爱华网www.51e-wisdom.comMBA伟大的商业灵感－获取灵感的原则第一章 获取灵感的原则获取商业灵感的过程，并不是神秘莫测的。有了一个灵感，意味着有了一项创新。我们要讨论的，是如何使商业创新是有效的，而且是有序的，其中有规律可循。创新是有组织的活动，因而在开展的过程中要遵循一定的原则。如果不根据这些原则去有目的地创新，面对机 会，我们只能失之交臂。所有经验丰富的医生都看到过“奇迹般痊愈”的病人。病人得了绝症后突然康复——有时是自然产生的，有时是通过虔诚的信念来治愈，或通过荒谬的饮食，或通过黑白颠倒的作息方式。只有顽固不化者才怀疑这种痊愈的发生，并将此视为“不科学”。其实，这就属于意外事件中的意外成功，只要深入研究，这一定能为一种新配方或新药品的产生而提供机遇。但是，医生没有这方面的打算，甚至对此有些忌讳 ——他们没有将这种奇迹写入课本之中，或教给学医的学生。他们认为，这种现象不会再现，无法教授，也学不来。但是，以意外事件为契机，开展有组织有目的创新活动的人却有许多，比如梅西公司(第二章中有详细讨论)。1．灵光乍现与系列灵感 创新是基于有组织＼有目的和有体系的方式产生的，不是普通人所认为的那样充满浪漫。 “灵光乍现”并不少见，但是“灵光乍现”只是创新的前奏，要转变为创新，还有很长的路去走。“糟糕的是，我所知道的灵光乍现还没有一个转变为创新，它们仍停留在点子阶段。”著名管理学家彼得·杜拉克这样说。历史记录的最伟大的创造天才首推达·芬奇。他的笔记本的每一页上都有一个惊人的主意——潜水艇或直升飞机或自动铸排机。但是这些都没有转化为带有16世纪的技术和材料的创新。事实上，在当吮的社会和经济中它们都不会被人们接受。每一个中学生都知道瓦特发明了蒸汽机。实际上他不是蒸汽机的真正发明者。科技史学家们知道，1712年，纽科门建造了第一台蒸汽机，而且进行了一些有用的工作：英国一个煤矿采用它来抽水。这两个人都是有组织、有目的、系统化的发明者，而瓦特的蒸汽机尤其符合创新的模式。它将新兴的知识(如何扩展一个平滑的汽缸体)和“缺损环节”的设计(冷凝器)结合到一个基于程序需要的创新中，纽科门的蒸汽机已经为它的接受铺设了道路(当 时已经有几千台投入使用)。但是这种燃烧发动机——含有我们现在所说的现代技术的真正“发明者”既不是纽科门，也不是瓦特，而是英裔爱尔兰化学家玻意耳。他发明发动机纯属“灵光乍现”。只是玻意耳的发明没有成功，也不可能成功。因为他利用火药的爆炸来推动活塞，这种方法会 把汽缸弄脏，每一个冲程都要把汽缸取出来清洗一次。玻意耳的想法首先启发了他的助手帕潘，然后是纽科门，最后是瓦特开发明了可行的发动机。天才玻意耳所拥有的只是聪明的点子，它属于点子历史的范畴，不属于科技或发明史。周密分析、勤奋而系统化地工作所产生的有目的的创新是可以作为创新实践来加以讨论和展示的。但是这也是所需要展示的全部，因为它至少占据了所有有效创新的90％，而且与其他领域一样，卓越的创新实行者只有靠训练，并真正掌握它才有成效。2．获取灵感的原则那么，代表创新的核心原则是什么?其中有几个 “做”——指必须要做到的事情；还有几个“不能做”—— 指尽量避免做的事情；另外还有一些我们所说的“条件”。那么，核心的创新原则是什么?即要有所为，有所不为。 始终都要做的事。有所为，是指在创新的始终都要做的事情。（1）有目的＼有系统的创新从分析机遇着手。不同的领域，不同的来源在不同的时间有不同的重要性。以人口为例，在基础工业程序中，对于寻找“缺损环节”的创新者来说，它是一个很小的问题。同样，新知识对于那些创造新的社会工具来满足变化的人口所产生的需求来说是微不足道的。但是，所有创新的采源必须有系统地加以分析，有系统地加以研究。仅仅是注意到它们是不够的，研究工作必须有组织有系统地定期进行。 （2）．创新既是概念的，又是感知的。因此创新第二个要做的事情是出去多看、多问、多听。这一项不能进行得太频繁。成功的创新者都利用左右两个大脑。他们一方面看数字，一方面又看人，他们分析出利用某个机遇需要什么样的创新。然后，他们走出去，观察客户和用户，了解他们的期望、价值观和他们的需要。这样做就可以知道创新的接受度和价值，还可以了解到这个或那个方案有没有达到人们的期望，符不符合人们的习惯。然后，你可以问：“创新应反映什么，人们才会使用或想用，并从它身上看到自己的机遇?”否则，你极有可能以错误的方式推出正确的创新——这就是某主要计算机程序生产商的遭遇。这家公司专为美国中学提供教学程序，但是对计算机有恐惧症的教师并没有使用这些优秀的程序，他们认为这种机器对他们根本没有帮助，反而是一种威胁。3．创新若要行之有效必须简单而专一。它只能做一件事情，否则就会一塌糊涂。如果它不够简单，就不能运作。每一种新事物总会遇到麻烦，如果太复杂，就难以修补，所有有效的创新都异常简单。事实上对创新的最大赞美莫过于人们说：“这太简单了，为什么我没有想到呢?”即使是产生新应用和新市场的创新也应该以专一、清晰和有计划的应用为标准，它应该专注于它所满足的特殊需求和它所产生的特殊最终结果。
4．有效的创新都是从不起眼处开始的。它们并不宏大。它们只试图做一件与众不同的事情。它可能是使用运输工具即使用铁轨，又采用电作动力——这个创新产生了路面电车；或者它可以小到只是把相同数量的火柴放人火柴盒中(以前是50个)，这产生了自动填充火柴的发明。这个点子的瑞典发明者成为垄断世界火柴市场达半个世纪之久的寡头。欲想“掀起一场工业革命”的宏伟主意和计划常常成为空想。创新最好能从小起步。开始只需要少量资金、少数几个人，而且只需要，有限的小市场。否则，就没有充足的时间来进行调整和改变，而及时调整和改变是创新成功所必需的。初始阶段，很少有创新是“基本正确”的。只有规模很小，对人员和资金的要求不高时才能进行必要的改变。5．成功创新的目标是领导地位。这是最后一个“要做到”的。它的最终目标不一定是“成为一个大企业”。事实上，没有人能够事先知道一个创新是将成就为大企业还是业绩平平。但是如果一个创新不从一开始就注重领导地位，那么它不可能有足够的创新意识，因而也不可能有所建树。旨在主宰一个行业或市场的战略与只期望在一个程序或市场中占据一小块获利点的战略是很不相同的。但是所有企业家战略，即目标为挖掘创新的战略必须在某一个环境中取得领导地位，否则其结果是为他人做嫁衣。 6．要注重吸收外来文化。创新有时是基于吸收外界的知识技术，模仿外来管理模式实现的。我们不妨把企业组织看作是一个有生命的“有机体”，那么，它只有在不断地“新陈代谢”中才能实现生长，而生长，则是创新的不断积累。日本就是在不断地学习和汲取外国文化精华，并不断使之与本土文化融和、创新而实现经济奇迹的。他们非常重视对美国企业管理经验的学习。那些有影响的美国管理书籍，很快被译为日文并十分畅销。美国著名管理学家彼得·杜拉克说，他的一些书籍在日本的销售量远远超过美国。另一位美国管理学家则感叹道：写出最有影响力的管理教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的是日本人。此外，他们还常请美国专家去讲课。日本人自己认为，对战后日本的经济复兴和日本作为经济强国的崛起有三位外国人——全是美国人——起了举足轻重的作用，他们分别是爱德华慈·戴明、约瑟夫·M·朱兰和彼得·杜拉克。不光如此，他们还经常派出由高级经理人员组成的代表团去美国考察。这里有一个实际的例子。当半导体问世时，钟表业的每一个人都认为使用半导体做动力，可以使钟表更准确、更可靠，而且比传统的上发条方式更便宜。