爱华网变革时期的三维沟通变革引起员工心理动荡，沟通保证公司发展壮大。作者：Robert Mai Alan Akerson如今，对于大多数的组织而言，变革时时都在发生；重大的转型，如兼并、重组、品牌重塑、业务剥离等等，也已是家常便饭。现在的员工们经历了由这些组织活动中的新事物带来的动荡，而下一代将对此感到习以为常。由于人们对工作期望的改变，转型带来的创痛很有可能会大大降低。对于很多的组织机构而言，转型的实施在沟通方面提出了严峻的挑战。一份题为《兼并时期的员工沟通》的会议报告认为，与员工进行沟通的需求仍然没有得到充分的满足。其结果，“一些不尽准确和完善的想法就会形成，员工的焦虑感将继续增强，进而产生一些更坏的影响”。无论领导者在实施组织转型方面的经验如何丰富，他们都要持续地面临一系列特殊的沟通任务的挑战。最为紧迫的就是，企业必须在使生产能力的降低幅度最小化的前提下，完成持续性的、有时候甚至是迅速的变革。如果做不到这一点，企业将被迫采取其他的变革措施，从而使企业的状况比以前更加糟糕，发展能力更差。有效地实施转型和变革，必须制定涵盖三个方面的沟通计划，包括下列要点：同理心（指领导者能对员工的思想和感受有正确的了解，并能深刻体会后者的心理状况）和保障度；核心工作的确定和调整；主人翁精神和参与度。这些要素综合起来，为公司将要采取的行动提供了稳定性和透明度，这种行动就是：帮助组织在适应变化的环境的过程中不断发展壮大。同理心和保障度：倾听员工对于变革的真实感受组织的领导者估计员工自然而然的会对变革产生抵触，结果通常是不出意料之外。然而，在确定消除员工抵触情绪的沟通策略时，领导者往往曲解了他们的目标。员工们一般并不反对采取新举措，他们所不愿接受的是他人将意志强加在自己身上，或者变革之后受到他们所无法控制的力量的操纵。一般来说，为消除员工对变革的抵触而制定的沟通策略应当把重点放在员工所希望的事情上、而不是员工所担心的事情上：●工作方面要有一定程度的安全感和控制力●与网络、资源和支持系统的联系●职业发展和成功的机会●对员工贡献和才能的认可一些组织首先就公司变革与员工进行了充分的沟通，从而学到了有益的经验。领导者真诚地倾听人们对于变革的感受，倾听他们提出的问题。他们和公司各阶层的人员进行交谈，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潜在的危险和一些需要解决的问题。不这样做的话，这些方面很可能会被忽视。信息收集是一个细致的、持续性的过程。优秀的企业已建立了倾听员工想法的机制，所以当公司为即将到来的变革做准备而向员工做调查时，员工提出的顾虑就少多了。这是了解员工思想动向的一种最简单的方法。通常由第三方进行调查和确定小组访谈，并附加了独立于参与人的意见。 但是为什么很多企业不愿采取这种方式呢？这有两个密切相关的原因：其一，企业也许不愿听到员工的想法；其二，他们担心这会提高员工们对解决在调查中发现的问题的期望值。这两个问题的根本解决方法是在变革前了解和关心员工们的问题和他们的顾虑。比如，在西南贝尔电话公司分公司推出几项新服务前，公司的首席执行官被问到首先考虑的是什么时，他的回答是：“在接下来的100天里，我的工作重点基本上可以归结为两件事：观察和学习。”事实上，“观察和学习”这一策略应被各级管理层采纳，应该一直作为组织的各级领导者与员工沟通时优先考虑的交流方式。可以提出如下的问题：“在这一周，大家对转型的反响如何？”“人们在说什么，他们想知道什么？”类似的问题体现了领导者对人们在困难时期的感受的关心。通过对问题的解释和对员工意见的反馈，重复员工提出的问题，不仅能体现领导者的关心，而且有助于把组织中的具体问题说得更清楚一些。和员工讨论他们害怕失去的东西或不愿放弃的东西，决定了领导者在选择用何种方法取得成功的同时，能在多大程度上顾及员工的利益。核心工作的确定和调整：向员工说明行动果断的必要性在转型时期，领导者在沟通方面所面临的最直接的挑战就是保持公司的发展。