企业管理变革感悟 营销管理中企业变革要适度



人类一直在追求更新的东西,正因如此,人类社会才会从原始的茹毛饮血、刀耕火种发展到今天这一高度发达、高度文明的时代。而在这个文明的发展过程中,人类社会经历了一次次的变革与创新,而这些变革与创新,又有哪一次不是人类文明的飞跃,哪一次不是人类历史的进步呢?只有不断变革、不断创新,才能进步、才能发展。人类社会如此,企业更是如此。

  市场在不断变化,竞争在不断变化,消费者的需求也在不断变化。现代企业决策者们只有很好地适应这种种变化,在企业的经营管理中不断的变革与创新,才更能适应社会的发展;才能给消费者提供更新的、更有价值的产品;企业才会有生存的基础。

  一、没有创新,就没有进步;要创新,就必须变革

  在科技发展日新月异的今天,企业之间的竞争归根到底是企业创新能力的较量。因为没有创新,就不可能进步,而企业要想创新,就必须进行变革,革掉企业经营中那些旧的、不适应时代发展的、阻碍企业进步的因素。

  目前,我国许多大中国有企业都面临困境。郑飞公司拥有职工七千余人。在计划经济时代,国家每年都有大量的军品、民品生产任务,企业根本就不愁没活儿干或产品没有销路。但随着国际、国内环境的变化,市场体制的转变以及品牌竞争的加剧。企业决策者依旧抱着皇帝女儿不愁嫁的思想,没有及时更新自己的思想意识,更没有从新的市场经济的角度去革新企业的经营结构与营销策略。而企业内部机构繁杂,生产原料浪费严重。最后终于因产品成本贵、价格高而无法与同类产品竞争,使企业陷入困境,工人连续几个月发不下工资。企业员工人心焕散,怨声不断。许多优秀技工离职到社会自谋职业。试想,这样一个拥有优秀科研人员、优良的生产设备以及大批熟练技术工人的企业,如果能够在市场变革之始,对企业的经营管理、销售管理进行多方位的变革,又何愁今天陷入如此不堪的困境呢?

  天星公司成立之初,由于基础薄弱,设备老化、不配套,生产能力低,机构臃肿、管理落后等原因。至1996年8月底累计亏损已达413万元,企业不堪重负,职工人心浮动,于是,1996年8月,企业决策者针对以上情况,进行了一系列的变革。

  ①“一盘棋”凝聚人心,促进机制变革——更新员工思想。

  公司提出:众人划浆大船行,华药和承德一药是“一盘棋”,“厂兴我荣,厂衰我辱”的团队精神,形成了强大的精神合力。为企业以后的变革及创建新的经营机制和管理提供了思想保证。

  在员工中实行试岗、在岗、待岗三岗制管理,更新企业管理体制与机构设置。1998年让一部分不合格领导干部到车间上岗,而一部分优秀员则工走上了管理岗位。1999年,公司机构按事业部设置,取消科的建制,成立七个部,使公司机构达到科学、合理、严谨。使机关工作达到精干、高效、有序。

  ②延伸“一切为了人类健康”的企业精神。

  公司提出了三个第一(买进产品质量第一,生产优质第一,销售质量第一)的新口号,使公司产品的各项技术指标均得到提高。这种策略不但给企业带来较大的经济效益,而且为企业赢得良好的声誉。

  在此基础上又把企业精神延伸为四个特征:

  a.艰苦奋斗的创业精神 

  b.甘愿奉献的牺牲精神

  c.攻难克险的拼搏精神

  d.顾全大局的团队精神

  正是这些企业精神,塑造了天星人艰苦创业、勇于进取,顾全大局的精神风貌,上下齐心,拧成一股绳,共同创造优质产品,良好的品牌。

  ③用“谦、诚、智、信”的经营理念塑造天星形象。

  以上这些变革、铸造了天星今天的辉煌。所以企业变革一定要有条有理。从企业理念、经营机制、企业机构、管理等各方面进行全方位的变革,决不能盲目地、无目的的或不切实际地进行变革,这样企业才能在变革中生存,在变革中进步。

