爱华网创新正在成为中国的CEO论坛、公司企业和商业媒体的热门话题。有关这一话题国外媒体也不甘寂寞。英国的《金融时报》在前几个月发表了几篇谈论中国创新——或者更确切地说是谈论中国缺乏创新能力——的文章。这些国外分析家们就中国创新问题得出了以下三条结论：（1）中国没有创新文化；（2）中国企业只是当前这场创新竞赛中的仿效者或跟随者；（3）在中国，真正的创新者将是外资企业。
如果承认创新是每一个组织或国家生存乃至成功的根本之所在，那么，万一上述结论被不幸而言中的话，对中国国民经济的健康发展决不是什么好消息。现在的问题是，这些国外分析家就中国创新问题所得出的结论到底正确与否？
我在研究中发现，虽然中国企业还存在创新方面的缺陷，但中国企业将成为中国大地上真正的创新者。曾几何时，世人纷说韩国企业缺乏创新文化，只会一味仿效，无法创造出高质量的新产品。总有一天，会有许多中国企业像韩国企业那样击败这种怀疑论者的谬言。相信这一切的到来只不过是一个时间问题。
什么是创新？
我以两种互不相同但又互相补充的类型来定义创新：“小我（small ‘i’）”和“大我（Big ‘I’）”这两种类型的创新。首先，任何一种新产品、新流程、新服务或新经营活动，只要能以其独特的魅力创制出深受客户欢迎的解决方案，就可称之为创新。因而，这一定义既适用于经营系统的任一组成部分，也适用于企业与客户的相处之道。确实，正如戴尔经营模式所显示的那样，贯串整个商业供应链的管理创新，作为创造持续竞争优势及客户价值的源泉，往往比产品创新具有更重要的意义。
管理创新的形式包括：新经营模式、新客户服务、新的营销分销战略，以及新的人力资源管理方法，等等。与产品创新不同，上述管理创新的原材料并非通常熟知的研究与开发，而几乎总是管理者及其员工的那种找出并突破业绩瓶颈、为客户提供超额价值的创造力。
无论是产品创新还是管理创新，任何一种创新都可以两种方式进行。
一种是渐进式创新，另一种则是激进式创新。渐进式创新指的是通过调整或改进现有产品及流程获得新产品与新流程。这种创新并不意味着客户现有产品及服务的性能会有多大变化，也不意味着企业会引入新的重要技术、营销或制造能力。譬如，一种提高了安全性能的新车型、格力的节能空调、海尔为适应中餐烹饪而推出的转波式微波炉，以及娃哈哈非常可乐等都是一些渐进式创新的例子。但是，这些创新仍然是有价值的，因其致力于满足管理者所称的“显性客户需求”。由于这样或那样的原因，竞争者往往无法满足这些需求。
另一种是激进式创新，即创造对企业或客户来说都是全新的产品与流程。这种创新意味着针对新技术、新营销战略与新管理方法所进行的重大基本研究，如海尔对于防近视电视机和3维电视机的研究。这种创新将创造新市场，有时甚至会创造出整个新行业。这种创新往往着眼于满足客户的隐性需求，即为虽然客观存在、但客户却未知或未能描述的问题提供解决方案。相对于渐进式创新，激进式创新要求企业承担重大的技术及市场风险。
有关第二种类型的创新，即被称为“大我”的那种创新，指的是有助于在所有活动中创造价值的组织观念或文化。一家拥有创新核心能力的企业一定会建立一整套流程，在工作中支持、测评并奖励所有员工的创造性，使其源源不断地创造出渐进、激进和管理创新的成果。从这一意义上来说，创新并非职能知识或技能，而是一种可称之为企业生命线的整个企业的能力，它应该植根于企业各种职能与所有员工之中。那些善于同时进行“小我”与“大我”这两种类型创新的企业将更为成功地保持其竞争优势。
中国的创新趋势
上述第一种创新方式是中国当前的创新主流——很多企业较为注重风险较小的渐进式创新，而不是激进式创新。这正是某些国外分析家把中国企业称为跟随型创新者的原因。这种指责的潜台词就是：跟随型创新战略在保持竞争优势方面是低效的。
请把这种说法告诉采用“农村包围城市”创新营销战略的娃哈哈集团，或告诉德信这家纯粹依靠式样创新取胜的新兴手机设计商，或告诉蒙牛这家以12种不同草料饲养乳牛、让乳牛享受轻音乐和软床垫，并由此提供优质牛奶的乳业巨子吧！那些贬低渐进式创新及经营系统创新的分析家们忘记了创新的目的乃是促进企业增长和提高客户价值。从本质上来讲，创新的首要驱动因素是企业的市场发展阶段及其客户所面临的问题，而不是什么新颖和高级的技术或产品。渐进式创新战略，只要能够提供客户价值并确保企业增长，就可能比市场风险及不确定性都比较大的激进式创新战略更易得到采用。
