爱华网学会领导“转变”即使变革能够成功，也还存在一个期限的长短问题，因为转变的发生要比变革晚得多。这就是为什么领导者向董事会提交的雄心勃勃的变革时间表总是被证明过于乐观。〖变革不会自动带来转变〗变革对于我们来说已经不是什么新鲜话题了。我们都明白管理企业不能总是重复过去的方法，环境在变，条件在变，为了成功我们必须创新，而创新就意味着变革。然而，变革是外部的，包括：不同的政策、实践，以及领导想要实行的组织构架；而转变则是内部的，是为使变革成功人们所要经历的心理再定位。过去，领导者实行变革时所要做的只是下命令而已。即使现在，许多人也把变革看成是一个很简单的过程：建立一支专门负责变革的团队，确定需要做什么、何时做、谁来做，其余的事就是去执行了。很多领导人想当然地认为：要实施变革，员工需要做的只是遵循变革计划所描绘的明晰的步骤图，它告诉你如何从现状到达变革实施后的彼岸，即企业生存所必须达到的境界；任何一个以理智与客观的眼光看待现状的人都会发现：变革不是随性的，而是必需的。但是，如果真是这样，为什么员工不像耐克广告语说的那样“尽管去做”（Just Do It）？而当员工“就是不做”——当员工不去实施必要的变革，当最后期限已过，当成本超过预算，当核心员工被激怒愤而跳槽……时，领导者应该怎么办？探寻答案的领导者往往倾向于检讨变革本身以及变革的执行，但多数情况下，变革的细节并不是问题的关键。你的变革内容可能是以围绕产品组织团队来代替按地域分组，或将产品上市速度提高50%。但这些明显是有益而必要的变革却常常像明日黄花一样枯萎。发生这种现象的原因在于：在变革的过程中，转变无时无处不在，可多数领导者以为这种转变是自动的——既然变革了，自然也就转变了。其实并非如此。仅仅因为电脑安置在了每张办公桌上，并不意味着人人都能像咨询顾问所说的那样使用新型数据库。仅仅是因为两个公司已经“完全合并”，并不能保证它们就像一个整体那样运转，或并购前预期的成本节约就能够实现。〖转变的三个痛苦阶段〗即使变革能够成功，也还存在一个期限的长短问题，因为转变的发生要比变革晚得多。这就是为什么领导者向董事会提交的雄心勃勃的变革时间表总是被证明过于乐观：它是按照实现变革的期限，而不是按照人们经历转变的期限来制定的。转变需要更长的时间，因为人们需要经过三个不同的阶段，而每一个阶段都是痛苦的：与过去说再见。第一个阶段就是告别旧的事物、旧的行为，甚至是旧的自己。要知道，你要他们放弃的不仅仅是个人爱好这么简单，而是他们已经得心应手的、曾经带给他们成功的行为方式与习惯。你让他们放弃的东西对于他们来说是人生积累的全部经验、他们心中对“自我”的认知，甚至是“现实”本身。进入“中性地带”。即使人们告别了过去，他们也会发现自己无法开始新的一页，这时他们进入了转变的第二个艰难阶段，我们称之为“中性地带”。这一阶段充满了无序和不确定性，会消耗人们的大部分精力。在并购中的中性地带尤为艰难，在两个领导层重新划分管理权和决策权的过程中，个人的职业生涯、企业的政策方向，甚至“游戏规则”本身都处于风雨飘摇中。中性地带是一个令人备受煎熬的阶段，所以人们都想尽快走出这一阶段。有的人不顾一切地尽快冲向未来，有的人则退回到过去。然而，成功的转变，却需要组织及其员工在中性地带停留足够长的时间，因为创造力和转变的能量都在这一阶段展现出来，而真正意义上的质变也是从这时发生的。迈向前方。一些人没能实现转变是因为他们不能告别过去；一些人是在中性地带中感到恐惧和困惑，没能在里面停留足够长的时间。但是还有些人，已经成功渡过了前两个阶段，然而在面对第三阶段——新的开端时，他们胆怯了。因为这一阶段需要人们采取新的行为方式，而这将会使人茫然失措——这是在用一个人的竞争意识和价值观来冒险。尤其是在曾经错误地处罚过员工的企业，人们往往在转变的最后阶段退缩，驻足观望别人怎样迎接新的开端。〖领导人更需要学习〗大量声称能够帮助“管理变革”的书籍、讲座和咨询公司，常常有一个共同的缺点，就是忽视了个人和组织转变的内在机理，而这种机理决定着任何变革的努力能否成功。它们没能强调领导者在转变过程中指导他人的必要性，它们也没有认识到，领导者在有效地指导他人之前，自己也需要指导。任何一个高级管理人员都需要了解转变的过程。但是，处在转变中的企业领导人往往太过沉湎于变革，反而易犯以下错误：——忘记了他们自己也曾需要一段时间来适应变革，而他们的追随者至少也需要同样长的时间；——不理解为什么会有人不支持变革，从而认为自己的追随者是无知的、古板的，或就是敌视新的东西。——没能认识到阻止员工前进，进而威胁到变革成功的，常常是转变的过程，而非变革本身。 管理转变的领导技巧与领导人本身的实力和天赋密不可分，这在理论化的领导力技巧培训中是学不到的。同时，如果一个领导没有理解并体验过转变过程，他也不可能有效地领导变革。