爱华网大多数企业都会有一个自己核心的产品，这种核心的产品往往在质量、价格、技术上面在行业内处于相对的优势地位，但企业深刻明晰，这种优势地位并不会一陈不变。对于IT行业的企业来说，据有关资料显示，一项技术的生命周期至多十年，一种科技型产品的生命周期一般不会超过三年。而且随着竞争对手的不断蛋食以及技术的升级换代，优势地位的丧失很可能另企业走入不覆之地。 正是基于以上原因，企业只有通过不断创新补充渠道，才能保证企业利润和发展空间。目前，中国从上到下都在提倡“创新”，但创新的成功率如何保证，企业创新出来的新品在市场的命运如何？笔者认为主要有以下几个关键因素决定着企业创新的命运： 一、 主业原则 新品或新品所采用的技术和原有产品或技术是否有矛盾之处。先举个最简单的例子，一个生产消毒液的厂家，明天推出一种饮料，恐怕没有人敢去喝，就怕喝出消毒液的味道。在IT行业，用笔者所在的汉王科技来说，汉王起家是靠手写输入识别技术，而后进入ＯＣＲ、绘图板、指纹识别、智能电话等市场，虽然表面上看是各不相同，但所采用的核心技术都是图形辨识。这正是基于企业自身的技术优势，如果企业放弃这种优势，去掺活竞争激烈的比如数码相机市场，一没有核心技术，二没有规模化生产设备，三没有渠道用户，那么等于是自讨苦吃。 当然如果说企业自身的品牌己经足够响当当，另外自身实力雄厚，大有“振臂一呼群雄四起“之势，那么则可以不遵从这个主业原则，比如最典型的联想，只要尚属IT行业产品范畴之内，不出联想牌洗衣粉和洗发水就不会让人们大跌眼镜。典型的还有方正公司最早是做激光排版的主业，在国内声名鹊起之后，开始做起了PC和服务器。这一点快速消费品企业与IT行业企业多少存在着不同之处，快速消费品有些企业的行业跨度往往较大，比如娃哈哈，做饮料也做服装，但即便是有这种跨度存在，也往往是基于某种前提，众所周知娃哈哈是依靠卖儿童营养液起的家，而服装面对的仍然是儿童市场。可见即使跨幅不小之间却也存在着千丝万绦的联系。 二、 空间原则 空间原则就是主要看给公司带来的收益规模，每一个企业都应该根据自己的机构能力设置收益规模标准，每个企业都应该设立立项标准，新品推出后一年内能达到多少销售额多少毛利，两年内能达到多到多少销售额或多少毛利。在新品进入研发环节前，都应该与该立项标准进行比对。而立项标准的具体情况刚要根据企业的产品线划分、企业规模、所在行业、目前销售额、企业内部的运营成本等综合考量。简单来说，一个项目确立在一个企业可以赢利，而到另一个企业可能就亏损，往往企业规模越大，计算方法也就越复杂。例如对笔者所在的汉王科技这样一家整体营业规模在两亿元以上的IT企业，超不过１０００万元的项目根本无法成为公司关注的项目，因而根本也就没有了在企业内部发展的机会。 三、 长线原则 在有了规模和赢利预期后，达到一定规模的企业还要看产品和技术寿命来判断一个市场是否值得切入。一般来说，IT企业产品的生命周期：３～５年以上；技术生命周期：１０年以上。很多年前，汉王科技曾考虑进入跳舞毯市场，一方面跳舞毯有违汉王的主业，另一方面这是一个非常短线的产品，等你把渠道、市场、和服务都建立好，两年不到，这个市场就冷下去了，对于有自主技术、品牌和规模的汉王，就不可能像无品牌的小企业一样，快速裁减掉内部经营团队和服务体系。所以企业不能进入这种快速游击战市场。 