爱华网最近姜汝祥博士在《经济观察报》上连续刊登了一系列中国企业与世界优秀企业之间差距的文章，精辟地分析了中国当前几个著名企业战略的不足之处，对于大部分的观点甚为赞同，但也有些不同的观点，在此与读者探讨一下。
中国企业家精神过时了吗？
姜博士在他的文章中多次谈到“凭什么凝聚人心”的问题，并指出“中国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长。”但他同时又说“在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种‘不可复制’的方式；所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是‘作茧自缚’。”
“凭什么凝聚人心”这个问题在姜博士的分析框架中非常重要，其实这是一个关于企业文化的问题，最近中国企业界越来越重视公司精神在企业管理中的作用，《基业长青》《公司精神》《追求卓越》《从优秀到卓越》等热销书都证实了企业文化在企业管理中的占据重要地位。正如姜博士所讲的，企业家特别是创业领袖的精神是世界上所有优秀公司文化中的核心组成部分，中国企业当然也不会例外，问题是中国企业家的精神是不是过时了（具有明显时代局限性）？我们来看看联想。
联想的核心价值观是“把个人的追求融入企业的长远发展之中” 。柳传志在解释为什么要提出“把个人追求融入企业的长远发展之中”这个价值观时，是这么说的：“当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非常关心的公司治理的问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。”从这里我们知道，联想的核心价值观是要解决企业为谁而存在的问题，或者说是公司存在的价值，把公司看成是股东和员工的公司，将公司利益和员工的个人利益联系在一起，将公司的前途和员工的个人发展紧绑在一起，是联想集团能够凝聚员工的根本理由。存在即是合理，联想能够在众多的电脑厂家脱颖而出，扛起中国电脑品牌的旗帜，说这个企业的核心价值观没有能够凝聚员工，这于情于理都说不通。
那为什么姜博士会认为联想的企业精神是不符合时代的要求呢？“但是，我想提醒联想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。”“如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是‘中国特色’的‘实用主义’”。我对于此段话的理解是，姜博士是想表达，世界级公司的核心价值观都起码要有“人性化的公理”“基于客户价值的追求”这两者其中的一个，比如索尼和福特就没有把顾客当作理念的核心，而迪斯尼也没有把关心员工当作理念的核心。那联想的核心理念应该是符合这价值标准的，关于“中国特色”的“实用主义”又是怎么回事呢？
姜博士建议杨元庆要真正读懂柳传志，应当清醒地看到“柳传志精神”有着上世纪80年代和90年代的“时代痕迹”。并评论了柳传志的一句名言：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”。“这种大白话背后是什么？其实是对那个年代‘计划利益与市场利益’的一种‘深刻领悟’。”他认为联想杨元庆和神州数码的郭为并不一定真相信这些“历史遗产”有多大作用，因为他们心里清楚，遗产是有价值的，但能够长期凝聚联想员工人心的肯定不是柳传志那种实用主义的“大白话”，而是像惠普一样建立在社会价值上的“人性理念”，或像戴尔一样建立在客户基础上的“价值理念”，只不过这一切需要时间。
读到这里我想大家都明白了，其实联想的企业文化能否凝聚人心，并不是因为它有没有一种使员工都认同的共同价值观，而是能否有一种让受过正统管理理论教育的专家们所认同的语言！确实，从这个角度来说，很多中国企业家的成功并没有正统管理学做理论导向，柳传志时代的中国企业家，成功者百分之九十九都是一种自发的行为，或者说是企业家天生的商业敏锐成就了他们，这样的成功经验，西方企业界是很难理解的。比如柳传志在论述他的管理三要素时就用了“建班子，定战略，带队伍”这样的字眼来形容，而降低成本则是“毛巾拧水”，这的确是让年轻一代较难接受。柳传志本人在美国国际管理科学学会上演讲时都说“我想，总要把我做的事情上升到一个理论的高度来表示水平啊。谁知道这么一想，问题就难办了。因为我们做的很多事情，形成的很多管理理念都是从西方企业的实践中学来的，是从西方的管理学著作中学来的。所以我要讲的，你们都懂，而且会比我讲的好得多。”从这段话中看出，柳传志并不认同自己很懂得现代管理理念上的东西。但问题就是为什么这样一个经常讲“大白话”的人，却可以创建一个足以使中国人骄傲的联想集团呢？解铃还需系铃人，我们再听听柳传志是怎么解释的，“联想提出的‘管理三要素’和‘把个人追求融入企业的长远发展之中’的核心价值观，是汲取中国传统文化营养、结合企业实践提炼、总结出来的。如今的联想，在根植于中国文化的基础上，积极吸取各种先进的管理理念和方法，运用到公司管理的实践之中。如今的联想，正以更加开放的心态面对世界。”这就是答案，中国企业家精神有没有时代的局限性，关键并不是看他们的语言是不是能够用现代管理语言来表达，而是这种精神是不是根植在中国传统文化这块土壤上，能不能用开放的心态接纳外界各种先进管理思想的精髓，即做到“洋为中用”又不“崇洋媚外”。个性的、强势的企业文化才能够真正凝聚人心。我想十几年前如果戴尔来中国创业的话，他的那一套核心价值观“戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。”并不见得会比柳传志那一套“大白话”来得管用。