领导者真正需要学习的是：——制定计划，帮助追随者渡过他们所面对的特定转变过程，而不是一个广义的“变革”。这个计划不是一套放之四海而皆准的方法，而是适用于领导者自己的最佳方法。——依据自己的目标、缺陷和担忧，为未来制定一套发展计划。〖领导转变的技巧〗尽管不同情况下的转变管理都是独特的，但以下工作是必须做的：1. 学会在一分钟或更短的时间内，简洁地描述所要进行的变革及其必须实施的原因。令人惊奇的是，绝大多数领导者都做不到这一点。2. 确保变革的每一个细节都有详细的计划，而且都有专人负责；与变革有关的所有时间表都已确定；一个对变革进行解释说明的沟通计划已经完备。3. 了解每个人（包括领导者自己）的工作与职业生涯中，需要放弃什么，需要结束什么。4. 采取措施帮助员工充满敬意地告别过去。包括：举办表示变革来临的活动，对于怀旧感伤情结的理解和接受，以及在员工放弃现在拥有的东西时对他们利益的保护等。5. 通过沟通而不是简单的提供资讯，来帮助人们渡过中性地带。这种沟通强调领导者与追随者的联系和对追随者的关怀。在沟通中，要不断重申“4P”：目的（Purpose）：我们为什么必须这样做；前景（Picture）：当我们达到目标时会是什么样子；计划（Plan）：我们到达目标的每一个步骤；职责（Part）：你能够做什么和需要做什么，来帮助我们前进。6. 为临时出现的问题以及中性地带的高度不确定性，提供临时性的解决方案。例如：一个高技术制造企业，在关闭一个工厂时，对公司正常的再就业流程、薪酬计划和员工沟通流程进行了临时性的变革，以使岗位受到影响的员工在收入上和心理上都尽量少受伤害。这样的措施还应包括一个转变过程的监督团队，在发生预料之外的问题时及时提醒领导，在转变过程结束后该团队解散。7. 明确阐述变革所需要的新态度与新行为，来帮助员工迎接新的开端，然后推行、演练和奖励这些态度和行为。比如：要建立一个“世界级的员工队伍”，与其大喊口号，领导者更应该具体描述这样一个员工队伍应具备怎样的工作态度和技巧，然后提供必要的培训和资源来培养这些态度和技巧。
出处：中外管理
组织变革靠感受面临如今迅速变化的环境，由于配合顾客需求，竞争或科技等方面的因素，任何组织，尤其是企业，都必须有能力比他人更迅速而有弹性地改变。因此站在管理者立场，其主要任务是带动变革，使得「变革管理」成为管理主流，而经理人的角色也必须变为「带领变革」的领导者。作者：许士军/ 元智大学远东管理讲座教授 台湾管理科学学会理事长 组织变革的黒盒子 面临如今迅速变化的环境，由于配合顾客需求，竞争或科技等方面的因素，任何组织，尤其是企业，都必须有能力比他人更迅速而有弹性地改变，这己属不争的事实。因此站在管理者立场，其主要任务已不是追求一个组织的安定和效率，而是带动变革，使得「变革管理」（managing change）成为管理主流，而经理人的角色也必须变为「带领变革」（leading change）的领导者。 有关变革，基本上，包括三个问题：为什么要改变？改变什么？以及如何改变？前两问题，属于策略性质，而第三个问题则属于实践性质，也属于所谓「黑盒子」（black box）问题。人们往往对于前两问题己有明确答案，但却对于第三问题一筹莫展，只能凭借个别经验和运气，「摸着石头过河」。换言之，人们即使在找到策略的答案－不管其正确程度如何－但若无法找到一套实践之道，也是枉然。这说明了，何以近年来有关如何带动或引发改变课题俨然成为管理领域内的显学，而目前呈现在读者面前的，正代表这方面的一帖良方和途径。约翰.科特(John Kotter)为当今世界上少数研究「领导」问题的顶尖学者之一，他对变革的基本信念是：「变革最根本的问题就是改变人们的行为」，而人们之所以改变，常常是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。换言之，他所主张的变革基调是：「目睹－感受－改变」（see –feel–change）而非「分析－想法－改变」（analysis –think–change）。具体言之，行为－而非逻辑－才是问题的关键。在这上面，他的主张显然和人们习以为常的想法和作法是迥然不同的。 变革建立在对于人性的了解上 事实上，这种主张也反映了近年来管理重心的转移。在以机械生产为基础的管理模式中，管理所着重者，为分析或计算，以为只要有了最佳答案，人们会自然地一如机械般照着去做；然而，在于以创新为导向的管理模式中，管理所需要激发和依赖的，乃是人员的热情和投入。这也说明了从泰勒以降的科学管理模式到正式化的规划方法都已遭到扬弃的道理。带动变革，不是依赖数学公式，也无法利用计算机程序；反之，这必须建立在人性和对于人性的深切了解上。 所谓人性，也不就是所谓透过「利害剖析」或「晓以大义」就能毕其功。