爱华网自我否定、自我淘汰是极其痛苦的决策过程，这一点并不难理解。英特尔前总裁安迪·葛洛夫（Andy Grove）在其著作《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）中用这样的字眼来描述1985年他和戈登·摩尔（Gordon Moore）在做出放弃自己的核心业务——存储芯片业务、进军充满了不确定性的未知世界——微处理器领域的决定时所承受的切肤之痛：“规模空间的危机”、“徘徊在死亡之谷”、“漫长而艰难的拼搏”等。但正是这样的痛苦成就了一代商界领袖、一个伟大的公司，如果没有当时他们超凡的智慧和果断的决定，我们可能永远也无法听到英特尔这个响亮的名字，个人电脑可能也不会以今天这样的速度进入千家万户。联想集团前董事局主席柳传志曾这样评价英特尔对行业的巨大贡献：“假如没有英特尔超凡的业绩，那么近20年来全球性的电脑产业日新月异的蓬勃发展将会大打折扣。”这些都应归功于葛洛夫、摩尔的战略眼光和自我否定的大无畏勇气。自我否定与自我淘汰虽然痛苦，但对于创新却十分必要，许多公司正是在犹豫不决中错过了大好机会。大多数人、大多数公司都很难拒绝过去行之有效的战略和战术，更不容易超越过去。几十年来，论资历、重经验一向是众多公司、特别是传统国有企业不变的用人标准，这种体制、这些领导都无助于创新，更不用说自我否定式的颠覆性创新了。资历、经验固然重要，但这只能代表过去，过去的战略、战术、经验可能只适用于公司过去特殊的情形，解决特定的问题。公司外部环境与内部资源都在时刻变化，必须用新的战略、战术来解决新的问题，一味地套用老的模式和思路只能招致失败。一只又肥又大的火鸡是西方人圣诞节餐桌上的必备菜肴。对火鸡的饲养从年初就开始了，一只宽大的笼子就是它一辈子的家。笼子的一面开有一个小口，可以供火鸡的脑袋自由地伸进伸出。主人到了喂食的时候，就会敲响盛放食物的盘子，刚开始的时候火鸡并不知道是怎么回事，伸出头来左右张望。不久后，火鸡就掌握了“窍门”：只要听到盘子敲响，就一定有好吃的到来。火鸡为它的精明发现颇感骄傲，当然主人也从来没有让它失望过，特别是邻近圣诞节的日子，食物十分丰盛。圣诞节前夜，主人和往常一样敲响了盘子，不同的是这次主人带来的不再是美味的食物，而是一把锋利无比的尖刀。可怜的火鸡照例伸出脑袋，却发现盘子空空如也，正当它疑惑不解的时候，只见眼前一道寒光，脑袋便应声落地，一切就这么结束了。火鸡过去上千次的成功经验告诉它，盘子敲响就意味着美食，这不会有错。但它的经验最终还是欺骗了它，尽管只有一次，但这一次却是致命的。火鸡沉湎于过去的经验，结果招来了杀身之祸。公司如果也像火鸡一样沉湎于过去的成功，同样可能招受灭顶之灾。因此，应该大力提倡自我淘汰的精神，它是企业家创新意识的充分体现和必然要求。这一点对于颠覆性创新尤其重要，不断地自我淘汰是公司颠覆性创新的必由之路。前面我们已经谈过，颠覆性的创新虽然并不容易，但它的影响，无论对于竞争对手还是本公司都将是生死攸关的。后来者总是寄希望于颠覆性创新从根本上去动摇行业领导者的霸主地位，而现在的龙头老大们则千方百计阻止后来者进行颠覆性地创新以维护现有的霸权。但它们在这方面的影响终究是有限的，那些站得更高、更远的公司已经意识到了这一点，与其被竞争对手所颠覆，倒不如主动地进行自我反省与自我否定，进行策略性的自我颠覆。要获得颠覆性创新的成功，首先必须建立一套支持颠覆性创新的基本原则：最重要的是要有自我否定、自我颠覆、自我淘汰的勇气，以批判的眼光从市场和消费者的角度来审视公司现有的业务和管理，找到最佳突破口；创建一个致力于突破性创新的独立部门，它不应受主流市场的左右，而是要把眼光放在顾客潜在的需求或对顾客现有需求的全新满足方式，包括从未有过的产品、服务和技术。在颠覆性创新原则的指导下，公司管理者应该同时做好两件事情。一方面通过维持性创新和必要的投资保证公司近期内的健康运行，为公司的生存、发展及颠覆性创新提供基本保障；同时应组织多方面的资源，包括充足的人力资源和财务资源，关注那些最有可能改变行业游戏规则或导致公司被竞争对手全面超越的颠覆性概念和技术，其中也包括管理技术。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，也不足以支持颠覆性创新，因此对于过时的观念、知识要定期进行淘汰，不要让过多陈旧的东西充斥你的大脑，要有计划地学习创新所需要了解的全新的知识、技术，要敢于产生颠覆性的思想，要勇于改变现有的并被认为是极为成功的思想观念、模式及组织架构，否则将难以获得颠覆性创新的成功。Pandesic是英特尔和SAP合资成立的公司，旨在为中小型公司提供公司管理软件。英特尔和SAP分别是微处理器和公司管理软件市场是最为成熟、最为成功的公司，两强合作似乎是天作之合。同时，为了确保合资公司的成功，两家母公司为新公司配备了第一流的高级管理人才和技术人才，他们拥有成功的经历、战略思维能力、技术能力、建立关系的能力等等。然而不幸的是，新公司仍然不得不在接受超过一亿美元的投资、经营四年后于2001年关门大吉。仔细反思，这也是意料之中的事。这些拥有成功经历的人才所擅长处理的是成熟、成功公司的成熟业务，而对于创新型的公司和业务并不了解，也就是说并不具备带领一个创新型公司走向成功所必须具备的全新的观念、管理模式及创新技能。他们也许擅长满足客户的需求，却不擅长去挖掘新客户；也许擅长改进老产品，却不擅长创造新产品；也许擅长驾驭成熟的组织，却不擅长建立高效的创新型组织。 戴一鸣深圳益华时代管理咨询有限公司
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