  其实,早在我国古代,为适应当时生产力的发展,实施了“废井田,开阡陌”的政策,废除了旧的井田制,发展了经济,稳固了政权。从这件史实中,我们可以看出社会经济体制变革的重要性。国家如此,企业亦如此。

  二、与时迁移,应物变化——如果希望一次、两次的变革就能够长治久安,那是做梦,因为惰性会腐蚀掉一切

  “物之生也,若骤若驰,无动而不变,无时而不移。”(《庄子·秋水》)世间万物,都是变动不定的,没有永恒的、不变的东西。而我们所求得的平衡,也只能是相对的、短暂的平衡,而不可能是绝对的、永远的平衡。我们要想更好地生存和发展,就必须不断地充实自己,改进自己,只有这样才能适应时代与社会的飞速发展。个人如此,企业也是如此。现代企业的决策者,也只有因着经济体制的不断更新、市场竞争的不断加剧、消费者需求的不断变化,适时地革新自己的企业,才能更好地在现代经济的飞速发展中乘风破浪。

 营销管理中企业变革要适度

  新飞公司在由计划经济向市场经济转变之初,企业经营者就对企业进行了一系列的变革,从而使企业走上了一条自我滚动、自我投资的良性之路,创出了辉煌的业绩。

  ①经过一年半的市场调研,进行了详细的经济技术分析,从实际情况出发,果断投产生产电冰箱。从而在1985年成为全国57家电冰箱定点生产企业之一。为企业以后的发展奠定了基础,完成企业一期改造工程。

  ②在经过详尽的市场调查后,针对引进的国外冰箱生产技术,不适合中国国情。投入巨资对冰箱机型进行了改造,与1989年底推出190大冷冻室冰箱,企业当年销售额就达1.7亿元,跃居国内冰箱行业第18位,完成了二期技术改造。

  ③1993年下半年成功地进行了股份制改革,在自愿的前提下对内部职工定向募股,筹措资金300万元,以充实的资金保证企业改革目的顺利完成,并进一步明晰了产权关系,增强了企业凝聚力,使企业制度更加适应现代经济的发展,完成企业改革第三期工程。

  ④投资4.2亿元进行第四期技改工程——20万台冰柜生产线。并与新加坡丰隆公司和豫新电器有限公司合资,联手组建中外合资河南新飞电器有限公司。1994年下半年正式营运。

  新飞集团抓住机遇,充分利用了各级政府的有关政策规定,不断地进行企业的技术变革、机制变革,创造了辉煌的业绩,走出了一条国企变革的成功之路。

  企业决策者只有顺应市场环境的不断变化,而适时地革新企业的经营机制、营销策略,才能如鱼得水地在市场经济的海洋中畅游无阻、飞速发展。否则,如果仍旧躺在市场经济的浪尖上,做着计划经济的美梦,那么一个小小的暗礁也会使企业沉船。导致企业陷入无穷的困境,这样的美梦永远都不可能长久。

  如果新飞在一期改造工程结束后,就以为可以高枕无忧,而不在更进一步的进步第二、第三、第四期的技改工程,那么就必然会被其它企业远远抛在后面,而不可能有今天的辉煌。“学如逆水行舟,不进则退”,其实企业的发展也是这样的。别人发展了,而你却依旧站在原来的水平线上,不思进取,不求变革,那么,你在同行业中的位置也只会越来越靠后。

  江苏森达集团,本着“视今天为落后”的思想,为经营理念,而不断地进行创新,在21年间由一个七、八人的小作坊,发展成为拥有万余名员工的大型企业集团,成为中国制鞋业的排头兵。他们一步步发展到今天这样的水平和规模,很重要的原因是他们善于抓住难得的机遇,果断决策,在变革中不断发展自己。

  ①负债经营,抢先扩大企业规模。

  1987年,建湖县皮鞋二厂(森达前身)一次性贷款180万元,购买了新的制鞋生产线,而跻身江苏鞋业前三强,企业获得了一次历史性的扩张。

  ②率先合资,抢占国内、外两大市场。

  1988年,与英国、德国制鞋业建立联系,引进技术、设备,使产品打入国际市场。1990年初,由于西方制裁的加强,国内制鞋业竞争更加残酷。在许多鞋厂纷纷停产转业的情况下,他们引进设备,开发新产品,扩大市场,1992年、1993年,森达产值利税连续翻番。