固然人类行为的发展顺序，有「认知（cognition）、态度（attitude）、意图（intention）、行为（behavior）」之模式，但亦有实证研究发现有不同的发展程序，可以自态度切入而改变认知，甚至先有行为然后才产生相符的态度并支配了选择性认知。换言之，对于人性的了解，既不是经由「想当然耳！」获得答案，也无法以「人同此心，心同此理」予以简化；对于人们行为发生改变的动力和程序，应该从实证研究中去寻求答案。 愿景和绩效的激励 尤其是进入所谓「知识经济」（knowledge economy）时代，组织成员和组织间的关系，相较于工业经济时代，将发生基本改变。在工业时代中，员工受雇于一组织，所负义务，基本上是在一限定的职责内，遵守规定和程序，听从上级指示，努力以赴；他企图以对组织的忠诚换取薪酬和升迁机会。然而在知识经济时代中，知识工作者不再是一组织内的一颗螺丝钉，他所追求的，并非一味对组织的忠诚，因为这样做的结果，反而将限制他对组织所能发挥的贡献；更重要的，这样做的结果，将剥夺了他个人的成长机会和「受雇能力」（employability）。因此，组织对于其成员，乃是提供他们以具有吸引力的「愿景」（vision），并要求他们为达成这种愿景做出「绩效」（performance）。换言之，公司并非靠薪酬待遇换取员工的忠诚，反而是以要求达成绩效激发工作者的努力。 然而，对于这种绩效要求，并非经由组织「权威」（authority）力量的行使：例如恐吓工作者，如果不能达成，将会遭受处罚，甚至免职；如果做到，将会获得奖赏。这种做法所凭借的，乃是如马斯诺（Abraham Maslow）所称，属于人类低层次需求动机的满足，而且所采取「杀鸡儆猴」的结果，也将如一位企业家所称，将在组织内造成一个个「不做事的猴子」。对于知识工作者而言，服从权威将是他们最不能忍受的一件事；能够激励他们的，乃是经由有效的沟通，让他们内心感受到愿景的意义和价值，然后自动自发地去努力达成。总之，带动变革，乃要求组织成员进入一个模糊而不可知的世界，放弃自己所熟悉的一切，包括自己过去赖以成功的想法和作法，这并非一件可以靠宣布几个政策或下达几个命令就可以轻易达成。更何况，今后组织所必须的变革，已不属于过去那种「渐进式」（evolutionary）性质，而是属于「革命式」（revolutionary）性质，后者所造成心理的威胁和压力远比前者为大。 真实故事的描述 本书作者，约翰.科特(John Kotter)继他在六年前所出版那本名为《领导变革》(Leading Change)著作之后，近日又发表了这本《引爆变革之心》(The Heart Change)一书，基本上，本书乃延续前者而来。缘于前书问世之后，深受企业界的热烈响应，认为所提出的变革八大步骤乃是解决他们迫切需要的组织变革问题的良方，使得这本书不但成为当年的畅销书，并获＜一般管理＞杂志评为1996年管理书籍第一名。但是，问题在于，企业依照所建议的步骤进行组织变革并不顺利，其原因如作者在序言中所说：「大多数人都没有很好处理大规模的企业变革，由于对成功的大规模变革的案例接触太少，他们犯了很多本来可以避免的错误。」 有鉴于此，科特教授乃对人们在实施组织变革中所遭遇的主要问题，以及它们如何被成功处理的实例，找出症结，对几十个真实故事作戏剧性描述，以支持他所主张的「目睹－感受－变革」机制。 由于科特教授在于这方面的真知卓见，根据美国《商业周刊》（Business Week）于2001年对504位企业家所进行调查，使他获得领导大师第一名的荣衔。个人有幸于2002年5月间曾和科特教授在深圳和上海两地合作担任「领导力研讨会」的主讲人，在同台演出的机缘中，得以目睹科特教授在领导以及组织变革问题上所显现的深刻理论素养，切中要害的实务应用，以及引人入胜的讲解方式，大师风范，令人感佩不已，现于新着问世之前先睹为快，拜读之余，特就所感略缀数言，以就教于各界先进，并对此一新书敬表推荐之意。 出处：管理杂志成长性企业的管理变革经济转型催生成长性企业 今天，有很多企业都在谈转型，转型的英文（Transform）也有变革的意思。中国经济在不断转型，尤其加入WTO之后，应该说是在更加剧烈的转型。在这种情况下，一定会催生出许许多多高速成长的中国企业。 前不久IBM的CEO郭士纳到访中国，他特别提到中国经济的转型特点，转型给IBM带来了很多机会。由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也会迫使传统产业进行结构转变，这种转变会喷发大量商机，同时会催生出许多成长性企业。但成长性企业往往也最容易失败，因为在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。这样的例子在国内已经有很多，像过去的三株药业、巨人集团、爱多VCD等，都是在高速扩张的过程中，没有及时针对转型做出预见性的管理变革，它们失败的主要原因其实是自己打败了自己！ 