瑞士钟表公司于是很快生产了石英数字表。但是他们在传统制表工艺上投入太多，致使他们决定逐步推出石英数字表，并在这漫长的时间里，将石英表的价格定得很高，使它成为奢侈晶。 与此同时，日本的精工舍本来是日本市场传统手表的制造商，但一贯的学习与兼收并蓄的精神让他们看到了机遇——打破传统，引进技术，生产石英表!这样，他们以极快的速度完善了生产石英表所需的各方面要求，并成为世界的标准。等到瑞士钟表公司醒悟过来时已经太迟了。精工表已经成为世界最畅销的手表，几乎把瑞士钟表公司挤出市场。7．要建立起激励创新的机制，使创新能够不断地实现。 随着产品或服务生命周期的日渐缩短，企业惟一不变的就是创新。而保持创新的持续性，就要建立激励机制。努力不懈地改良所有产品，一直是明尼苏达矿业制造公司(简称3M公司)的长处。他们在30年代生产出来的透明胶带是一项突破，得自火车绝缘体的研究。从那时候起，3M对胶带的兴趣维持不下，而且一直在改良产品，让模仿者追赶不及，并于1960年带动思高牌神奇胶带的革命。每当3M内部出现不同的产品改良方向时，公司都会让一些人循这些方向追踪下去。就算辛苦改良了半天，只稍稍提升了一点利润，公司也会勉励大家再接再厉。 《福布斯》杂志曾说，3M有个简单的经营原则： “任何市场、任何产品都不嫌小，只要有适当的组织，无数小产品就会像大产品一样有利可图。最重要的是3M管理阶层相信：积沙可以成塔，聚百川足以成江河。”不应该做的事有所不为，就是指企业在创新过程中不应该做的事情。第一，不要太聪明。如果创新想获得规模和重要地位，它们必须能够由普通人操作，由低能人或近于低能的人操作。因为，能力低下者是惟一充足和永远不衰竭的供应源。过于聪明，无论是在设计还是在操作上，几乎都注定失败。照相机原来都是摄影爱好者的宠物，待到傻瓜相机面世之后，它就成了广大旅游爱好者的贴身之物。 第二，不要花样过多，不要分心。不要一次做过多事情要专注，偏离核心的创新就会变得零散。核心不一定是技术或知识。事实上，在所有企业中，无论是营利性还是非营利性组织，市场是比知识和技术更好的统一核心。但是，创新工作必须有一个统一的核心，否则它们会分崩离析。创新需要有一种集中能量的统一努力支撑它，它还要求重要人员彼此之间要深入了解。而要达到这一点，同样需要一个统一的、共同的核心，分心和一心多用会损害这种统一的核心。 第三，要为现在进行创新，不要为未来创新。为现在进行创新!一个创新可能会有广泛的影响，也可能到20年后它才能完全成熟。以计算机为例，正如我们所看到的，直到20世纪70年代末，即第一款设备面世25年以后，它才开始对商业行为产生相当大的影响。但是从问世第一天开始，计算机就有现在常见的一些特殊用途，如进行科学计算、付薪水、模拟飞行、培训飞行员等。仅仅说“25年以后会有许多老年人需要这些”是远远不够的，我们必须能够说“现在有许多老年人用这个创新来改变状况，当然时间是对我们有利的——25年以后还会有更多老年人需要它”。但是除非现在立即应用它，否则创新很可能只会成为达·芬奇日记本中的图画而已——充其量也只是“聪明的点子”。而且现实生活中很少有人具有达·芬奇这样的天赋，单凭日记本就可以不朽。第一个完全懂得这三个警告的创新家可能是爱迪生。第四，要保守一些，不要太冒险。一位进行了一项基于程序创新，并且利用它建立了一家全球航天企业的著名的创新者兼企业家，曾经说：“我了解许多成功的创新者和企业家，包括我自己，都有一个共同点，而且只有这样一个共同点：不作‘冒险家’。我们都试图找出所要冒的风险，然后尽量将他们降至最低点，否则就没有人会成功了。就我个人而言，如果我是一个冒险者，就会做房地产或贸易。”彼得·杜拉克对此也有同感。一般人对创新者的描述——一本基于流行的心理学，一本基于好莱坞的方式——使他们看起来好像是超人和圆桌骑士的混合化身。