爱华网不放过任何一次灵感的火花创新灵感的诞生并没有一定之规，一种未被满足的需求、一种更高的期望、一种大胆的设想、甚至是一个平常的“白日梦”都可能成为创新的开始。1956年，宝洁公司研究人员米尔斯（Vic Mills）在周末和晚上要照顾刚刚出生的孙子，因为他实在不愿洗尿布，所以他觉得应该有一种产品能取代需要重复洗涤、消毒的尿布，于是他分派了一个小组研究制作一种防渗漏尿布，不但要保持宝宝干爽，而且用完就可以扔掉。这就是后来投放市场的帮宝适（Pampers）一次性尿布，如今它已畅销全球100多个国家，为几代人带来了益处，同时也为宝洁公司带来了滚滚财富。创新灵感并不能自动转化为创新行为，与创新成果的距离就更加遥远。很多不错的想法在尚未成形之前就因为过于“异类”而遭到了扼杀，另有一些因为巨大的困难而不得不放弃了。创新成功与否在很大程度上取决于你对新思想的接纳程度及对困难的心理态度。对任何事情都不要轻易说不可能，即使那是疯狂得不着边际的想法。一定要记住，正是一些我们认为正确得不能再正确的传统规则、规律在禁锢着我们的创新思想，伟大的创新思想往往就隐藏在那些看起来荒谬可笑的主意里。也不要因为灵感的“出身”、“门派”而带有任何偏见，即使是极普通的人也能产生伟大的思想。雷蒙德·达马迪安（Raymond Damadian）认为核磁共震成像技术能用于医学诊断，结果被嘲笑为“可笑的傻瓜”；西奥多·朱达（Theodore Judah）当初主张在内华达山脉修筑铁路，结果被反对者称作“疯子朱达”。然而最终的结果却验证了他们的先见之明，并告诉人们谁才是真正的“疯子”和“可笑的傻瓜”。任何工作的开展都会遇到一定的困难，更不用说前景和过程都充满了不确定性的创新活动。然而，公司正是在不断克服各种各样困难的过程中获得成功和发展的。困难的大小在很大程度上取决于你对困难的态度，如果你把它想象得很可怕，那么它可能比你想象的还可怕；如果你为它做好了充分的思想及行动上的准备，那么最后你会惊奇的发现困难也不过如此。没必要把困难想象得过于可怕，否则你会未战先输三分。在花旗银行（CITI Bank Group）乃至美国银行的发展历史上，沃尔特·瑞斯顿（Walter B. Wriston）都是举足轻重的人物之一，他几乎是单枪匹马地将小小的银行业改造成了一个巨型产业，同时也奠定了花旗银行在银行业至高无上的地位。在上世界六十年代以前，美国银行业受政府管制较多，存款利率等都由政府做主；银行公司也极为保守，缺乏活力与创新。在这种情况下，瑞斯顿却领导花旗银行大胆创新，他当时所面临的困难可想而知。但在他的积极倡导下，花旗银行首开自动取款机（ATM）和信用卡业务之先河；同时，在他的努力争取下，政府的陈规陋习逐渐被打破，花旗银行开始在全球范围内以惊人的速度扩展业务，迅速成为世界上最负盛名的金融机构。瑞斯顿面对困难坚持不懈的努力终于获得了巨大的回报。优秀的领导者从来不会轻易否定任何创新性的灵感，也不惧怕创新过程中的任何困难。他们清楚地知道，任何创新和变革都不可避免地要面临一大群保守、顽固的反对者，随时都可能遇到难以想象的困难，前人并未为他们铺就一条光明大道。
创新性模仿：不要简单复制曾经成功的经营及管理模式
产品、服务及技术的模仿与创新是公司经营管理的重要方法，历来就被许多公司普遍采用，其作用不言而喻。这里没必要对此再做过多的赘述，而是想着重讲讲经营及管理模式、方法的引进与创新。前面我们已经说过经营管理创新具有巨大的价值和空间，但这恰恰是中国公司的软肋。多少年来“农业学大寨、工业学大庆”的政府管理公司的模式已使许多人，特别是年龄稍大的公司管理者习惯了模仿，习惯了复制，习惯了“拿来主义”。直到现在还有运动式的学习某某公司的群体行为，前几年一阵风式的“学习邯（郸）钢”，更让我想到了“邯郸学步”。我所咨询过的一些公司也曾经提出过“外学XXX、内学XXX”式的公司口号，甚至将此当作一种“政治任务”。一种值得警惕的现象是：绝大多数公司在经营管理上不思创新，而是照搬国内外优秀公司的所谓成功模式，或者是不加区别的将自己曾经成功的模式无限制地“发扬光大”。