爱华网突破是企业的一级创新，足以塑造一个新兴企业或者改造现有企业的核心组成部分。突破创新从根本上改变某一市场潜在的客户服务标准、成本地位、生产周期以及价值取向（value propositions），这对突破冠军是有利的。突破打破了平静的市场，给突破公司以更大的发展空间，打击对手，猎取或重新夺回市场份额。大规模、长时间而且技术含量高、改革力度大的一些创举常常会导致突破的出现；突破带来的是跨越式的发展，企业效绩、财务成果以及市场地位的提高。理论上讲，突破可以带来诸如收入、利润、市场和价值份额增加等多维的竞争优势。
突破关键点：
把握现有核心业务紧盯多样化市场在我们进行调查研究的十几家突破公司中，发现他们都不拘泥，不迷信“成功的市场领导者只能在某一单方面赢得竞争优势”的原则。因此，单向性公司（眼睛只盯着某一单方面竞争优势的公司。——译者注）要当心：某一产业中，只有拥有生产成本、产品质量、生产周期、客户服务及产品领先等多方面优势的公司，才能掌握较大把握、下对“筹码”，维护自己的市场领导地位。许多突破公司都是这样把市场竞争的多维优势转化成为市场的领导地位。当然，竞争的领导地位永远都不可能是静止的、一成不变的，竞争是动态的，因而任何公司的领导地位都是暂时的，只有不断的创新才是维系市场领导地位的重中之重。
突破公司的实绩告诉我们，在现有核心业务中实施新的卓越运营模式必须和公司发展的新业务紧密结合。既要全力以赴“吃着碗里的”，又要精力充沛、激情万丈地“ 盯着锅里的”。这的确是令人难以抉择的“两难”的矛盾。突破公司总是展示出其特有的执着：把握现有的核心业务和市场，但不排斥多样化的业务和市场。
其实你的公司也能取得类似的业绩。市场领导者地位总是青睐那些锐意革新、成功突破的公司。所以无论你的公司是大是小，是老牌的、新兴的还是其他的竞争公司，你要迈出的第一步就是集中全力于突破战略上。
新兴公司要取得成功，就必须透过现存的市场标准，放眼未来，做好计划定好位；必须有新思路、新战略、新产品、新业绩，才能在不断变化发展的市场上站稳脚跟、谋求发展。
如果你的公司是个老牌公司，你必须首先在精神上、心理上做好企业转型的准备。首先，你要从一个“局外人”的角度来研究、分析你自己的公司；其次，要把自己从传统的运作方式及公司内部纷繁的人际关系中摆脱出来；第三，不要让公司内部出现两种声音和两种结构，那样并不能取悦你的客户；第四，不要由于公司内部结构的局限性而绑住自己的手脚，不去做重新杀入市场的计划。事实上，公司内部的人际关系从根本上说和你未来公司发展模式相关性不大。
突破的战略要点
成功的突破公司都有着共同的特点，即他们思考问题的态度和解决问题的方法大致相同。这些重要的特点最终又分为两大类：一是“战略方法论及原则”，二是“领导哲学及实践”。我们要集中精力讨论前者，因为战略层次的问题是所有公司寻求突破最基本的关键所在。寻求突破通常有以下战略原则可以遵循：
制定宏伟目标
制定宏伟目标迫使我们要换角度思考、换方法行事，要考虑可行的技术平台，突破改革的创新点就常常孕育其中。
汽车保险业正好就是一个恰当的佐证。长期以来，损失理赔清单一直是保险业里客户对公司表示不满或要求退保的一个原始资料。“进步保险公司”从中找到与众不同的机遇：为客户提供最快捷、最友善的损失理赔服务，还投资3000多万美元建设现代汽车理赔管理系统（PACMAN）。
在进行改革创新的过程中，进步保险公司管理层人士开始注意到理赔实施中一些非常有趣的现象：理赔周期缩短，理赔费用也随之减少；快速理赔不仅减少了处理和管理的中间费用，同时诉讼费用、医药理赔、欺诈行为以及客户退保也相应减少了。因此，速度就是经济。
这一发现让进步保险公司的首席执行官彼得刘易斯制定了一个宏伟目标：既然快捷理赔便于客户利于公司，进步保险公司就要理赔迅速！进步保险公司在理赔方式上的突破使公司重新雄踞汽车保险产业一条龙的龙头地位。由于有成本优势和服务优势在手，进步保险公司现在又制定了新的宏伟目标，那就是要做的更大、成为世界最大的汽车保险公司。运用先进技术，力求运营优异