其实他们大多数在现实生活中都不是浪漫人物，他们把大部分时间花在对流动资金的估算上，而非匆匆忙忙去冒险。创新当然有风险，但是，出去散步也同样有风险。其实，所有的经济行为都有“风险”，但是吃老本——即不创新——比创造明天风险更大。所有的创新者都成功地找出并限制了风险。他们成功地有系统地分析了创新机遇的来源，然后专注于挖掘这个机遇并充分利用它。成功的创新者是保守的－－他们不是专注于风险，而是专致于机遇。 获取灵感的其他条件此外，创新还有它自身的条件，这是通过总结创新活动本身而深化出来的。第一，韧新需要有高素质人材。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见，创新者比一般人更聪明。电脑的发明并且不断升级就有力地说明了这一点。另外，创新很少涉足多个领域。爱迪生的所有发明只限于电学领域。金融领域的创新者，如花旗银行，不可能在零售或医疗领域进行创新。创新与其他工作一样，讲究才干、天赋。当所有条件都具备时，创新就变成辛苦、专注和有目的的工作，需要勤奋、恒心和责任。第二，要想成功，就要扬长避短。对于直接进行创新的创新者本身，必须立足自己的长项。成功的创新者会在多方面看到机遇，但是，他们会问：“这些机遇中，哪个会最适合我，并能够发挥我的长处和实力?’’当然，从这一方面来说，创新与其他工作并无二致。但由于创新的风险和由此产生的对知识和实干能力的重视，因此，发挥长处对创新就显得尤为重要，而对于领导创新者进行创新的人来说，就要尽力引导“创新者”扬长避短，知人善任。此外，与其他工作一样，创新也讲究气质上的“吻合”。企业在他们并不真正懂得的领域不会有出色的表现，由自认为“严肃正经”的科学人士运营的医药公司不会在口红或香水这些“轻量级”的领域干出成就。因此，创新者需要在气质上与创新机遇合拍。这个机遇必须对他们非常重要而且有意义。否则，他们不会愿意投入到持之以恒、辛劳和令人沮丧的工作中，而这些又是成功的创新往往需要的。第三，要有聪明的点子。聪明的点子是创新的起点。例如，十个专利中就有七八个是由聪明的点子发展而来。大部分新企业都是建立在“聪明的点子”之上：拉链、圆珠笔、喷雾器、易拉罐等都是聪明的点子。许多企业所谓的研究，其目的就是为了发掘和挖掘点子，不论是为燕麦早餐或软饮料提供新口味，或想出更好的跑鞋，或是更好的不烧焦的熨斗等等。 第四，创新是经济与社会双重作用的结果。对一般人来说，它是顾客或老师或农民或眼科医生行为的一种改变，或是一种程序的变化——即人们工作或生产方式的变化。因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动。第五，创新要有稳健性。为了鼓励创新，人们常宽容、潇洒地说：“不要怕犯错误。”这在·中国改革开放初期也许是很必要的。因为那时的人们还不太习惯变革。创新，非常需要鼓励。但以“不要怕犯错误”的姿态对待创新是鲁莽的，也是对创新的错误的认识。“不要怕犯错误”往往意味着冒险，而创新决不是冒险。联想集团企业文化中也说道： “在思路上要大胆设想，在操作上要小心求证。创新不是盲动，而是在充分讨论后的果敢行动。”实际上，事业心强的人之所以甘冒创新的风险，并不 是因为他们喜欢冒险，而是他们明白，如果不去创新，将面临着更大的风险o “维护昨天比创造明天的风险更大”。一位企业家明知可能会犯错误而仍然去创新，与其说是无畏的开拓行为，勿宁说是不得已而为之的负责任行为。如果说19世纪最大的发明是发明了“发明”一词，那么也可以说20世纪最大的创新就是创造了“创新”的概念。人类创新的历史也许同人类的发展历史一样悠久，但是只有到了20世纪，特别是20世纪后几十年，人们才真正感受到创新对于一个人、一个组织乃至一个国家是多么的重要。