面对国内外日益激烈的竞争，中国公司普遍感受到了压力，同时也意识到了公司经营管理的重要性及在此方面与国内外优秀公司的差距，并纷纷采取措施引进先进的管理模式。有这种意识本无可厚非，但可惜的是，许多公司在引进和运用先进的管理模式时存在着很强的盲目性。这种不假思索的盲目复制、模仿、引进存在很大的风险：ö 引进的管理模式水土不服。如果引进的是国外的管理模式，风险会更高。如果公司文化、技术水平、人员素质并不能为引进的管理模式发挥作用提供良好的环境和基础，这种引进非但不能起到积极作用，相反有可能适得其反。ö 引进的管理模式和方法可能会与公司原有系统相矛盾或者不兼容，从而导致作用相互抵消。微软式的松散管理显然不适合极为强调标准与流程的制造型公司。ö 别人成功的模式未必就能成为你成功的模式。市场领先者的成功战略未必就是市场跟随者的正确战略，这个行业的成功模式也未必就是另外一个行业的成功模式。后来者如果总是想复制前面公司的战略，失败的可能性往往很高。同时，当你试图照搬竞争对手的成功模式时，你所做的一切可能只会强化竞争者的产品、品牌及公司在顾客心目中的形象。因此，像IBM这样的公司从来不会去模仿竞争对手，也从不惧怕竞争对手的模仿。ö 曾经成功的经营、管理模式未必能带来未来的成功。环境变了，区域变了，目标消费群变了，曾经成功的模式未必还会有效，因而必须适时、适势做出改变。海尔无疑是个值得尊敬的公司，但它有时也会犯此类的错误。比如他们想在德国卖冰箱，却采取了曾经在中国甚至在美国都极为成功的以广告战为主的营销策略，但最终却未能如愿。ö 全盘照搬容易被竞争对手利用。没有一种模式是十全十美的，如果你的劣势和弱点被竞争对手所利用，那么由此带来的危险则是任何先进的模式都难以弥补的。当然，这并不是说引进和模仿一无是处，也不是要完全否定模仿的价值，一种经营、管理模式、方法并没有严格的对与错之分，问题是大多数公司并不理解一套成功管理模式背后的前提条件，不知道如何区别适合与不适合。当ERP、6σ也像音乐一样在企业界成为一种流行时，当公司领导者以不推行ERP、6σ为耻时，则正说明了一些中国公司及所谓企业家的幼稚。有的公司在实施6σ不到一年就对外宣称取得了如何的成功，殊不知，将6σ推上巅峰的通用电气公司也只是在推行三年后才真正掌握了它。那些宣称成功的公司要么是具备了超强学习能力的世界级公司，要么就是根本还没搞清楚6σ为何物，我想前一种情况的可能性并不大。与纯粹的照搬不同，创新性模仿却不失为一条缩短与领先者距离的捷径，它能使公司节约大量的时间和成本，日本公司便是这方面的典范。许多日本公司都会紧密跟踪世界最新管理潮流、技术和发明，对于有价值的技术、产品和管理方法，他们都会大胆模仿与引进，加以创新性的改造、提高、完善，形成自己的特色，并在产品功能、技术及管理效率上都会超过原有水平（这一点与绝大多数中国公司不同，中国公司更多的在于仿造，甚至伪造，根本谈不上什么创新）。泰康人寿的总裁陈东升有一个著名的观点：“创新就是率先模仿”，他两次创业成功，也验证了“模仿”的重要作用。但如果你真的以为陈东升只是一种简单的模仿就大错特错了，陈东升走遍各国探访先进的保险公司，有选择的学习、引进、消化、创新、改良，最终变为自己的东西，集众家之长为己所用，这才是他所谓模仿真正的精髓。单纯的模仿并不能为公司带来成功，而创新性模仿的关键并不在于不折不扣完全照搬，而在于模仿中的创新。如果模仿中只是一味的全盘照搬，完全失去了自我，没有了创新，最终的结果只能是像“邯郸学步”中的燕人一样，别人的东西没学会，自己反而不会走路了，只好爬着回去。 我们必须理性地去看待优秀公司成功的经营管理模式，选择性的引进、策略性的吸收、创造性的运用应成为公司对待先进管理模式、方法的基本原则。总之，作为公司领导者，你必须仔细甄别，用“心”管理。在管理模式引进与创新的具体操作上，我有以下一些建议：ö 切忌本末倒置。再好的管理模式、方法都只是手段、工具，它必须是为了一定的目的，即公司的生存、发展、利益服务的，而达到目的的手段和工具可能会有很多，你应该做出综合的分析和判断，切不可为了引进而引进。