爱华网近年来，市场环境的急剧变化使原有渠道（也叫“通路”）难以适应厂商对“市场占有率”及“市场覆盖率”的要求；同时，消费者的行为特征也发生了许多变化，其购买动机更趋理性，方便、快捷、高性价比成为消费者选购商品的重要依据。
面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出，通路现状与通路效率、成本优势之间已呈不适应状态。市场环境的变化对通路模式和管理方式提出了新的要求，通路创新成为21世纪中国企业面临的重大战略课题。
八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的创新之道。但在林林总总的创新模式中，有一个共同的趋势：渠道的扁平化！可以说，“渠道扁平化”是近几年来渠道创新的主流，并且将继续主导渠道变革的方向。在此主旋律下，一些企业和人士相继提出了“告别经销商”这一响亮的口号，这一口号反应了企业在微利时代的必然选择和渠道发展趋势。
一、“婚姻”不再甜蜜 分销代理制在20世纪90年代前、中期风行全国，国外产品进入中国也大多采用这种模式。但是，随着市场成熟度的提高、利润的降低，仅仅通过增加分销商数量、提高销售额已无法实现厂商共荣。过高的销售成本在吞噬着企业的利润，冗长的销售渠道使信息传递速度放慢、市场反馈迟钝——分销商无法跟上厂家的步伐（无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家全国范围的促销活动），厂家也无法快速对市场变化做出反应。在传统分销体系下，制造商经常会面临以下令人烦心的事情：“窜货”使市场或正在启动的市场一片混乱；经销商仿佛永远喂不饱——他们随意向企业伸手，不断增加的各种费用及要求大大增加了企业的营销成本及经营风险；经销商的忠诚度下降，时常会给企业带来各种损失；经销商信用状况的恶化给企业的经营活动带来了极大的风险；部分经销商“利”字当头，在与厂家合作的过程中表现出明显的投机性、功利性和短期性；渠道网络成员的经营管理素质偏低，往往缺乏敬业精神；渠道成员普遍缺乏营销意识——可能很少开展市场调查、很少制定营销战略和计划，销量下降只知道抱怨；大户的问题正变得日趋严重；渠道网络状态的多样、复杂、混乱造成企业在市场计划、执行、推广、监查、反馈等方面的盲目性，难以形成真正意义上的信息共享、利益共享的营销网络；如此等等。
曾经幸福的厂商“婚姻”看起来已经不再那么甜蜜！
二、“分手”总是难免的 “顾客导向”的营销理念要求厂家与消费者建立更直接、更快捷的沟通，利润空间在缩小，厂家对通路辐射力和控制力也提出了更高的要求，这些因素都使通路只能变得越来越短。在企业全面进入“微利时代”的今天，“分手”也许会成为厂商双方无奈的选择！
1．旧模式难以适应新要求
从通路成员的地位变化角度来看，中国市场的销售通路发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现特征是：一切围着消费者转，一切以消费者满意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家以最快的速度对消费者的购买需求和意见做出反应。然而，松散的、间接的传统通路模式制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。
2．微利时代的“通路成本控制”举足轻重
从1996年开始，国内市场上的供求关系发生了显著变化，多数行业呈供大于求、产能过剩、竞争激烈、价格下降、利润减少（进入“微利时代”）等特征，这种状况促使通路成本的控制和经销利润的集中成为必然。
3．规模对通路的辐射力和控制力提出了更高要求
企业在经营前期、产品入市初期可能比较弱小，此时，利用经销商的网络资源来推广产品是一种合理、有利的方式，但容易形成对经销商的依赖。当企业逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大时，为了规避通路风险并为后续产品奠定通路基础，厂家对通路辐射力和控制力会提出更高的要求，一些企业甚至可以凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络。如“联想”对自己的经销商实行特许经营，成功地把通路成员纳入自己的规范、控制之下。从竞争需要和长远利益来看，掌握通路主动权具有十分重要的意义。
以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临这样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商之间的冲突却越来越大。表现为中间商对厂家的通路反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直面零售终端已成为家电厂家通路模式的取向。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。“海尔”是采用这一模式最早、最坚决，也最为有效的企业；“西门子”冰箱、“科龙”冰箱所采取的也是这种手段；一些暂时还实行传统通路模式的品牌（如“容声”）也开始越过批发商，加强零售终端的产品推广工作。
三、“扁平化”不可逆转