许多企业和机构面对垂手可得的技术反应迟钝，不能迅速加以吸收、利用，因而突破公司不只是那些较早使用新技术的公司，凡是在新技术推广之前就能密切关注新技术研发的公司都可能有所突破有所创新。这些公司总是和技术专利拥有者密切合作，做好推广前的测试工作和新技术的更新换代工作。他们在新技术新系统方面的投资也不会超过其他公司，但是他们把主要的资金投到某一高新技术最前沿问题的研发上。
总部在犹他州的CR England 货车运输公司即是上述运营方式最好的实践者。和许多突破公司一样，CR England公司也是“绝处逢生”。20世纪80年代运输业州际间的违规操作引发了激烈的价格竞争，导致一连串儿的破产。违规操作引发的危机迫使运输公司屏弃传统做法和经营哲学，突破成为运输产业的技术“排头兵”。从20世纪80年代起，CR England公司就率先在其运输工具上使用了卫星通信系统，从而能够更有效地选择线路、调度车辆、改善客户服务质量。CR England公司的成功之处在于他们较好地使用了被称为MBI的“信息管理”。突破公司所关注的并不是技术本身，只是关注公司运营环境所适合的技术及其解决公司困境的能力！CR England公司在运营活动的各个方面都表现出执着的努力，这一点对于许多突破公司来说都具有典型性。
优先考虑流程创新
突破公司着眼于跨越式发展，而不是渐进式的改进。20世纪80年代末期，美国标准公司（American Standard）负担上亿美元的债务，成为布莱克与德克公司 (Black and Decker)恶意收购的目标。公司首席执行官伊曼纽尔·马诺·坎坡瑞斯（Emanuel “Mano”Kampouris）断定，偿还巨大债务的资金还得由公司内部想办法解决。美国标准公司引进一项名为“需求流技术（DFT）”的创新计划，专门用于解决营运资本和减少存货的问题。DFT 计划按客户需求进行生产，并随时消除成品清单，这样公司就摆脱了成品库存堆积的传统生产模式，转向“按客户具体需求生产”的新模式。此外，公司还通过大量缩短生产周期来减少生产过程中产品的库存量，坎坡瑞斯将之称为TNT计划（一项在两年内将库存周转次数增加一倍的计划），其目的在于将存货周转次数翻倍，用以抵消5亿美元的现金债务，挽救公司使公司不至于破产。坎坡瑞斯取消了所有的财务奖励，用一项措施来替代：营运资本每降低5000万美元，美国标准公司就向1000个人支付奖金。到2001年，占销售收一定比例的运营资金已经从10%几乎降到约2% —— 下降了三分之二还要多。美国标准公司大难不死，终于从财务危机中走了出来。要取得这样极端的成果必须走流程创新之路。
要取得突破，就要把重点放在建立明天的流程上而不是对今天的流程进行改进。
如果你的公司是个老牌公司，你必须首先在精神上、心理上做好突破的准备。要从一个“局外人”的角度来研究、分析你自己的公司；不要让公司内部出现两种声音和两种结构，那样并不能取悦你的客户；更不要由于公司内部结构的局限性而绑住自己的手脚，不去做重新杀入市场的计划。事实上，公司内部的人际关系从根本上说和你未来公司发展模式相关性不大。
创造性地使用人力资源
突破让人们重新定义工作和职责。进步保险公司的理赔代理过去窝在公司总部狭小的办公室里按部就班正常办公（从上午9点至下午5点），而现在是在“移动办公室”里每天工作12个小时。
全国信用产业公司的信贷员就有权决定是否核准放款，而在过去他们只不过是无足轻重的小喽罗。他们有权使用强大的支持技术，可以使他们快捷有效地处理业务并为客户提供优质服务，其结果就是让方方面面都满意。公司职员得到的是客户的赞誉、由于工作效率提高而有望加薪、工作上有更大的自主性、更多的权利，并且还会由于公司的日益壮大而使自己的工作更有保障。而所有这一切都能使公司职员产生更大的满足感。因此突破公司在创造性地更新、扩展公司业务的同时，有效地激发了公司职员的想象力和创新力，成功地让公司职员承担了更多的义务。
（本文节选自作者所著《突破》一书，该书中文版即将由电子工业出版社出版。本文略有删改。）
