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在上个世纪的很长一段时间内，股东们所需要的仅仅是一个可预期的收入增长，因此企业领导者可以根据以往的经验向股东们提交预期的收入评估，每年只需要对战略做小规模调整；而对于高科技公司来说，产品创新带来的利润很优厚，因其高科技含量，企业得以用一个拥有优厚利润和较长时间计划的方式去经营公司。因此，对于大公司的高层管理人员来说只有一个明确目标，就是尽量减少震荡，维持公司的稳定状况，即使在变革中。
因此，透过历史看管理，我们可以发现早期的企业变革研究主要围绕成熟的大公司如何避免走向衰弱展开，而随着新经济时代的到来，现在更多的企业为了快速成长而进行变革和创新。正如惠普主席兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳最近在谈到HP动成长企业时说道：“作为一名领先者，企业必须能够驾驭变化，使变化朝着对自己有利的一面发展。”
变革的密码—O理论和E理论
“过去的经验告诉我，在企业进行成长性改革的过程当中，基于经济价值（Economic Value）为基础的E 理论，和基于组织能力（Organizational Capability）为基础的O理论都非常重要，使用这两种理论模式都能直接或者间接地帮助企业实现部分变革目标。”致力于研究变革理论的哈佛商学院企业管理教授迈克尔·比尔（Michael Beer）教授认为：“单独使用每一种理论都需要付出代价，而且常常是企业不愿意付出的代价。”
事实上，更多的公司在变革中普遍采用的是E理论战略，在这种“硬性”的变革模式中，股东价值最大化是公司成功的惟一衡量标准，变革过程通常采用经济刺激、机构精简、重组裁员等手段。但是迈克尔教授认为这种方式无法培育出有助于公司获得持续竞争优势的能力——包括高度的责任感、有效的协调、充分的沟通和突出的创造力。而坚持O理论的企业领导会发现，当公司的基本结构体系需要变革时，企业文化为公司带来的收益却不足以完全抵消随之而来的各种冲突所要付出的代价。
所以在传统的变革理论中，将E理论和O理论结合使用最简单的方法就是顺次运用它们。有些公司在这方面做得非常成功，比如著名的通用电气公司（General Electric，GE）的CEO杰克·韦尔奇就是基于E理论开始重组公司、推行变革的。当时韦尔奇曾经明确宣布，在GE的所有业务中，除非能达到产业中的数一数二地位，否则全部需要重组、出售或者砍掉。在这一大刀阔斧的变革中，韦尔奇精简压缩了GE的官僚机构。从1981至1985年，GE的员工总数从41.2万人锐减到29.9万人，60%的公司职能部门工作人员被解雇。其中，计划和财务部门大部分人员都被裁减。
在卸下了包袱之后，韦尔奇立刻开始使用基于O理论的变革战略。从1985年，韦尔奇提出了一系列旨在变革GE文化的重要举措。他在公司内部宣布:GE必须成为无边界公司，所有部门的领导人必须在公开场合接受下属的质询。积极的反馈和公开的沟通有效地消除了GE的官僚主义作风。接着，韦尔奇很快又将这套新的运行准则应用到了GE的全球业务中。
随着劳动力迁移、全球资本流动以及瞬间通讯设施的出现，使得企业高管们原来希望的稳定在瞬间灰飞烟灭。在标准化高度发达和提高的科技行业，产品的差异性越来越小，企业从产品本身中得来的利润也越来越薄。因此，就对企业的管理提出了很大的改变的要求。正如当沙漠转变成平原时，自然界的胜利者必然也要由骆驼换成雄狮一样，随着高新技术飞速发展的市场环境的到来，已经存在60多年的惠普之道也正在做出新的改变。
领导力框架
在迈克尔教授看来“惠普曾经是美国公司中运用O理论变革的典范。”因为坚持O理论的企业领导人更看重增强企业的“软件”—组织文化、行为、员工态度等。这从HP的创始人之一比尔·休利特所宣扬的惠普之道中就可以看出：“当公司为员工提供一个好的环境，员工自然就会表现出他最杰出的一面。”与此同时，HP著名的车库法则被视为员工行为的准则。
“然而在今天的全球金融体系中，企业的现实经营业绩更受关注。”迈克尔教授一针见血地指出：“坚持O理论的CEO们会发现，他们对员工的高度忠诚和责任感往往会成为做出果断决策的绊脚石。”
“我们的研究显示：同时将E 理论和O理论的完美结合，可以达到公司提高股东价值和塑造企业文化的目标，可能成为公司持续竞争优势的源泉。”迈克尔教授指出：“当然这需要坚强的意志、高超的技巧和过人的智慧。”而自从两年前合并康柏掀起IT业界的惊人浪潮以后，新惠普似乎就一直努力在实现这个完美的结合，其中最引人注目的改变就是赋予了惠普之道新的内涵——领导力框架。
