爱华网这里的3C是指公司经营中经常面临的三种思维模式：自满Complacency、保守Conservatism、自负Conceit，3C思维模式是公司创新的天敌。自满使公司满足于现状，不思进取，从而失去了对进一步发展和不断追求新目标的渴望。保守使公司沉湎于过去的成功，驻足不前，固步自封，不愿正视变化和机会，或对变化充满恐惧，在变化面前犹豫畏缩。自负使公司停留于自我陶醉，自以为是最优秀了，忽视或根本不愿承认自己的弱点，看不到或看不起现实或潜在的竞争对手，甚至不愿对竞争对手试探性的进攻做出任何反应，自负进一步促进了前两种思潮的泛滥。3C思维模式严重阻碍了公司的进取心和创造力，使公司对创新态度消极，缺乏热情。
创新来自于与众不同的前瞻性的思考和行动，必须时时预防自满、保守、自负的思维模式影响你敏锐的洞察力，阻碍你系统性的思考，阻挡你策略性的行动。公司领导者必须经常进行反省：国际形势、国家经济及市场政策将如何变化？将对我们的公司经营产生怎样的影响？我们所处行业的现状和未来发展趋势是怎样的？我们的市场是如何变化的？我们紧跟着市场的变化和需求吗？我们能够引领市场吗？我们如何利用自身的优势改造市场？我们可以创造我们想要的未来市场吗？我们将以怎样的策略和行动来适应市场？我们依靠什么获得和保持市场竞争优势？等等。对这些问题的回答将使公司找到自己的位置，认清面临的威胁与自己的不足，保持积极进取的心态，确立自己的发展方向和经营策略，为公司的创新活动确定基调和基础。没有战略和方向，没有奋发向上的动力，创新是难以想象的。3C思维模式阻碍了创新，也影响了公司经营，甚至会酿成难以下咽的苦果。美国的哈利·戴维森（Harley-Davidson）摩托车制造公司给我们上了极为生动的一课。哈利·戴维森公司成立于1903年，到上世纪60年代初期，它击败了其在美国的所有竞争对手而占据领先地位达60年之久，在美国摩托车市场独占70%的市场份额。但令人难以置信的是，在之后的短短五年内，哈利·戴维森公司的市场份额突降到了5%，创造了又一“神话”。将其在短时间内迅速拉下马的不是别人，正是来自日本的本田公司。1960年美国注册登记的摩托车为40万辆，4年后这个数字上升到96万辆，到了1966年上升到140万辆，而到了1971年则达到了400万辆。美国摩托车市场的繁荣，完全归功于本田公司。本田公司实行了一套独特的战略来提高人们对摩托车的需求，它创造了市场，也成为这个市场最大的受惠者，1965年本田公司的市场占有率高达80%。哈利·戴维森公司市场份额急剧下降的同时，其摩托车销售总量基本保持不变，这说明它根本没有争取到任何新顾客，在整个市场的急剧增长中没有捞到任何好处。那么，面对日本人气势汹汹的冲击，哈利·戴维森公司是如何采取应对的呢？非常遗憾的是，他们根本没有采取任何行动！哈利·戴维森认为，他们才是各种型号摩托车的领导者，尽管公司产品声誉日下，但仍然被几乎所有的美国警署所采购。他们认为本田现象只是一些偶然性因素造成的，并不会构成长期、强大的威胁。虽然哈利·戴维森后来也意识到其中的必然性，并采取了一些针对性的创新措施（例如试图通过提供一种意大利制造的轻型摩托车挽回市场份额）予以反击，但已经太晚了，此时本田的市场地位已经非常稳固了。面对本田极具创新性的产品和市场策略，哈利·戴维森本应迅速采取更具创新性的策略针锋相对，但它固有的3C思维模式却使它迷恋于过去的巨大成功，自鸣得意，忽视了变化，忽略了创新，不愿做出任何改变，它的失败是必然的。1981年，时任该公司营销副总裁的沃恩·比尔斯利用从花旗银行借来的8150万美元买下了当时已经苟延残喘（市场份额为3%）的哈利·戴维森公司，这是哈利·戴维森一个重要的历史转折点，它自此踏上了艰难的复兴之路。在沃恩·比尔斯的率领下，哈利·戴维森展开了大刀阔斧的改革与创新，他们不断改进产品，创新技术，组织HOG（Harley Owners Group）协会，甚至虚心向日本人学习，借鉴日本人的经验，引进日本的管理技术（如JIT制造系统、质量小组等）。经过几年的发展，到1989年哈利·戴维森终于获得了新生，重新回到了美国摩托车行业的领先位置，在大型摩托车市场的份额超过了60%。此时的哈利·戴维森彻底脱胎换骨，生机勃勃，与30年前那个3C思维模式笼罩下的哈利·戴维森判若两样。哈利·戴维森公司的再次崛起除了沃恩·比尔斯的远见卓识以外，其次就应归功于该公司强烈的进取心、积极的变革与创新，这些都帮助哈利·戴维森公司重新找回并确立了在摩托车行业的竞争地位。满足是退步的开始，保守是落后的先兆，自负是失败的起点。被奉为台湾“经营之神”的王永庆将其毕生的管理经验归结为八个字：“追根究底，止于至善”。这对同根相连的中国企业家应该是个很好的启示吧。戴一鸣深圳益华时代管理咨询有限公司Tel：13503056019
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