如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征，并提前进行管理变革，就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正能成长起来，真正使我们国家的企业能够发展壮大，长成参天大树，能够走出国门，直接参与全球化的市场竞争。 成长性企业发展的五个阶段 从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：创业阶段 在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。 经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。 这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。 集体化阶段 第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。 规范化阶段 第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。 精细化阶段 跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。 合作阶段 这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。 但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。 一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。 企业成长过程中的组织惯例 结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例：第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。 第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。 企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。 到了精细化运作的第四阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。 第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。 通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式。 企业的管理模式和变革策略管理模式 借助上面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。 从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性；越往上走控制力度越大，体现了管理的刚性。从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。成长性企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。 成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟，目的是什么呢？就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，管理模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。 著名的管理学家Larry E.Greiner讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟。 变革原则 我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。 这里有一个非常有趣的例子。美国有一家成长性企业，在1998年聘请了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在两年时间里，把企业从30亿美元的年营业额带到了90亿美元，做得非常成功，并获得了两亿美金的回报。他变革的手腕很强硬，一上台就把原来的主要管理者统统赶下去，找来一拨新的职业经理任队伍；他为了控制成本，把总部搬到与工厂很近的地方，并把原来非常漂亮的总部大楼卖掉，在员工心目中树立了一个控制成本的威严形象；为了使有限的资源高度集中，他把很多与核心业务无关的副业统统砍掉。