  ③抓住机遇,实施名牌战略。

  1998年提出“实施名牌大战,创造世界级企业”的口号,进行了二次创业。他们认为,名牌产品是创新能力最强的产品。确实是这样的,企业要永久生存,就要加快产品创新,不断进行企业变革,因为市场上没有永远畅销的产品。

  其实,森达的创新并不单单是品牌的创新,他们还从营销策略、企业管理上进行了一系列的创新与变革,企业要发展,就要随着内外部环境的不断变化,适时适度的进行变革,否则企业的发展只能因旧思想、旧体制、旧的管理模式的阻碍而成为幻想。如果在一两次变革之后,企业就以为可以安然地永远地生存下去,而不思创新、不思变革,那么,惰性会腐蚀掉你的一切:你的企业理念、你的产品形象、甚至你的经济效益,而使企业重新陷入困境。

三、变革要适度

  今天的企业竞争已进入全面化,多样化的时代。企业要在市场竞争中立于不败之地,就要从整体努力。从多方面来创造优势才能胜利。企业的变革只能从企业的内外部环境、市场状况,对比同行业情况,谨而又慎地进行适时适度的变革;而那种不切实际的,不顾及企业整体规划的,为求变革而进行的变革,只能使企业的生存和发展受到更大的威胁。

  ㈠“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”——变革不能有盲目性,更不能以偏盖全。

  雪豹集团地处浙江省钱塘江畔,1984年创业之初是一个由5000元资金、24名职工和借来的两间旧房起家的乡镇企业。由于集团经营者不断根据外界市场的变化及内部经营状况的变化,清醒审视自己,大胆又慎思,进行不断变革,而改变集团经营、销售策略。雪豹集团现已成为中国服装行业“八强企业”之一。

  从1995年起,国内各类皮衣专业市场异军突起,它们价格低廉、经营灵活,而截留了不少顾客源。而当时浙江省海宁市中小型皮衣生产企业众多(据1996年初步统计,有近2000家)。专业市场及中小企业对该公司构成了很大的竞争压力。针对这种外部形势,雪豹人及时改革了销售策略,即:划区销售,积极扩大市场覆盖面。该公司下属原有8家皮衣生产企业,且规模大小不一、技术水平参差不齐,过去由集团公司统一安排生产、销售,使一些企业滋生了吃大锅饭的念头。从1996年9月,集团将这8家企业进行调整、合并,重新组建为三家具有独立法人资格的企业,并赋予他们独立的生产销售权,指定了区域进行销售。且在各自销售区域内开辟的销售渠道归己所有。三家企业“八仙过海,各显神通”。目前“雪豹”的产品已覆盖全国28个省、市、区。在全国近5000家同行企业中的市场分额升高到2.4%左右。拥有职工近3000人,固定资产净值1.55亿元。

  企业要想成功的进行变革,就要认真分析内部经营机制、机构管理、技术水平、员工的思想意识以及企业的经营理念等,各方面有可能制约企业发展的因素。并认真做好市场调查、行业状况调查,然后以一点带动全局,进行整合的变革。决不能不顾大局盲目的以偏盖全的进行主观的变革。因为这样,有可能因变革而产生使企业更不稳定的因素,如:盲目扩大规模,盲目的进行机构改革,而不顾及全局等。这样的变革只能使企业陷入更大的困境。

  曾几何时,“野太阳”燃遍中原大地,灸烤着广大中原父老的眼眸,“亚细亚”三个字也一度成为郑州市最好的品牌,一个金光四射的金字招牌。

  亚细亚老总王遂舟虽然发现各地商满为患,仍信心十足地开始了亚细亚的全国撒种。从1993—1995年不到三年的时间内,就亲手签署了十多家在各地投建大型商场的命令。而当时,亚细亚一年的所有赢利还不足以投建一家大型商场。然而,亚细亚象个只知撒种而不知收获的农夫,短短几年功夫,遍地撒种,在全国各地设置了20多家大型商场。仅在北京亚细亚就兴办了三家大型商场:北京“亚细亚”超级市场(10000平方米)、北京“亚细亚”广场(80000平方米),北京仟村百货(38000平方米)。而这些各地的亚细亚,几乎全是靠国家贷款筹建起来的。所以,“亚细亚”这样的辉煌并没有持续多久,各地亚细亚纷纷关门、倒闭。仅仅几年时间,王遂舟的“野太阳”就失去的光芒,走到了生命的尽头。究其原因,不外乎以下几点:

  ①亚细亚在盲目扩大经营规模的同时,打法陈旧,一味按照1989、1990年中原商战的策略。殊不知全国各地的状况并不都象当年的郑州。“亚细亚”分店每到一处,不问当地情况,不分青红皂白,悉数按照郑州亚细亚的管理模式:管理、服务加降价。这样只是盲目扩大企业的规模,而不改进企业的管理模式,不兼顾市场状况的变化的变革,还是不要的好。

  ②亚细亚的让利经营作为一种营销策略,不具有普遍意义。在全部商品中实行微利,会使企业占有的资金难以获取社会平均利润,长此以往,会使企业不堪重负,且劳民伤财。由此,企业的变革也要兼顾企业营销策略的变革。

  ③没有代表新的企业形象。“亚细亚”在扩大规模的同时,并没有在企业机制和股分制改造上下功夫,企业存在严重的弊病:大锅饭、人浮于事、效率低、违规者盛行等等。

  ④四面出击。不顾企业资金及人才的不足,亚细亚一口气建立了二十多家分店。而且没有目标,没有重点。而当开始一些地方的亚细亚关门时,王遂舟并没有吸取教训,并继续盲目扩大。

  其实,借古鉴今,如果王遂舟好好读读中国历史,并总结历史中的经验教训,就不会让那灿烂的太阳陨落。

  西汉初立:“凡米石五千,人相食,死者过半……民无盖藏,自天子不能具醇驷,而将相或乘牛车。”(《汉书·食货志》)社会经济一片凋零,统治者面临如何恢复经济,休养民生,来更好地维护其统治的重大问题。秦王朝的苛政,使人民对法家的严刑峻法丧失了信心;而儒家虽号称显学,但“博而寡要,劳而少功”,是需要长时间的实施之后,才会有所收益的。但汉初经济急需恢复,由布衣而起的刘氏政权也急于要稳固其统治。只有道家,在经过战国时期的百家争鸣与秦王朝专制残暴的风雨之后,以其能顺应形势,容纳诸家,简便易行,事少而功多的特点,得到刘氏政权的采纳,而成为占统治地位的学说。经过这一变革,汉初在经过几十年的“无为而治,休养生息”之后,社会经济得以恢复,人民生活得以提高。出现了“文景之治”,刘氏政权的逐渐稳固。据,《史记·吕后本记》记载:“孝惠皇帝,高后之时……天下晏然,刑罚罕用,罪人是希。民务稼穑,衣食滋殖。”可见道家学说在汉初的实行,确实对社会的发展起到了推动作用。

  但是,如果汉初统治者继续沿用秦的严刑酷法,则必然会失去民心,而经济的恢复将成为空谈。“水能载舟,亦能覆舟”,人民得不到休养生息,必然不满其统治,政权就不可能稳固。而采用儒家或杨墨或其它诸家的学说,经济也也许会恢复,但绝对满足不了人民企求和平稳定的迫切需要,和统治者急于要稳固统治的急切心情。可见,变革一定要谨慎、要小心、要从全局出发,以点带面地,全面地进行变革;而绝不可以偏盖全地,盲目地、片面地胡乱变革。

  中国有句古话叫“新官上任三把火”。通过前面的例子我们可以看出,这把火一定要烧得适度,千万不能盲目地、一厢情愿地根据自己的主观意识,盲目的胡乱点火,企业家要以客观地、创新的态度,进行企业的变革。要从企业各个方面:经营机制、营销策略、品牌形象、企业理念甚至企业机构建设、薪金管理等多方位进行考虑,对比同类企业变革的例子,并依据国际、国内环境及市场状况,谨慎、小心地制定出切实可行的变革方案,认真执行。这样才能做好企业的变革,不致因盲目而使企业陷入更大的困境。