美国《财富》杂志在分析总结全球最有竞争力的企业的成功经验时指出，他们成功来自于“第一是创新，第二是创新，第三还是创新”o在当今世界，创新简直就成了发展的同义词。进入新的世纪，面对迅速多变的环境，人们必须以创新的精神去迎接挑战，抓住机遇，而不断的创新又会使社会发生更加迅速的变化。变化——创新——变化是一个永无止境的螺旋式的前进过程。不要说拒绝创新，就是创新得稍慢一点，都可能被发展的大潮所淹没。 第二章 重视意外事件意外事件，是指出乎于人们计划、设想的程序或发展趋势的事件。就事件本身对个体或组织行为的功效或作用来说，分为意外的成功和意外的失败。意外的成功即“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，“无心插柳柳成荫”；意外的失败，即在工作中，“半路杀出个程咬金”，由于外在因素的影响，“扰乱了全盘棋”。不论意外的成功，抑或意外的失败，只要管理人员真正地正视起来，具体、细致、客观地分析它们发生的前因后果，将会收到“别有洞天”的效果。1．意外的成功没有哪一种来源比意外的成功能提供更多的成功创新的机遇，而且，它所提供的创新机遇风险最小。但是，意外的成功却没有得到多大的重视，人们往往在“逢凶化吉”之时，认为“天助我也”，是“天时、地利、人和”促成了工作开展的顺利、成功。殊不知，偶然中也有必然。只有能够抓住意外成功的个人或组织，对其加以分析考察，才能使自身的工作有所创新，更上一层楼。DDT是二次世界大战期间发明的，用来保护美国士兵不受热带蚊虫侵蚀的。而一些商人却发现，DDT用在农牧业上，保护农作物和牲畜免遭昆虫侵害，效果甚好。虽然最后由于它太有效以至遭到禁用，但是，一位将它应用于农业上的不起眼的士兵却大发其财。 拒绝意外的成功30年前，纽约最大的百货商场梅西公司，由于家电的销售增长势头逼人，令其大惑不解，并忧心忡忡。当时的总裁对彼得·杜拉克说： “我们以前主要向进采买时装的顾客推销家电产品，而现在正好相反，向买家电产品的顾客推销时装o”同时，他还坚持认为： “像我们这种商店，时装销售额占70％才算正常和健康，家电产品增长过快，现在已占总额3／5，这真是太不正常了。我们竭尽全力使时装销售恢复到正常的比例，但却没有任何效果。现在，惟一的办法是将家电产品销售压下去，回到它们应有的位置。” 看过这个例子，你一定觉得，这个总裁是不是疯了。虽然“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，但是，通过“现象”看“本质”，也应该能意识到家电时代的到来吧!由于总裁固执己见并一再压缩家电销售，致使梅西公司在以后20年中每况愈下。对此，有许多不同的解释。有人说，梅西的衰落，可能因规模过大而造成浪费等等。实际上，1970年以后，新的管理者入主梅西公司，改变了经营重点，接受家电产品的贡献后，梅西公司再展雄风。这个例子似乎有些极端，至少某些人会这么认为，使梅西公司转危为安的是新任管理者经营重点和经营方向的改变。但是，大多数管理者却不能这样做——接受意外的成功确实不是一件很容易的事。或许他们对自己愚蠢的行为浑然不知，但是，有时，即使他们知道，也需要决心和面对现实的勇气和意愿，以及足够的谦逊。不愿意接受意外的成功的直接后果是使自身竞争力下降，失去顾客，赢利减少，甚至会出现资不抵债的情况。 二次世界大战后不久，一家小规。模的印度工程公司买下了生产配有电动机的欧式自行车的许可权。这种自行车非常适合印度市场，但销路却一直不好·。但是，这家小公司的一位职员注意到，有许多订单只专门订购小发动机。原来，农民将发动机从．自行车上卸下来用到灌溉水泵上。在此之前，这些水泵都是手工操作的。