高利润行业会吸引新竞争者或潜在替代品竞争者加入，并最终使该行业的利润率下降到社会平均水平。因而，成熟的市场往往是“微利市场”，过多的销售环节只会蚕食利润空间，并使企业的收益减少。“扁平化”是厂商关系发展的必然趋势，通过“扁平化”措施，那些管理水平低、市场开拓能力差、人员素质低、信息收集和反应慢的分销商势必会被淘汰出局，那些脱颖而出的分销商可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的实惠；另一方面，厂家也可从及时反馈的市场信息中确定下一步营销策略。
卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并不是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。那么，如何优化供应链呢？这就要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网“五网合一”，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。具体来说，应从以下几个方面着手：
1．供应链上的每一个节点（环节）均存在服务需求，通过对该环节的服务，实现产品的增值。同时，剔除没有服务需求、不能实现增值的环节。
2．公司业务部门是公司对外经营的供应链节点，要按供应链来组织，应不断完善并提升自己在供应链中的位置；职能部门是业务部门作为供应链节点所承担服务的实施者，要按服务链来组织，必须具备服务意识，同时，职能部门内部亦应按服务链来组织；业务与职能部门要相互协调、统一。
3．厂家要引导分销商，使之主动地开拓市场。IBM（中国）公司增值渠道总经理吴伟明曾经说过：要把增值清楚地引导到市场上，要使分销商切实发挥自身优势，依据其对所在区域市场及客户的了解，挖掘利润增长点。
但是，信息收集和沟通手段相对落后，电子化程度低的传统企业又该如何实施“渠道扁平化”呢？大体而言，应该遵循以下模式：
1.建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。
2.渠道重心下移，缩减渠道环节，如在二、三类城市直接设立分销商，使分销渠道由厂家→一级分销商→二级分销商→用户转变为厂家→分销商→用户。
3.有步骤、分阶段地推进电子化进程，在企业内实行传统分销系统和电子分销系统并行的运作方法，并不断强化电子分销，在时机成熟时全面替代传统分销。
渠道扁平化是对渠道的结构整合，而不是将渠道“一刀斩去”。渠道扁平化的实质是削减冗长无用的环节，提高渠道运营效率，在厂、商、用户之间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。渠道是为销售服务的，无论渠道如何扁平，优秀的分销商都能适时调整自己的策略，找到适合自身的生存空间。
对于我国企业来说，一方面要清楚地看到扁平化是渠道建设的大势所趋，应及早准备调整销售渠道；另一方面也要看到扁平化的建设并非一蹴而就，它需要结合企业所处行业的特点，企业自身的特点以及产品性质而定。并非所有的产品都适合扁平化。在中国，由于特有的国情，不能只选择一种销售模式，每种渠道都有优、缺点，应根据实际情况选择渠道。未来的发展方向是B2C，现在应做好B2C的准备，并对B2B进行改造，现行的B2B2B的策略不能永久，现在实行它是因为它适合现在市场的节奏。应结合产品特性选择渠道，成熟产品、低利产品宜采用扁平化渠道，而新品、高端产品则不宜采用扁平化渠道。
四、直销——与经销商说“再见”
最大的厂商“分手”是“直销”。直销作为一种商品流通方式起源于美国，其特点是在固定零售店铺以外将产品以面对面的方式直接销售给消费者。直销有着悠久的历史，虽然在70年代曾经有不法分子借直销之名，行诈骗之实，但多个国家均通过立法，杜绝金字塔等诈骗行为，时至今日，直销已在许多国家得到广泛采用和发展。从商品流通来说，直销可以防止假货流通，缩短营销通路，增进商品流通效率，使商品更具市场渗透力，使产销更能配合；同时，直销采用的无店铺销售方式可以减轻铺租、员工薪酬和广告支出，使直销业更能适应经济环境的变迁和满足消费者的需求。戴尔电脑公司（Dell Computer）目前是全球第二大，也是成长最快的个人电脑制造商，它通过独特的“直销模式”取得了辉煌成就！在美国，经理人津津乐道于戴尔的“直销”，因为戴尔教给了世人一种全新的分销方式，并创造了商业“传奇”。戴尔“直销模式”的实质是“简化”。他在自己所著的《戴尔直销》（Direct From Dell）一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客；而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”他接着说：“别的企业必须保持高库存以确保对分销和零售渠道的供货，由于我们只在顾客需要时生产，因此我们没有大量的库存，从而节约了不少资金；我们没有经销商和相应库存所带来的额外成本，所以，我们有能力向顾客提供更多价值并迅速扩张；对每一位新顾客来说，我们能收集到更多的他们对产品和服务需求的信息，这是个完美的封闭式循环。”
戴尔高人一筹的见地在于他更为深入地研究顾客，而不是竞争对手。他断定，这种封闭式的顾客循环在任何地方都行之有效，但完全相信这种模式能适合于市场的人却为数不多。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。事实上，戴尔英国公司现在已售出价值20多亿美元的电脑，并迅速向西欧和中欧市场扩张。在亚洲，怀疑的声音更为强烈，人们告诉戴尔：你这种西方观念在这里不可行。戴尔的回答是：“我们认为，直销模式可应用于各种文化背景。我们愿意承担这一风险……如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行’的人，而应招聘拥护你远见的人。”