㈡变革要彻底,要斩草除根,不留后患。

  企业的变革一定要彻底,要不留后患,要彻底变革那些不利于企业发展的因素;更不能半途而废。否则既使你花了很大精力去进行变革,也只能在短期内或表面上达到目的,但时间一久,这些不利的因素又会慢慢滋长、漫延,就会使企业以前做的努力白白浪费。

  举个大家都知道的例子来说呢。田里的野草,如果你不是连根铲除,那么过不了多久,就会重新发芽,重新漫延。而影响作物的生长。这些野草是企业的毒瘤,如果企业在变革时,不是彻底地清楚它们,那么过一段时间,它们就会重新成生长,重新扩大而影响企业机体的稳定发展,他们的生命力可谓强矣。古人有诗为证:野火烧不尽,春风吹又生。

  马鞍山钢铁公司是我国九大钢铁企业之一,其经济效益一直处于钢铁企业的中上水平。1993年6月改制为马钢股份有限公司后,成为我国唯一在境外公开发行股票的企业,不但一下子获得了数十亿的资本,并将企业医疗、教育、住房等沉重的社会负担从企业剥离,但公司实现利润却大幅下降:1993年实现利润15.6亿元;1995年实现利润2153万元,并于当年5月出现了亏损;而1996年1-2月的亏损额就高达3183万元。在同类行业中的地位也由1993年的第四位下降到1995年的第27位。究其原因,还是企业的法人治理结构不完善,变革不彻底。马钢虽然在形式上也有规范的治理结构,但马钢总公司拥有地国有股占股本62.5%。这样,无论是选举董事会还是股东大会做决议,实际上都是总公司决策。更有甚者,有人利用股份制改革钻政策空子,借此挖国家墙角。马钢的股份制变革,只是一种形式上的变革,而不是经营机制和企业管理的全面、彻底的变革。这样的不彻底的表面上的变革又怎么能使企业发展、进步呢?它的最终结果只能是企业利润的降低与企业亏损的增加。

  相比之下“杉杉”西服的变革,就是针对了企业内部的各种情况,进行了较彻底、全面的变革,正是这些变革,促进了“杉杉”的成功。

  1992年12月,“杉杉”在规模扩大、销售额高速增大、效益翻番的情况下,又大胆进行了股份制改造:联合中国服装设计研究中心、上海市第一百货商店股份有限公司,共同组建了“宁波杉杉股份有限公司”,成为中国服装业第一家进行规范股分制改造的企业。1996年1月正式发行股票,并在上交所挂牌上市,而成为中国服装界第一家上市公司。1996年底,集团总资产已达13.03亿元,销售收入14.4亿元。他们坚持以市场经济规律为准则,以市场需求为导向,进行了一系列的市场观念、经营策略、市场运行机制的变革:

  ①限量销售政策

  ②名牌进店策略

  ③专卖店策略

  ④广告策略。

  经过这些有计划、有步骤的变革,“杉杉”品牌的无形资产迅速增值,至1996年已达2.9亿元人民币。可见,企业的变革一定要彻底,决不能挂着公司的牌子,而行着旧体制的内容——“换汤不换药”。象马钢,企业的运行机制、领导体制仍然按照旧模式、老办法去建立。这样的不彻底变革,最终使马钢公司陷入了困境。现代企业在进行变革时,绝不能再步马钢后尘。而应从中吸取教训,总结经验,要变就彻底地变,从人们的思想意识,到企业的管理机构,全面彻底地进行变革,不留后患。

  ㈢过犹不及

  企业的变革应随着环境与市场条件的变化,而逐步的、渐次的、于前瞻后顾中有条有理的进行,而不能盲目地、一味地为变革而变革。因为这样,只能危及企业生存的根本,会使企业陷入更大的困境当中。