因为员工们对变革新举措的信心不足，不知道在新的组织中怎样工作，公司业务很容易面临生产力下降的困境。员工可能会觉得迷惑或无动于衷，对即将发生的事情袖手旁观。在此时，领导者沟通的一个主题就是“不要停下来！我们还在经营业务，我们还有客户，我们还面临竞争。”“别停下”的说法不能仅仅是一个命令。因为从无数对组织变革的研究得出的结论来看，员工希望参与到变革中来。他们希望知道最新的计划，希望听到相关的解释。总之，他们希望领导者能够及时、公正而有效地解决五个可预见的问题：●公司的变革计划到底是什么样的？●为什么这些计划显得如此重要？●随之将给我带来何种变化？（何时会发生）●你想要我做什么？●我能从这一变革计划中得到些什么？对这五个问题的反应度，是关系围绕变革的沟通成败的关键。企业高层往往认为，他们制定的愿景目标会像激励他们一样激励员工，但这种想法是错的，领导者要从员工的角度来看待他们制定的目标。沟通应从对上述五个问题和调查中发现的员工的顾虑的关注入手，这样才能取得最佳的效果。在业务下降或停顿的威胁下，保持日常工作流量固然重要；但同样重要的是，要对怎样、何时重新安排核心工作任务组做出明确的指导。对转型企业来说，最关键的变量是复原能力－－－迅速而毫发无损地适应变革，同时企业的业务也没有衰退。这就意味着每个人都要以自己手头的工作为核心。作为一个整体战略，领导者应尽可能快地向员工说明：新的行动计划是什么？我们应采取什么行动步骤？我们现在应该完成的工作是什么？ 让员工把工作重心放在关键任务上，能在一定程度上缓解他们因变革而产生的焦虑和不安的情绪。管理层构架、上下级报告关系和对其他工作有潜在影响的决定的改变，应尽快让员工知道。记住：人们对于自身将来的关注总多于对于公司变革计划的关注。举例来说，当3M公司决定剥离一部分的数据和计算机服务业务的时候，一个新公司－－－怡敏信成立了。但新公司的诞生很艰难，因为当业务剥离的计划公布后，原先和3M一起成长起来的老员工的士气遭到重创。一些员工甚至为此感到愤怒。怡敏信的领导者面临的一个首要任务就是对它所接手的业务部门实施再造，这样新公司才能运转起来。根据对现在和未来需求的预测，业务再造必须裁员。领导者在世界各地的74个分支机构召开了一系列面对面的通气会，将情况向员工清楚地说明。领导者公开了变革计划，直接、坦诚地回答员工提出的问题。后来，员工和他们的家属收到了“欢迎到怡敏信”的信息工具包。之后，高层领导继续通过电子方式向员工发送更新信息，其中还附有反馈的工作机会信息。主人翁精神和参与度：让员工参与新组织的重塑如果组织在较早的时候让多方面的人员参与进来，那么该组织就可以迅速培养员工的主人翁精神。如果公司为制定转型计划建立了来自各方面人员的任务小组，实际上就保证了未来的计划实施能够得到员工的支持。许多组织主动让第一线的经理和员工参与到使计划的制定过程细化到操作层面的工作中来。这个过程为员工提供了一个在新组织的重塑中发表自己的见解的机会。几乎每次重大的转型都会促成一个全新机构的诞生，那些参与“助产”的员工会对他们所发挥的作用感到特别的骄傲。在新组织中树立主人翁精神的最佳方法就是让人们协力一致，共同确定新组织的发展框架和方向。领导者面临着巨大的挑战，既要调动广大员工的参与积极性，但又不能让员工产生不切实际的期望，以为他们所有的意见都会在计划中得到体现。要成功应对这一挑战，领导者可以详细了解员工的期望，可以以一种公正、彻底的方式来处理员工的建议。可以考虑采取下列做法：●在鼓励员工积极提出个人建议的时候，让员工明确认识到：尽管员工的参与度对任何组织都很重要，但无论是谁提出来的建议，总会有许多的建议不会被采纳。●建立一个工作流程，记录收到的每一项建议和递交建议的员工名字。随后，要由CEO或该工作流程的主管以某种形式向递交人表达谢意，最好是一封手书签名的感谢信。●不断向员工发出参与提建议的邀请、传达到目前为止所采纳的建议和员工参与度的重要性等信息。领导者如何做好调动员工参与实现变革目标的积极性的基础性工作？