Dunlap先生是一位军官出生的企业家，在贯彻执行变革决定方面是非常果断的，他有一句名言：做管理者不是为了做朋友！有人说，做管理者就是为了做朋友，他说，不是，商业就是商业，应该遵循利益最大化的天条，他认为如果要做朋友，就去买一条狗。 变革速度 此外，我们还可通过麦肯锡的7S模型来分析变革的要素和速度。Structure（结构）、Strategy（战略）、Systems（体系）属硬元素，通过对这些的调整，变革进行起来会快一些。而Skills（技能）、Style（风格）、Staff（员工）则属于软元素，变革起来要慢点。这些因素围绕Sperordinate Goals（超常目标）来进行优化组合，以实现变革效益的最大化。 硬元素和软元素按两种方式来体现变革的不同速度，一种是渐进式，另一种是快速式。渐进的方式是先动型的，即管理者主动实行变革，先从内部和基层员工开始，给他们做工作，采取至下而上的形式；而后动型的快速式变革一般是由外部环境引发的，从外面引进人才，通过外部压力来促进变革。渐进式的变革借助7S中的软性元素，作用于人，能影响到每一个员工，是广泛的变革，虽然慢一点，但它的变革是深远的。快速式强调结果导向，强行制定目标，它借助7S中的硬性因素，自上而下进行，但变革效果有限。 成长性企业的变革，因根据自身情况，最好采取软硬结合的方式。 信息技术创造变革的战略优势 那么，信息技术到底能够创造变革的什么优势呢？信息技术除了能使企业反应更为快速，创造时间的优势外，还能帮助企业创造低成本优先的优势，以及产品或者说是业务差异化的优势。通过低成本优势，可以提高企业的经营效率，促进部门间协调，通过协调产生协同，实现协同效应，达到快速供货的目的。业务差异化的优势可以确保业务定位准确、锁定目标顾客，为顾客创造更好的服务，同时有助于企业开发出新产品，并在全新业务的拓展上创造出更大的优势，产品或者说业务差异化优势是一种更具竞争力的优势。如果企业的信息技术应用得当就可以创造这两种主要优势，成长性企业要变革，就是为了获得更大的竞争能力。从上图我们可以看到，信息系统随着复杂程度越来越高，它为企业管理的层次，特别是为高层管理提供的服务就更有价值。在信息系统复杂程度较低的时候，它一般处理一些事务性交易，目的是提高企业的工作效率，这是成长性企业在第一、二阶段特别需要解决的问题。企业发展到第三、第四阶段，需要把信息系统当作一种商业资源，尤其需要管理信息系统方面的东西，如ERP、CRM、EIS等，因为企业跨越第二个发展鸿沟后，客户会越来越多，面对一个更为庞大的主流市场，需要运用客户关系管理的手段，并创造业务差异化的最大优势。当企业发展到第四或者更高阶段之后，就需要一套战略管理系统，这时的信息系统应该变成一种战略武器。所以信息系统随着复杂性地不断衍进，能够帮助成长性企业不断创造出变革的优势。对应成长性企业发展的五个阶段，我们可以较为具体地看到信息技术是怎样帮助成长性企业创造变革优势的。第一个阶段，企业有财务软件，有办公自动化系统就可以了，能实现简单的关键性事务的处理，能收发Email即可。到发展的第二阶段，需要有一套面向基础管理的ERP，因为企业的人员增多、部门增多、组织变得庞大，就需要把这些资源进行更加有效的计划和利用。进入第三个阶段，企业需要一套更为完整的ERP。因为需要拥有更多的商业资源，组织变得越来越大，在充分授权后，需要把企业的流程更好地进行优化，并借助商业智能系统，初步为高层管理者提供决策支持。如果能顺利跨越第三个发展鸿沟，进入精细化阶段，企业就需要采用电子商务系统，如SCM、CRM等，有助于实现敏捷制造和敏捷经营，为全球化发展做好准备。这个阶段的企业需要更多的商业资源，并要把分散的组织更为有效地连接起来，把客户、供应商和企业紧密连接，真正形成一个供应链。这时候的信息系统更要有助于企业消除组织沉积，使官僚主义降到最低。最后，通过广泛合作，帮助企业实现全球化经营。当然，这只是一个概要的模型，成长性企业要跨越发展的五个阶段还有更详细的管理信息系统解决方案来配合。我们知道，成长性企业面临的管理烦恼是众多中国企业存在的普遍问题，成功的企业经营就如同攀越一座座险峰，困难重重。面对困难，我们是继续前进，还是停滞不前？因此无论规模多大的企业，在管理方面都必须进行持续变革以增强竞争力，满足成长性企业不断创新的需要。金蝶通过这种模式，针对成长性企业发展各阶段的特点，开发的面向中国成长性企业的管理信息化整体解决方案已成功促成了大量明珠企业的诞生，帮助它们实现了管理变革，这样的案例有很多，如科龙、珠海祥乐、TCL、希望集团、新华制药、建设银行等等。但我们深知，客户的成功是我们获得成功的前提，我们的知识和力量来自于广大客户，我们每走一步都离不开客户的关注和支持。“跨越发展鸿沟”是中国许许多多成长性企业需要面对的共同难题，而金蝶希望在这个进程中，成为“引导管理变革”先行者。
