爱华网发动每一位员工甚至外部的力量进行创新创新绝不仅仅是公司领导者和研发部门的专利，而应是所有员工的自觉行为，应融入员工的日常工作，应成为整个公司的思维模式。有的公司领导者为了强调创新的重要性或战略意义，把创新的位置摆得很高，人为地将之神圣化了。其实，创新既不神圣也不神秘，将创新神圣化和神秘化都不利于公司的创新行为。提到创新就不能不说到被称为创新典范的美国3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，明尼苏达矿业及制造公司，简称3M）。已有百年历史、以创新而闻名的3M公司，被公认为世界上最成功的多元化公司之一，它的产品种类超过六万种，从大型机械到易事贴无所不包，全球有超过一半的人每天直接或间接地接触到这些产品。3M成功的重要因素之一就是长期以来都十分注重每一位员工的创新，并为员工提供创新的环境和资源。在3M有一项政策，允许员工每天可以有15%的工作时间从事与本职工作无关的事情，以此来鼓励员工创新，员工的任何创新，无论大小都会受到尊重。3M公司的每一个员工虽然各有分工，但并没有固定的框框。同时，在判断一个员工是否有发展潜力的时候，创造力也是一个很重要的考虑因素。因此，3M公司员工都不无骄傲地说，3M是一个可以“把灵感变成现实”的理想场所。从成果上看，3M公司也是全世界在发挥员工积极性进行创新方面做得最好的公司之一。3M公司收入的30%以上都来自新产品的贡献，每年都有几万项的发明、专利或创新得以运用，其中大部分都是员工利用业余时间完成的。因此，千万不要小看员工的创造力。一旦员工真正融入公司，他们总能找到创新的领域及突破点，为公司创造巨大的价值。在星巴克（Starbucks Coffee）有一种名为星冰乐（Frappuccino）的饮料，其年业务规模达五亿美元以上，但它并非来自于公司研发部门研制，而是由西洛杉矶的一位分店经理发明的。因此，优秀的领导者总是将追求创新的思想根植于所有员工的大脑中，鼓励并尊重员工进行创新，重视员工的任何创新性思想。有一次，沃尔玛阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，导致比原计划多订了三、四倍的圆月饼，如果不采取措施，这些圆月饼将不得不被扔进垃圾桶。为了将圆月饼在保质期到来之前全部卖掉，这位助理经理想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使他将功补过，轻松卖掉了多订的圆月饼，而且此后每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行吃圆月饼竞赛。这项活动吸引了许多顾客，甚至有不少其他州的顾客也前来参加和观看比赛，新闻媒体也给予了采访报道，大大提升了沃尔玛的知名度和美誉度。
惠而浦（Whirpool）是世界上最大的家电制造与销售商，近几年来明显加大了创新的力度。自1987年以来一直担任惠而浦CEO的大卫·惠特万（David Whitwam）在谈到创新时说：“许多人认为，加速创新的方法是发掘几个有创意的人，而我们的观点则截然不同。我们需要每个人都去创新，我们相信创新是可以学到的技巧。所以，在2000年初，我们开始把创新当作公司的核心竞争力。迄今为止（2004年7月）公司已有近1000人接受了创新能力培训。我们在过去一年半里的创新比我担任CEO的前17年的总和还要多。”强调创新是本田宗一郎（Soichiro Honda）在1946年创建本田（Honda）技术研究所时就确定的公司基本经营思想之一。为了鼓励和支持员工创新，发掘和培养创新性人才，本田公司专门为此采取了一系列特别的措施：ö 引进合理化建议制度。1953年，本田公司在日本率先引进合理化建议制度。到上世纪70年代，员工一年所提建议总数就已突破10万件，其中被采纳的建议数量高达70%以上。对于优秀的建议，本田公司给予员工免费出国旅游的奖励。ö 建立“新设想工作室”。本田公司在其国内各制造基地都设有名为“新设想工作室”的实验室，备有各类机械设备及仪器，员工一旦产生好的创意就可以到实验室将其具体化。ö 举办违反常规作品的展览会。该类展览会的宗旨在于鼓励员工提出任何异想天开的思路，运用“头脑风暴”的方法进行创新。ö 技术面前人人平等。在本田公司，技术面前所有员工一律平等，完全没有上下级的区分，“以下反上”是经常发生的事情。在推行汽车发动机水冷技术时，由于本田宗一郎极力拥护空冷，一批推崇水冷的技术人员以“罢工”的方式进行抗议。但在看到水冷技术的优点后，本田宗一郎发出了“今后是年轻人的时代了”的感慨，并毅然决定退休，将公司的经营权交给了没有任何血缘关系的河岛喜好。创新终究是为市场和顾客服务的。任何发明创造，如果不能及时地提供给社会和市场，它将毫无价值。因此，顾客的意见和反馈是重要的创新之源。微软公司的比尔·盖茨曾经说过，公司80％的产品创新构想都来自顾客的反馈意见。为了开展高效、有竞争力的创新，除了顾客以外，有一些大的公司已经将创新延伸到了上游的供应商及下游的经销商甚至是竞争对手，将他们一并纳入公司的创新体系。宝洁公司就是这么做的，按照宝洁CEO雷富礼的目标，公司以外渠道的创新将占到创新总量的一半，2004年前这一比例为20%，2004年则达到了35%。目前年销售额达1.6亿美元的佳洁士电动牙刷（Spinbrush）就是宝洁公司2001年从发明家约翰·奥谢尔（John Osher）手中购买的。除此之外，宝洁公司甚至还与竞争对手开展创新合作。2002年，宝洁公司组织了一次拍卖会，期望能够找到一家代为营销其用于佳洁士白牙片中的一种专利贴膜技术。结果高乐氏（Clorox）公司成为了赢家，而此时的高乐士正与宝洁在拖把及纯净水领域展开激烈竞争。双方组建了合资公司，共同推出了新的包装材料Glad Press’n Seal，为两家公司都带来了巨大的利益。如今，这种包装材料已经取代了庄臣（S.C. Johnson）公司的Saran，成为美国最为畅销的食品包装材料。而且，合资公司还有更多的产品正在研发之中。正如大卫·惠特万所言，创新是可以学到的技巧。在创新技巧中，创造性思维最为关键，同时也最难于掌握。所谓创造性思维，是指能直接产生创新性思路、设想和方法的思维模式，它是一个外延广泛、内涵丰富的概念，包括思维方法、思维类型、思维过程、思维结果等诸多方面。创造性思维的本质在于创新，关键在于突破传统思维，多角度、多侧面、发散性、否定性地去思考，以从纷繁复杂的客观事物和日常现象中去发现那些有价值的新问题。对创新性思维的特殊要求决定了非逻辑思维成为它的主要形式。因此，应当给予员工充分的培训，锻炼、培育员工的创造性思维，让他们掌握识别机会并迅速找到创新突破口的技巧，使他们有能力面对更多、更大的挑战。培育员工创造性思维的方法有很多，如头脑风暴训练、拓展训练、情景训练、上级有意识的引导等等，最重要的是打破常规和惯性思维方式。另外，还应充分尊重并重视员工有创意的想法和意见，大胆授权，与员工分享资源和关键信息，容许员工参与更多的决策，这些都有助于员工突破组织及自身对创新思维的约束，并在创新活动中获得更多直接、有效的支持。 戴一鸣深圳益华时代管理咨询有限公司Tel：13503056019E-mail：[email protected]