领导者可以进行陈述，向员工说明变革不仅是必须的，而且对于企业和个人是有利的。例如，如果从变革的原因分析开始陈述，则效果最佳。因为组织中的所有员工都希望看到，这是一个考虑周全的业务计划。 尽早向员工介绍变革计划还有另外一个原因：明确指出不变革的不利后果，让员工设身处地地进行对比分析。就像领导者要关心员工及其面临的境况一样，领导者也希望员工真正关注和理解组织未来发展面临的挑战。为此，领导者需要把制定转型计划的决策流程“分解（unpack）”，回答以下问题（在你提出类似的问题之前）：导致发生预期变革的决定性因素是什么？这些推断的假设前提是什么？向谁进行了咨询，谁参加了任何形式的"尽职调查"？是否向第一线的人员进行了咨询？考虑了何种备选方案，放弃了何种方案，为什么？当讨论如何决策时，领导者不应该表现出自我保护或自我辩解的态度。“我们已别无选择”的说法在此时的效果并不好，这不但回答不了员工的问题，反而会引发更多疑问。而且，决策一旦做出，就不应再有讨论的余地。让员工了解决策流程的目的是提高员工的认识，作为员工积极参与和提供支持的基础，而不是让决策留有争论的余地。任何重大变革行动的一个关键性因素就是要和员工达成“我们都是变革的参与者”的共识。如果组织的每个成员都积极地参与行动，而不是被动的行动对象，他们就会推动变革的总体框架的形成，从而不仅使个人、也使企业获得更大的利益。领导者可以直接或者间接地向员工传达这一信息。目标、结构或系统变革之后，让各层次的员工承担决定工作方式的责任，面对挑战的压力，实际上这是直接邀请员工参与变革。反过来，也要提醒员工：对变革的进程袖手旁观，于己于人都不利。
出处：global sources
领导者：一个必须善变的角色
在企业的变革中，领导者的角色职能会产生“领袖化”倾向；信息方面的职能会逐步专业化，决策职能会逐步组织化。企业领导者的人际关系会从更多的非正式走向正式或场合化。“变革”是生长在我们这个时代企业家所面临的第一个考验。企业家笃信的法则，在我们这个巨变的时代，“变化”是不变的法则。美国的企业经历了上百年的历练，美国的CEO角色也已经历了从1884年帕特森的独裁者时代，到阿非尔德。斯隆的管理者时代；从吉宁的热衷数据管理时代到洛克菲勒的“政客企业家”时代；从韦尔奇的“大刀阔斧改革派”到艾柯卡的“明星式CEO”的百年演变。我们本土企业家正直面企业高速的跌岩起伏，正以百米的速度完成着企业的长跑路径。有的还来不及静下来思考，企业就沉沦下去，有的还没有做好思想准备，企业又开始新的创业；有的还没有写好台词，新的角色又等待上演。我们只有感慨“变革”的速度，没有权利抱怨“变革”的时代。 企业发展无疑都经历从无到有，从小到大，从弱到强的过程。归纳起来，企业的发展分为创业阶段，生长阶段，困难阶段（风险阶段），发展阶段，平稳阶段。企业家的角色也随着企业的规模的变迁而进行着角色特征的变化。人们常把企业家比喻为足球队角色的变化一一从足球队的前锋到足球队的队长，从队长到教练，再从教练到领队；最后从领队到俱乐部经理。这种角色的特征变化把特征下的能力变化要求的形象展示出来。作为前锋要求有制胜的能力，作为队长要求有组织的能力，作为教练要求有管理能力，作为领队要求有统筹的能力，作为俱乐部经理要求有经营的能力。许多中小企业的老板在归纳自己创业史时，角色特征的变化是：首先是自己干，企业有了小规模就领头干，当企业发展到一定规模就领着干部干；企业再发展就只能指导着干部干了。这样，企业的发展就要求企业家具有五种角色特征：能力特征、组织特征、管理特征、指导特征、统筹特征、预见特征。 在企业的发展中，领导者的角色一般可分为三类：一是人际关系方面的职能，包括挂名首脑的职能、联络者的职能和领导者的职能，二是信息方面的职能，包括监听、传播和发言人的职能自三是决策方面的职能，包括企业家职能、故障排除职能、资源分配职能和谈判者的职能。