爱华网“飞单”就是指销售员将本企业客户的定单私自转卖给竞争企业赚取高额回报的行为。它是现阶段许多发展中企业，尤其是中型企业，及待解决的管理难题。 当前，企业管理“飞单”的通常做法可以归结为两种：“紧盯”和“放任”。
“紧盯”就是销售主管采取关注销售员的每一笔定单，并且主动与所有关键人物建立联系的管理方法。这种方法的实质是从客户控制的角度去控制定单的流向。
“放任”就是销售主管有意识的采取只关注销售员当期销量任务的完成状况，而不关注其实际定单的获取量。这种方式使得企业与销售员之间一定程度地转变为定单的买卖关系，当然企业是定单的优先获取者。
然而，实践证明仅仅依靠以上方式管理“飞单”效果并不好。
“紧盯”是企业发展初期管理定单的一个有效方法，因为创业初期企业人员少、业务量也不大，此时勤奋的销售主管完全有精力及时跟踪每一笔重要定单。
然而，随着企业的不断发展，人员及业务量的持续增长，这种管理方法就会变得越来越没有效率：一是因为人的精力总是有限的，再勤奋的主管一天中工作的时间最多也只有24小时，况且随着企业的逐步发展，高层主管用于管理实践的时间比例还将会倍数减少；二是因为企业管理实践中存在管理者的管理意愿随着层级的下降而加速下降的现象，也就是，越是基层的销售主管“不管”或“少管”的倾向越显著。
同时，“紧盯”方式还会造成企业对个别主要销售主管的依赖程度严重，不利于企业的长期发展。这主要体现在以下两个方面：一是企业的发展水平受到主要销售主管能力上限的限制，因为他们具有决定企业命运的能力。在现实生活中，随着市场的变化及企业发展到新的阶段，多数原先的主要销售主管因为受社会背景、生活经历、知识结构等的限制不能适应企业的发展，从而转变为阻碍企业进步的主要障碍。二是企业的经营风险会随着主要销售主管个人能力的增强而增大，一旦企业的集体利益与他们的个人利益发生冲突，或者有更加优厚的个人利益诱惑他们，使得他们离开企业，都会对企业造成致命的伤害。
此外，“紧盯”方式对于销售员个人能力发挥的限制作用，不但会降低企业对市场变化及竞争的反应速度和效率，还会影响销售员个人的满意程度，降低其对企业的认同和归属程度。
“放任”的方式听起来是一个不可能发生的管理方式，然而，它却是现实生活中极其普遍的管理方式，或明或暗的存在于许多企业当中。除了管理者管理幅度以及企业管理机制以外，企业对于短期利益的追逐是造成这种现状的主要原因。
运用这种方式的企业对于销售员，尤其是成熟销售员，的实际控制能力很弱，有价值人员的流动率偏高，销售部门始终处于培训及发展人员的状态，难以维系高效、稳定的团队。
显然，“放任”的方式不仅不利于企业保持长期稳定的发展，而且客观上还会使得“飞单”的状况更加恶化。
那么，企业采取怎样的管理方法才能够更加有效的遏制“飞单”呢？
要解决以上的问题，企业首先必须分析并了解 “飞单”产生的主要原因：
a)产品品牌及企业形象缺乏是导致企业长期“飞单”的根本原因。
在同等条件下，客户总是希望能够尽可能的降低交易风险，而良好的品牌或者企业形象都意味着交易风险的降低。
产品品牌缺乏是指客户在选择产品的过程中，起到作用的只是产品的功能或者利益，品牌的影响力几乎为零。也就是说，企业品牌基本上只具有商标的作用。
同样，企业形象缺乏反映了企业的信用、信誉等水平很低，难以获得客户的认同。
总之，产品品牌及企业形象缺乏反应了企业的附加价值水平很低，因此，企业的销售只能依赖于销售员的个人能力。
b)企业对销售人员的管理机制不完善是导致“飞单”的基本条件。
管理机制不完善是指企业对于销售员的业务过程缺乏有效的跟踪和控制手段。业务过程包括事前、事中和事后三部分。