ö 切忌认为别人的东西什么都好。在引进外来的管理模式和方法前要先对本公司的管理现状进行仔细分析，就是否需要引进及如何引进做出决策，并对引进的管理模式是否适合或怎样才能适合本行业和本公司做理性的分析和判断。没有一种模式和方法是完美的，也没有一种模式和方法能解决所有的公司问题，因此，在引进、消化前你必须深刻地理解它的长处与短处、优势与劣势，切不可全盘照搬。也不要妄自菲薄，认为自己的东西什么都不好，中国人的崇洋媚外也会或多或少地体现在公司管理上。应该知道，当你在研究、引进国外公司先进的管理模式、方法时，那些公司也正在不断地探索符合中国国情的方法和模式，也在不断地引进、利用中国传统的管理方法。当日本公司在经营管理中大量运用“孙子兵法”并获得成功时，不知道中国的企业家在想些什么？是因中国文化殷泽四海而倍感骄傲，还是民族精粹不为己用、反为他用而自觉惭愧？ö 切忌把公司的经营业绩作为判断其管理是否先进的惟一标准。影响公司经营业绩的因素毕竟是多方面的，管理只是要素之一。尽管管理是为经营服务的，并将最终体现于经营业绩，但就某一种管理模式、方法而言，它与公司经营业绩的好坏并无必然联系，从短期来看更是如此。而且，许多新的管理方法的出现正是针对具体问题的，在时机上可能正是公司经营业绩表现不佳的时候。ö 切忌脱离实际。任何管理模式或方法都立足于一定的内外部基础环境，并为特定的目标及策略服务，因此引进管理模式和方法也必须结合本公司的实际情况，实事求是。通用电气只涉足可能占据领先地位的行业或相关领域，这是以它强大的实力作为后盾的，但你有这样的资金、技术和人才去模仿它的投资管理模式吗？虽然占据着世界体育用品市场的头把交椅，但是耐克可以自己不生产一双鞋。这种模式对许多公司来说也许并不合适，因为你可能并不具备耐克那样超强的开发和控制能力，没有这样的实力和能力做后盾，这种管理模式就不能充分发挥它的作用，甚至会起到负作用。ö 切忌只看重管理模式和方法的表面，而忽视其核心及支持系统。当然，要真正理解模式和方法背后的核心理念和原则并不容易。有些公司领导去国外转了一圈，开了几次座谈会，听过几场韦尔奇或是葛洛夫的演讲，参观过几个工厂，或者读过几本管理著作，就以为自己成大师了，于是信誓旦旦要搞JIT，要上BPR，要执行TQM，要推广CRM，结果做起来发现困难重重，难以成功，这是因为他们根本还没有真正掌握这些管理模式、方法的核心技术，或者缺乏必要的基础平台、资源能力和系统支持。ö 切忌急于求成。有些管理模式或方法作用的发挥需要一段比较长的时间，短期内成果也许并不显著。而且，它们可能并不直接创造公司利润，而是通过对组织效率及人的影响起到改善公司经营绩效的作用，这需要时间和过程，有时候甚至是很漫长的。许多跨国公司在CEO的选聘上规定了年龄上限或较长的任期，也正是为了给予其足够的时间以保证其管理方针政策作用的充分发挥。ö 切忌盲目全盘引进，须注意引进的管理模式与公司原有模式及文化的融合。对任何新模式、新方法、新理念的引进都应该加以区分，去其糟粕，取其精华。只有当新的管理模式或系统融入公司现有的组织、模式及文化，共同作用于一致的方向和目标，并充分发挥二者的协同效用，引进管理模式的价值方能得以体现。ö 切忌只引进，不消化，不创新。只有将别人先进的管理技术真正变成自己的东西，并在引进、消化的基础上不断进行创新、提高，才能缩短与先进公司的差距，实现引进与模仿的价值。模仿也好，引进也罢，都只是为了更快地提高本公司的管理水平和层次，它们本身并不是目的。从长远来讲，公司应该建立起自己独特的经营管理模式，创新才是管理的灵魂。没有一种管理模式放之四海而皆准，也没有一种管理方法历之长久而不衰。管理本来就没有一定之规，关键在于公司领导者和管理人员如何根据不同的环境、资源和目标而采用不同的方法。因形而异，随势而变，这才是管理的真谛。因此，中国公司在引进别人的管理模式和经验时，务必要注重实际，慎重对待。戴一鸣
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