人际关系方面的职能产生于领导者在企业的正式权威和地位，这又使他成为企业内部信息的重要神经中枢，而获得信息的独特地位又使领导者在企业作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位。这表明，从组织的角度来看，企业领导者应是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。 在企业的变革中，领导者的角色职能会产生“领袖化”倾向；信息方面的职能会逐步专业化，决策职能会逐步组织化。企业领导者的人际关系会从更多的非正式走向正式或场合化。导致许多企业的员工产生见老板难的现象。笔者到慈溪的一家大型生产帘子布的企业考察，在对员工的调查表中发现，许多员工没见到过老板，他们渴望见到老板。温州一些新兴企业的领导者在企业成长中变得“高处不胜寒”。角色职能的变迁使他们与下属越来越产生距离，距离造成严重的信息不对称，这种信息不对称会造成信息资源的独占性，使企业的决策逐步外化。所以，许多企业领导者在企业发展以后更热衷于决策的外化。这样，“群策群力”会变得越来越流于形式。笔者在家具行业进行咨询工作时发现，在这个劳动密集型产业有一种严重的“一把手”现象。无论是展会、销售会、采购会、订货、论坛，这些本应副总出席的活动均由一把手参加。理由是避免商业机密的流失和不必要的人才流动。机密流失的问题解决了，而那些能干的高管却越来越没了锻炼的机会，人才变成庸才。如今企业风行“执行力”建设，如果这种“一把手”现象不根除，执行力会越抓越难抓。作为发展中的企业领导要关注信息技术的专业化和决策的组织化建设。“性格决定命运”是人生职业规划的至理名言。但是，如果企业领导者的性格决定着企业的命运，那么，不知会有多少命运的悲剧发生。又有多少领导者改变过自己的性格？这里，我们不妨天真地把领导者的性格“角色化”。性格“角色化”在某种程度上是性格的妥协。归纳总结中外企业家的个性与共性，我们把企业领导者的领导方式归纳为决策型领导方式、以人为本型领导方式、专业型领导方式、条框型领导方式和变革型领导方式。
决策型领导方式：将80%的时间用于与企业经营相关的外部事物，例如顾问、竞争者、技术优势以及市场趋势，而不是控制与人力系统等企业内部机制。 以人为本型领导方式z将大部分时间用于招聘、职业规划以及工作检查等与人力资源密切相关的活动。 专业型领导方式：他们的日程表明其主要工作与培养和发展专业技术有关。例如对新技术的研究，分析竞争者的产品，以及会见工程师与消费者。他们通常集中精力于设计某些诸如培训计划、提拔政策等程序和机制，用于奖励那些拥有专业知识的专家人才并将这些专业知识在企业内部消化传播。 条框型领导方式：他们的主要工作时间用于解决控制体制的意外情况，比如逾期未完成的项目或者低于逾期目标的销售结果。 变革型领导方式：他们的时间用来通过报告、会议以及其他交流手段鼓励员工们去拥抱一个变革的时代。他们经常深入一线，接见从消费者到投资人到供应商等各式各样的股东，以及企业各个层次的员工。 决策型领导者更注重战略规划，以人为本型的领导者更注重人力资源的规划与设计；专业型领导者注重解决产品与技术的更新换代，条框型领导者注重制度的统一性和政策的稳妥，变革型领导者更注重营造变革的环境。上述分类是企业领导者依据自身的经历、经验、知识结构和性格形成的管理风格应该是性格“角色化”的积极的一面。积极的一面会形成领导优势。有优势就会有劣势，劣势如何克服？我们不妨在以上类型的领导者的性格加上“角色”的佐料。决策型的领导者要培养自身的“执行力”性格和量化行为；以人为本型领导者要培养专业和统筹行为，专业型领导者要培养权变能力和均衡能力；条框型领导者要培养自身的管理艺术与弹性管理行为。出处：《企业管理》
管理者领导变革的七步法