“在我们公司某些事情必须是一致的，是要在所有员工当中共同分享的，那就是我们的远景、我们的目标和我们的战略，这些在任何国家、任何部门都必须是一致的，每一位员工应该知道和理解。在HP内部我们称之为‘领导力框架体系’。” 卡莉在很多场合如此强调。
在这套HP用来应对瞬息万变市场变化的核心方法论中，包涵了四个方面内容：经营目标与成长战略、组织结构与运营模式、企业文化与行为准则、以及成效和薪酬政策（见下图）。其中的第一部分是企业经营目标，它是市场价值定位与成长的战略，也就是企业发展与适应环境的战略。这个战略要随着市场的变化、客户的需要而不断调整。当然，仅调整战略是不够的，还要考虑实践这个战略所必需的组织结构和运营模式。第二部分的组织结构和运营模式必须能够非常清楚地反映实践这个战略所需具备的各种不同职能与它所配套的管理模式；第四部分是配套的评判标准与奖励政策。毫无疑问，我们从这里看到的更多的是基于E理论的变革管理模式。
事实上，领导力框架正在给HP带来种种微妙的变化：过去，HP的经营目标更多的是追求最美好的东西，现在则更关注“追求第一”，原因是在成熟的市场环境中，企业不做第一就无法生存，如果仍然追求美好，可能HP会成为被兼并的对象；过去，HP的评测只强调完成目标，现在则明确列举三大硬指标：营业收入、利润和市场占有率；上述这些变化，都是在合并康柏之后发生的。
但是这个四方形的模式中，同时还糅合了O理论的原则，那就是被卡莉称为“整个系统的软性部分”——也就是上图上的第三部分：公司的价值观和行为准则，即HP的企业文化。“我们的价值观必须是一致的，比如说热忱对待客户，这是我们最重要的价值观之一。这种价值观能够为员工所了解，所接受。还有高水平的诚信度、回馈社会。”卡莉强调说。这种对企业精神的革新和贯彻，甚至可以从HP的企业标识上窥见一斑：过去HP企业识别形象是公司Logo之后加上Hewlett和Packard的名字，现在改为Logo下面加Invent，期望重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道HP正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值，等等。
事实上任何企业在制定经营目标时，已经决定了这个公司的企业文化了，对于HP而言，目标就是成为全球第一的高科技公司，因为在今天的IT行业生存竞争中，新惠普更注重把自己怎样变成为狮子，这也是合并之后 “越大越好”的惠普公司精神改变。在全球的高科技企业中，HP的创新不单是技术层面的，更是包含了组织与管理在内的全面创新。HP的管理有赖于协作—存在于无数团队之间以及遍及整个公司的正式、非正式网络之间的协作。卡莉·费奥瑞纳说：“组织中有尚未挖掘的潜能和活力，我们的任务就是找到它、利用它、开发它、并将它集中在适当的机会和适当的问题上。”她指出，跨越各种边界的协作，是企业发展和成功的关键。
“对一个真正成功的企业而言，文化基础不是独立存在的，他永远是与公司的长远策略、成熟的管理机制和创新的产品和服务相互依存和互补。”HP全球副总裁兼中国区总裁孙振耀说道。两年前的合并结束之后，HP要求员工首先注重于纵向的协作，侧重对其各自的组织进行调整和定位来获得成功。这包括挑选关键人员、将系统和流程部署到位，并决定产品和服务蓝图，同时密切关注客户的动向，防止竞争对手钻空子得到机会。
当纵向工作取得了进展之后，卡莉和HP其他领导者也开始强调横向协作的重要性。虽然HP所有的业务预计都能够获利丰厚，并在各自的领域保持领先地位，但是他们也希望能找到一种方法，可以充分利用公司丰富的技术、服务和解决方案组合，以一种统一的方式走向市场。
“HP 的协作管理使得领导力框架的四个部分就像四个齿轮一样，互相紧密连接，不可缺一。我们在调整任何一部分时，都要回顾和检讨其他三个部分有没有做改变。我们所提倡的动成长企业“动”的含义，就是反映在四个齿轮的互动关系上。”中国惠普总裁孙振耀说。其实，这四个部分的有机完美结合也就意味着E理论和O理论完美结合，即迈克尔教授所推崇的变革状况：企业在培育组织能力的同时令股东满意。“那些能够把“硬性”变革方法和“软性”变革 方法有机结合起来的公司，将在盈利能力和生产率方面获得双丰收，并很可能由此获得持续竞争优势。而且，在公司重组时，也能缓解社会各界对公司变革的忧虑。”迈克尔教授指出。当然，我们无法现在就肯定在卡莉手中重新焕发光彩的新惠普之道是否就是O理论和E理论的完美结合，因为GE化了近20年的时间才证明O理论和E理论顺次使用的真正见效，而新惠普飞速奔向未来的过程则刚刚开始两年。无论如何，也许正如卡莉所说：“HP的广告结束语是‘一切皆有可能’。也许有人会说这只是一个宣传口号，但是我相信这是可以做到的。我并不认为一切都简简单单、一蹴而就，但是我确实相信‘一切皆有可能’