  郑州莱湾公司是一家以研制、生产、销售化妆品、洗发水为主的台资企业。近年来,随着莱湾洗发水在河南市场的销售额不断增长,各地的假冒伪劣产品也逐渐抬头,层出不穷。为了抵制假货,公司投入了大量的人力、财力、物力,并设立了打假办,购置打假车专门进行打假,但收效甚微。企业为了抵制假货,而更好的生存,于2000年新年伊始出台了一系列的变革措施,力图改变现状,给公司一个发展的机会,还消费者一个干净的空间。

  ①限制对代理商发货(因为发现有个别代理商售假)

  ②停产半个月,以消化市场上的假冒产品

  ③成立销售中心,设各地区域经理,划区经营

  ④取消代理商

  ⑤2000年5月,因怀疑某些区域经理售假,而停止对所有区域经理供货

  ⑥6月底,开除商丘、荷泽、信阳等地区域经理

  ⑦重新在各地寻找代理商

  ⑧7月中旬,公司与各区域经理谈判关于业务提成问题,最后决裂,各区域经理集体辞职

  ⑨召回已被开除的区域经理,重新主持公司业务

  这样的永无休止的变革,这样的朝令夕改的变革,这样的片面出击的变革,造成了公司人心浮动,员工无心工作,业务成绩越来越差;人员之间勾心斗角,互相倾压。特别是周而复始的,长达几个月的限制发货,造成产品大量积压,工人放假。最后公司上半年直接经济损失达一百多万元;而间接的,如人才、品牌信誉、销售网络等的损失更是无法估量。而重新开拓市场,培养成熟业务员则需要长时间的、投入大量的人力、财力、物力。由此可见,企业的变革一定要适度,千万不能一而再,再而三地盲目地进行变革。孔子云:过犹不及。而适度的变革与创新,则会使企业更快地发展,会使企业的品牌形象更加鲜明,经济效益不断增长。

  广州宝洁公司,同样是一家化妆品公司,同样各地出现了很多假冒的海飞丝、飘柔……等产品。但他们的变革是不断地进行技术的革新,引进新技术改进产品,不断推尘出新,(推出新包装,新规格),以适应人们日渐多元化的需求。让消费者从不感到他们的品牌陈旧或老化,而更愿意使用宝洁的产品,有人说宝洁洗了一半中国人的头,其实这句话一点也不过份。

  市场在变,时代在变,企业只有在不断的变革中,求得稳固的发展才能在越来越激烈的现代竞争中站稳脚跟。但企业变革一定要适度。因为无休止的、速变的变革,只能危及企业的根本,会使企业陷入更大的困境,就比如一幢大厦,你只能改变它的内、外装修及室内的设计,但你绝不能试图去改变它的房屋构造与框架结构。因为这样只能危及大厦的根本,使它不经风雨、而更快地倒塌,企业的变革也是如此。

  经济的不断全球化,现代科技的飞速发展,市场竞争的不断加剧,要求企业必须以不断地变革,革新自己的企业,来适应时代的发展。但如果希望进行一两次变革就能长治久安,那是做梦。因为惰性会腐蚀掉一切。企业只有在不断地,适时、适度地变革中规划、设计的阶段性变革,于前瞻后顾中求得动态的平衡,这才是常治而赢得的安。如果外界环境变化了,市场状况变化了,就应该及时进行变革——与时迁移,应物变化。但是变革一定要适度,因为无休止地,速变的变革只能危及企业生存的根本。

  愿企业决策者们都能抓住机遇,适时、适度地变革自己的企业,使之能更快速的发展、壮大。更能适应社会、市场的不断变化。

  范云峰,著名营销专家,中国营销学会副会长、中国市场学会理事,北京工商大学客座教授、硕士生导师,北京范云峰营销管理有限公司董事长,中国商贸专家委员会委员,中国杰出营销奖评委、《销售与管理》、《中国经营报》、《市场周刊》等杂志顾问、北京万向思维管理、上海康洁连锁机构、昆明安雅达等数十家企业顾问、总策划人,2000年度“中国最具影响力的策划人”,2002年度“中国十大杰出营销人”、2003年度“中国十大企业培训师”。2004年度“中国十大策划专家”。电话:010-83131245、13911737678,E-mail:[email protected]

  

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