c)销售人员对企业缺乏认同则是“飞单”的推动因素。
对企业缺乏认同是指销售人员对企业的前途或者自己在企业中的发展缺乏信心，也就是说，销售人员根本没有在企业中长期发展的计划。
d)销售员的个人素质及当期状态是导致“飞单”的直接原因。
通常情况下，出于对个人职业生涯的考虑，即使条件允许，多数销售员也不倾向于主动使用“飞单”，只有少数个人素质或者当期状态不佳的人才是“飞单”的主动使用者。
综合分析以上原因，可以看出：企业要彻底有效的解决“飞单”问题，必须依靠一系列管理手段的综合效应。
这一系列手段中既需要包含长期的解决措施，也需要包含短期的控制措施。
就长期解决措施而言，企业至少需要实现以下两个方面：
1、企业必须重视产品品牌及企业形象的建设，这是企业解决“飞单”问题的根本办法。
只有通过产品品牌及良好企业形象的建立，通过附加价值的不断扩大，企业才能彻底摆脱对销售人员个人能力的依赖，彻底解决“飞单”问题。
2、企业还必须重视强化企业内部文化的建设。
有效的内部文化建设，一方面可以提高员工对企业未来前景的预期，坚定其为企业贡献，与企业共同发展的信念；另一方面可以提高员工对企业的满意度和归属感，增加其“飞单”的预期心理成本。
就短期控制措施而言，企业则需要实现以下四个方面：
1、企业应当根据销售业务的涉及内容，尽可能的分解业务沟通功能。也就是将原先销售人员与客户代表一对一交易的过程，转化为由销售人员牵头，相关部门人员共同参与的群体交易过程。
以软件产品销售为例：
可以看出，在常见模式中，销售员充当了业务全过程的操作者，垄断了所有的交易信息；而在建议模型中，销售员只是充当了业务运作的组织者的角色。这样的方式既可以大幅度提高企业客户服务的实际水平，有可以发挥业务构成中互相约束的作用，提高企业对于业务过程事中的控制能力。
2、企业还应当重视约束机制的建立和完善。
保存完备的客户资料信息是企业约束机制保持有效运作的重要条件，因此，企业首先必须建立完善的客户资料保存制度。
通常情况下，企业的约束机制应当包括三个部分：业务过程的事前报告、事中分解和事后审计制度。其中：事前报告机制是指企业必须建立一套销售项目的开发、选择、运作的事前报告规则，目的是使得企业能够在销售项目运作初期就具有项目追踪和控制的能力。事后审计制度是指企业必须建立一套制度化的审计规则。需要注意的是，事后审计制度必须有相应的惩罚制度相配套，否则审计制度只会转化为一种形式，而不能发挥其控制“飞单”的真正目的。
约束机制的关键在于每个环节都必须留下可以反复核对的痕迹。
3、完善激励机制及人员使用机制也是企业消除“飞单”的重要措施。其中，激励机制的关键在于适度，也就是说激励措施的力度既不能大，也不能小。力度小了起不到控制“飞单”的作用，力度大了增加了企业的成本，减少了企业的竞争能力。人员使用机制的关键在于把好人员的基本素质关，力争将具有“飞单”风险的人员挡在企业之外。
4、完善管理机制，特别是销售主管管理机制，是企业消除“飞单”的直接措施。需要注意的是对于销售人员当期状态的了解和处理也是管理机制完善的重要内容。
最后，企业还需要认识到：真正有效的“飞单”控制措施是一个需要较长时间才能实现的系统工程。在这个工程的实现过程中，企业必须努力处理好短期与长期的关系，因为要建立长期有效的控制系统必然会一定程度的影响企业的短期利益。因此，在这个过程中，企业必须努力保持适度的系统推进速度，才能实现企业短期可承受影响程度内的长期控制系统的最早实现。
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