当职员向老板建议只卖水泵时，老板断然否决。这样，公司的销售规模一直没扩大。后来人力成本、税收等其他开支的扩大，导致公司的破产。接受意外的成功接受意外成功，则会加强自身竞争力，增加顾客和赢利。在梅西公司将意外的成功拒之门外的时候，纽约另一家零售商店布鲁明·戴尔却利用了同样的意外成功，从而登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布鲁明·戴尔顶多排在第四位，时装销售比梅西的还要多。但是，当家电产品的销售在50年代初开始攀升时，布鲁明·戴尔抓住了这个机会。它认识到发生了意外之事，并对此进行了分析。然后，在它的家庭用具部附近选了一个新地点，同时转换了时装、服饰的销售重点以吸引新顾客。对这个顾客层而言，家电产品的火爆只是一种征兆而已。梅西在销售额上虽然仍是纽约市场的第一名。但是布鲁明·戴尔已经成为“纽约最灵巧的商店”。而那些30年前角逐这个头衔的许多商店——包括当时许多仅次于梅西的商店和百思特这样的1950年的时装大王们——均已无声无息地消失了。在印度工程公司拒绝建议时，小职员毅然辞职，另立门户，开办一家专门销售水泵的企业。现在，这家公司已经成为世界上最大的灌溉水泵厂商，每年销售数百万台，它的水泵彻底改变了整个东南亚的农作方式。IBM的发展史IBM的发展史同样表明了对意外成功加以注意所能产生的效果。IBM之所以有今天的辉煌，在很大程度上是两次主动利用意外成功的结果。30年代初期，IBM几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计出了第一台银行用的电子机械记账器，但是美国银行在30年代初的大萧条时期并不想添置新设备。那时，IBM就有不减员的政策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。当IBM正处于低谷时——II·故事就此发生了，一天，IBM的创建人老托马斯·华森参加一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，说道：“你就是IBM的华森先生吗?你的销售经理为什么拒绝向我演示你们的机器?”“一位女士要记账器做什么?”华森有点丈二和尚摸不着头脑。当她表明自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍然大惑不解，因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，图书馆的大门刚开，他就来了。 在当时，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，华森离开图书馆时，手中拿着一份足够发下月工资的订单。后来，只要谈起这件事，他就会笑着说：“我创建了一个新政策：先交款，后送货。”15年后，IBM生产了最早的计算机。与其他美国公司生产的早期计算机一样，IBM的计算机只用于科学研究。事实上，IBM向计算机行业进军，很大程度上是因为华森对天文学的兴趣。IBM的计算机第一次在麦迪逊大街的展示窗口与大众见面时，演示了用程序计算月亮过去、现在和未来的所有盈亏。后来，紧接着企业开始购买这朵“科技的奇葩”，用于普通的事务上，如薪资计算等。尤尼瓦克公司虽然拥有当时最先进的、最适用于商业用途的计算机，但是却并；下想因供应商界而辱没它的科技奇迹。IBM虽然也对商业对计算机的需求感到吃惊，但是它很快就做出了回应。它主动牺牲了自己的设计，而使用竞争对手一尤尼瓦克的产品设计，因为IBM的设计并不特别适合记账o 4年之内，IBM就获得了计算机市场的领先地位o IBM也愿意站在商业的立场来满足商业的需求。例如，它为商业培训编程人员等。