所有风格的企业领导者在进行战略决策和变革操作时都必须遵循以下7种解决问题的思路来操作。作者：孙树杰领导风格多种多样，不同的风格适合不同的行业、企业不同的发展阶段。下面是三种典型的领导风格：魅力型领导解释/阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景，使公司的发展具有目标性；激励员工：通过领导的言行来激励士气，通过超乎常规的奖励措施来保持斗志，都是这种类型的领导常用的手段；代表/反映公司的价值观和理念：企业领导具备坚强的意志、超乎常人的对未来的自信、以及近乎于理想化的经营理念和道德观、价值观，能够将自己的这些理念贯彻到企业中去，而领导自身就成为了企业价值观的最好体现。比如华为的任正非、长虹的倪润峰等。这种类型的领导风格最大的隐患就是一旦这个精神领袖的存在受到动摇或怀疑，企业的凝聚力就会土崩瓦解，公司受到的打击将是致命的。规范型领导规范业务活动，定义目标：喜欢按照专业的方式做事情，将企业的所有业务行为纳入规范运作体系，按照既定目标来设计工作内容；控制员工行为：不希望员工的工作状态大起大落，而是希望通过各种规章的约束，使员工的行为更加理性、有条理；奖励：通过制度化的奖惩措施来调整员工的心态和工作态度。很多外企的高层职业经理人属于这种类型，如当年空降到方正的李汉生等。扩展型领导充分发挥高层管理团队的能力：对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色；发展组织的能力：相信组织的整体运作能力对企业的长期发展至关重要，因此希望不断提升组织的业务和管理能力；在组织内培养领导型人才：领导的很多时间和精力花费在发现、培养组织未来的领导人，并相信这是领导者的最重要的工作职责。比如GE的韦尔奇、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、TCL的李东生等。当然现实中的企业领导的风格不是纯粹的，往往是几种风格的融合。无论哪种风格的领导，决策的目的都是一样的，就是关于企业战略的变革。所有风格的企业领导者在进行战略决策和变革操作时都必须遵循以下7种解决问题的思路来操作：1.明确表明对维持现状的不满。领导改革意愿的明确表述是员工判断企业改革实施决心大小的标准，领导改革意愿的强弱决定了企业和员工配合的程度和主动性发挥的程度。除非企业领导明确表示了改革的决心和对现状的不满，否则员工不会轻易跟随；除非形势逼迫和推动，惰性使得员工不愿意主动要求改变现状。2. 确定组织面临的挑战。组织面临的挑战就是改革的方向。正如在锅中被慢慢加热的青蛙，员工自身很难清醒地认识到组织面对的严重局面。领导者的主要责任就是保持清醒，及时发现来自组织内外部的挑战，并清楚的表达出来，唤起全体员工的警觉。3.为实现变革创造氛围。宣传鼓动和动员工作非常重要，在适宜的氛围下，企业的变革工作会推进的更加顺利。有的企业领导自己认识到了变革的紧迫性，却没有在企业内部广泛宣扬，没有唤起员工的共鸣，也就无法得到员工的配合。4.建立支持变革的联盟。企业的领导者必须发现变革的支持者以建立一个坚定的团队，来协助自己推进改革。再由这些支持者向整个企业辐射，以影响所有员工来支持改革。5.确定并且应对抵制变革的源头。由于感觉自身的利益可能受到影响，或者仅仅是惰性的存在，使得某些员工不愿意、不理解、不配合、阻挠甚至破坏企业的改革计划。可能有些员工不明真相附和起哄，对这些员工应该以解释为主；还有一些利益受影响的员工会唆使其他人抵制变革，对这些人就要采取其他措施，比如调离、调换甚至辞退。6. 帮助定义新的行为方式和工作方式。企业的活动存在互动性，任何活动间都有相互影响。伴随新的战略实施，员工必须有新的行为方式来配合，企业也必须建设新的企业文化、设计新的工作方式来适应新战略。一般来说，有的组织对员工创造性的期望很高，比方说在IT公司、通信公司、互联网公司等市场发展速度很快、竞争激烈的行业。7、建立系统强化新形成的行为方式。一旦确定了组织的新的行为方式，运作系统也要作出相应调整，以强化员工新形成的行为方式。比方说需要制定具体的奖惩措施，包括职务提升、强调企业对员工创造性的重视、对大胆尝试行为的鼓励、以及对任何积极变革行为的奖励。