尽管有来自各方的批评和争议，迈克尔·戴尔依然故我地推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道Gigabuys.com。在美国，戴尔公司的网上销售现已占到销售总额的一半；在亚洲，戴尔电脑公司的目标是在2002年使网上销售额达到销售总额的一半。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
应该说，“直销”对传统渠道构成了最为严峻的挑战！“实现渠道扁平化、拉近与用户之间的距离”已经受到越来越广泛的关注。在中国，由于经济基础薄弱、金融服务手段单一、思想意识还比较保守等原因，“直销”对国内企业来说可能还不成熟。但是，推行分销渠道扁平化，缩短供应链，降低成本应是今后企业的共同追求。随着竞争的加剧及渠道的多样化，大量的中小分销企业将退居二线或逐渐消失，剩下的市场会高度集中在少数几家超级分销商手中。
五、零售VS经销 随着商品分销渠道的发展和销售模式的改变，直接面对消费者的终端销售场所（终端卖场）在商品销售渠道中所起的作用越来越大，商场、超市、专卖店、仓储店、连锁店、便利店等迅速发展壮大，很多行业的传统批发业务已大不如前。而网络营销的浪潮也一浪高过一浪，从更深的层次上改变着商品的分销模式。1．零售终端正成为整个通路中的“王者”
2000年，中国零售业悄然发生分水岭式的变化，无论是制造商、批发商还是零售商，都开始认识到，零售是个决定企业成败的关键要素。于是，零售业的江湖地位开始急剧上升。制造商一边忙着制造业，同时又把“腿”伸向零售业；批发商也忙着批零兼顾；零售商更忙着“圈地”。肉制品大王“双汇”一年多来大做千家专卖肉食品店，连锁网络铺到了外省；“三九”是中国制药业的“一哥”，一年多来，投入巨资13亿元发展数千家连锁药店；中国石油公司原来从不过问终端，但是这两年来，国内高速公路两旁不断有“中国石油”加油站冒出来……种种事实证明了零售业的王者地位。
“零售为王”的趋势在全球也越演越烈。20世纪50年代，沃尔玛依赖销售宝洁的产品起家，那时，零售商依靠制造商来养活自己。但逐年销售的数据分析表明，制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜，例如：宝洁现在一年赚300亿美元，而它养出来的零售巨鳄“沃尔玛”一年赚的钱却超过1900亿美元！
2．连锁经营和超级市场蓬勃发展
连锁经营和超级市场被称为是“现代流通革命”的两大标志。20世纪中期以后，现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。世界上最大的商业零售企业美国沃尔玛公司，2000年销售总额达到1913亿美元，超过了通用汽车公司。一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过一些大银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，其中的奥秘之一就是发展连锁经营。我国自上世纪90年代初开始发展连锁经营，目前势头良好。连锁经营在我国发展虽然只有几年，但其优越性已经开始显示出来，例如：大量集中采购、配送，与工业生产企业、农副产品基地直接挂钩，有利于减少中间环节，降低进货成本，增强竞争能力；实行规范化科学经营管理，有利于降低费用，提高企业效益；采购和销售分离，有利于防止假冒伪劣商品，净化流通秩序；统一进货，规模经营，有利于通过降低成本和费用稳定市场物价，抑制通货膨胀；直接大量向生产企业反馈市场和消费信息，有利于促进生产者调整产品结构，改进产品质量，起到指导生产的作用。整顿和规范市场经济秩序的实践也证明，连锁经营是杜绝假冒伪劣商品的治本之策。
全世界经济都在发生变化，欧美市场也不例外。拿欧洲市场来说，那里的供销系统一直比美国市场更为复杂、保守，竞争也不强烈。但是美国商业巨头沃尔玛1999年初在欧洲收购了德国一家连锁店，一下子触动了欧洲商业界，他们有了危机感。表现在行动上，就是采购员们开始缩短采购周期，将传统的每年１至２个销售季度增加到每年６至７个销售季度，这样产品的生命周期就越来越短，采购周期也越来越短。这种形势就要求买家再也不能依赖传统的机构及传统的贸易渠道进行采购，环节越少，越适应形势。所以，中间商越来越不受欢迎，电子贸易越来越受到重视，就因为电子贸易可以使买卖双方直接交易，跨越了中间环节。
在中国，沃尔玛、家乐福、国美、三联、苏宁等零售新业态的出现，使华南、华东、西南涌现了一些大型的物流配送企业，同时厂商联盟的销售公司出现，总代理制逐步放大，正在改变渠道网络，中国渠道网络的变革已大踏步迈向国际化。由于这一自下而上的变革，从而势必将影响到整个中国渠道网络的变革。与此同时，电子商务如火如荼地发展，使中间商的价值进一步衰落，物流中心的逐步形成，使中国“大配送体系”也开始建立，从而更缩短了厂家与消费者的距离。从某种程度上说，这两年在彩电价格战中出尽风头的国美起到了为厂家“削减销售渠道”的作用，从而获得了较其他家电销售终端更大的降价空间。
一个告别经销商的时代正向我们走来！