尽管如此，还是有一些本土企业致力于激进式创新以满足中国消费者不断变化的需求。因此，许多企业对其研发设施进行了大量投资。例如，华为约有46％的员工从事研发工作。
与国外同行相比，中国企业在创新竞争，尤其是渐进式创新方面拥有很大优势。一项重要的优势是中国的大企业在迅速跟进方面有着极大的热情和愿望。
在传统上，大企业往往甚为保守、怕担风险、不善学习，并习惯于在现成条件下做文章。然而，有些中国大企业却表现得非常超前，他们在从事老业务的同时非常善于获得开展新业务所需要的新能力。尽管其他许多企业还停留在善用现有制造、分销能力的阶段，它们却为自己开发了未来需要的全新能力。
中国企业的一项潜在优势是对于本土环境的了解。但极少有一家中国企业的研发部门能将客户信息转化为根据市场需求有效设计、开发新产品的新见解。虽然在这方面也有一些成功的例子，如光明乳业和上海通用。
中国企业需要强烈的市场意识来推动创新，但这一能力尚待全面开发。中国企业的第三项优势是其创新的成本效益——主要由积累多年的制造业经验所驱动。另一项驱动因素是每年进入研发及工程队伍的大批高等院校毕业生。他们虽然经验不足，但普遍素质较高。正如华为经济有效的研发模式所展示的那样，这不啻为一项竞争利器。然而，为了有效地使用好这支人才队伍，中国企业需要开发对研发人员及其他知识型劳动者进行管理的能力、跨职能领域团队建设的能力、以及培养面向市场的研发文化的能力。
中国企业所面临的危险是，如果不具备这些管理技能，企业势必很快失去其成本效益方面的优势。
我认为，与外资企业相比，中国企业在某些领域暂时处于劣势。我之所以说这是“暂时”的，是因为我认为，造成这些弱势的主要根源是中国经济的发展阶段，而并非像不少国外分析家所说的那样，是创造力与创新文化的先天不足。
第一个产生问题的领域是缺乏创新文化——但所指的应该是“大我”而非“小我”类型的创新。一种发明了火药、铸铁、指南针、活字印刷、造纸术、手推车和其它许多人们早已习以为常的生活必需品的文明怎可被指责为缺乏创造新产品的文化呢？
因此，许多本土企业所缺乏的是“大我”类型的创新——创新理念是作为企业核心能力来建设的。创新管理能力，从领导力角度来看，是提供一种支持创新的氛围，创造这种氛围的途径包括：开发创新愿景与战略，管理跨工程、营销及其他各种职能的关系，管理技术与研发队伍，建立面向市场的创新流程，采用最佳创新实践模式，以及进行创新营销，等等——而这些都是主要的弱势领域。我认为，很少有几家本土企业可以理直气壮地宣称，自己已如同一些西方企业那样，在这些领域开发出如此强大的创新管理能力。联想似乎已具备了以新的创新＋经济定位为目标开发这种创新文化的战略意图。
“创新之道”——建立创新管理的能力
建立创新这一核心能力的道路是漫长而曲折的。惟有实事求是地评估当前的创新能力，并老老实实地承认在创新能力上与最佳企业的差距，才有可能获得成功。企业要获得成功，还须乐于实施一种阐述明晰、可予操作的创新管理模式——即由企业最高管理层领导和支持的流程。
根据前几年中欧国际工商学院对中国企业的研究，以及对西方企业最佳创新管理实践的分析，我们开发出了一种被称为“创新之道”的实用创新模式。该模式包括了创新文化三种主要驱动力中的所有基本元素：创新领导力、创新流程和创新营销，以及这三者之间的主要联系。
我的研究认为，为了有效发挥强大的工程与技术能力，创造有价值的新产品与新服务，中国企业的最高层领导人应该阐明创新愿景与战略、提供必需的创新资源、奖励和表彰创新业绩，并建立确保企业所有活动以客户为本的强大的面向市场的文化。建立企业创新管理能力还需要以合适的评价指标来实施最佳创新实践的流程。如果没有这些流程和评价指标，企业的创新活动将与保证效果及效率的纪律及规范完全脱节。
“创新之道”模式的第三项也是最后一项驱动力乃是创新营销。该模式的这一驱动力表明，创新必须为客户和企业创造价值。由此可见，企业创新管理能力的基本成分是确定并进入市场、建立一项独特的价值主张，以及分配和获取新创价值这三方面的能力。创新营销重视本土企业在开发提高3V营销能力方面，尤其是品牌建设和经营模式创新能力方面的需求。3V营销指的是：为实现由新产品与新服务所提供的价值客户、价值网络和价值主张（统称为“3V”）制定战略。
目前，已有一些本土企业开始重视创新管理能力的建立了。有了正确的模式和管理者的愿望，更多的企业将在不久的将来走上开发创新管理能力之路。