有一个短线产品的典型例子，在上世纪八十年代末九十年代初的时候，有一阵呼拉圈这种产品仿佛一夜间风弥全国，不管男女老少都在扭腰上的“呼拉圈”，可是没过多久，这种产品就销声匿迹了。直到如今有人感叹，再没有一种产品像当年的“呼拉圈”那样老百姓几乎人手一人，然后又迅速的退出了市场，笔者称这种现象为呼拉圈现象，在这之后“呼拉圈现象“仿佛再没有出现过。当然，笔者认为如果某一公司任何一个项目能达到当年“呼拉圈”在中国的销售量，这个立项还是值得的，但规律往往是这样，但凡基本上能达到人手一个的产品，无论是技术含量极低类如“呼拉圈”，还是像技术含高的笔记本电脑、手机、电视机等，都不可能一家企业独占市场，这个市场中各企业间的竞争也异常激烈。技术含量低别人一模仿就出来了，技术含量高，既然有这么大的量作为前题，大家挖空心思去搞研发也值得，这就是普遍的规律。 四、 聚集原则 创新的另一面就是失败，这是无法避免的，所以对于一个有一定规模的企业考虑到安全运营，应该通过经营手段提高成功率。每个企业在推出新品数量时都应设立一个目标，这个数量的前提就是新品的失利不会影响到整个企业的赢利能力和生存。 对新品实行“计划生育”，才能保证更多的有效资金集中到具有光明发展前景和赢利能力强的产品上来。使这部分产品能够更快的研发成功和投入市场，这个就像实行计划生育，在计划生育前，每家七八个孩子，很难做到对每个都进行重点培养，而实行计划生育后，每家一个宝，一家人把精力和金钱都放在了培训一个孩子上，这样出来的结果自然与同时培养七八个孩子的结果是不一样的。 五、 竞争原则 在进入任何一个新的领域前，都应仔细调查看看是否有自己不可战胜且已经占据主场绝对主动的竞争对手。一个企业再有怎样的实力，可能也仅仅限于在原有领域。有一个很典型的例子：语音识别技术是IBM最早做的创新产品，但最后放弃了，因为它发现微软也在研究，它意识到如果微软将语音识别和操作系统集成，自己根本无法与之抗衡，就算IBM的电脑卖的再多也不可能有微软的操作系统那样普及。所以虽然经过多年的研究但干脆还是果断放弃。中国移动有句广告语：我的地盘听我的。当然可以去抢对手的地盘与之竞争，但要分清是什么样的竞争对手和时机，不计代价的强攻硬抢很可能到最后自己伤了自己。 六、 销售原则
既然是新品进入市场如果采用原有的销售方式和渠道不一定能够迅速打开局面，用IT产品举例，有的产品是体验型的产品，一味在媒体上打广告宣传产品的功能和优势，就算部分受众被内容打动打个电话过来问一下，销售人员也讲清楚了，可能消费者还会犹豫不决。因为必竟都是口头上的承诺，没有亲眼见到仍然不太可信。所以笔者所在的汉王科技在所有对外宣传的广告最右下角都要标注上“可免费上门演示”，这样彻底打消了消费者的顾虑，经调查发现，标注可上门演示的广告电话咨询量要比没标注时的广告多出许多。而且一旦上门演示成交率要比不做上门演示高得多，有些IT产品放在渠道或卖场上，那些确实需要这些产品的用户往往很少到卖场现场去光顾，而销售人员主动上门推销还往往面临着“门难进，脸难看”的局面。而客户“请”销售人员做上门演示其效果就大不一样了，请来的就都是客至少不会连门都进不去，且在演示的过程中结合产品再次强化介绍可更加坚定用户购买的决心。新品只有销售了被客户认可了，最后才是成功的。 决定新品成功因素有很多，其中还包括创新产品的先进性、企业内部人员调配、资金管理等多方面因素，但这六个原则往往是决定新品成功的关键性因素。在提倡创新的今天，把握住这些关键因素，创新的成功率也将大大提高。