怎样才能凝聚人心
中国企业怎样才能凝聚人心呢？“上下同欲者胜”，我们的祖先已经告诉我们，只有建立一种全体员工都认同的企业文化，企业才能凝聚人心。
企业文化对于大部分中国企业来说，并不是一个陌生的概念，中国企业不是不懂企业文化，而是讲的太多了，以至于一讲企业文化就让人心烦。在西方，企业文化也曾经让人感觉是形式、空洞的东西，一般的经理人不会老是对员工讲企业文化，但他们的企业文化却是行之有效的，区别在于他们是有实际行动来体现企业文化，在日常工作中通过行为向员工传达企业的核心价值观。从这个意义上说，中国企业确实不懂企业文化，以为企业文化就是员工的娱乐活动，以为企业文化就是一套套的文字游戏，很多企业的企业文化手册拿出来可以吓死人，厚厚的几大本，其实这是在自欺欺人，不要说是员工，就是公司的领导，也不可能准确说出那里面的内容，结果只能是有形式而没有内容，这就是当前中国企业文化建设的总体情况。
什么是企业文化，就是以企业家人生哲学为核心的企业共同价值观，以及由核心价值观决定的行为、制度的企业文化。作为核心价值观，就是简单的几条理念，几条可以经得起长期考验的价值观。所谓核心，就是重要的、起决定性作用的意思，如果什么都包括，什么方面都照顾到，那这种面面俱到的价值观绝对是充充门面而已。例如海尔，如果按我说，海尔的核心价值就是“创新”，品牌文化就是“真诚到永远”，其它方面都只是在核心价值观指导下的一些具体做法及守则而已。许多企业到海尔学习，买了很多有关海尔企业文化的书籍或者资料，回去后就自己也做了一套企业文化手册的东西，以为这样就有了自己的文化。事实上，世界上并没有一种“正确的理念”，正如《基业长青》所说那样“没有任何理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。理念的真实性和连续一贯性符合理念的程度要比理念的内容重要”。所以，核心价值观重要的是企业员工是否认同，而不是外界的赞美，你不需要太过在意理念是否“让人喜爱”，而应该在于是否能够指明方向和激励员工。但这恰恰是目前中国企业最为重视的东西，能够给外界一种赏心悦目的感觉，似乎是大多数中国企业引入企业文化建设的目的，企业形象设计等同于甚至凌驾于核心理念也就不为奇了。卓越公司的核心价值观是简介明了，它直接告诉员工什么是对的，什么是错的，提供实质性的指引，沃尔顿在说明活尔玛的第一个核心价值观时说：“把顾客放在前面，如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你”。
本土企业顾名思义必定拥有特定的地域资源和文化资源，由此产生的竞争优势，或许这就是中国企业的制胜关键。任何一种价值观都是受民族文化所影响，它必需根植于民族文化的土壤，离开了传统文化的根基，企业文化就不可能是强势的、个性化的，自然也就不可能是激动人心的。柳传志就说过：“中国有几千年的传统文化，有长期形成的计划经济的环境。这些都形成了和西方完全不同的背景和思想方法，因此，中国企业的成长和管理与西方有很大的不同。”因此对核心理念的阐述没有必要将教科书的术语照搬过来，只要将你内心真正深信不疑的信念用一种员工都能理解的语言表达出来就足够了。
理念与行动一致，这可能是中国企业当前最缺乏也是未来必需追求不懈的目标，“一篇宣言可能是好的起步，却只是第一步”。将公司的理念使命贯穿于管理的各个层面，并无论在什么情况下都恪守核心价值观，这是所有优秀企业都努力实现的目标。中国企业在过去的十几年发展中，能够生存下来并不断发展的寥寥无几，这其中“幸运”的几家也在做着世界其它优秀公司一样的事情，将理念与行动一致。例如联想，他们并没有将“把个人追求融入企业的长远发展之中”作为一句口号，而是通过一定的机制确保员工与公司利益的统一。联想的骨干员工持有股份，上市公司都有股票期权计划。现在，要投资新的产业、公司，首要考虑的就是保证公司骨干员工持有一定的股份，以保证骨干员工与股东利益的统一。柳传志说过：“我们这个班子处理事情从不带宗派色彩，大家都把企业的利益放在第一位。外界说联想是个没有家族的家族企业，我认为这是对我们最大的褒奖”。核心团队对公司理念的忠诚，并在日常行为中抓住任何可以向员工传递信息的机会，用自己的实际行动来持续不断地加强核心理念，是理念与行动一致的关键。“一定要自己行得正，而且公正处理部属犯的错，才能取信于人。”柳传志举例说，今天把某员工骂一顿，明天他发现别人犯错也是一样挨训，就不会感到委屈，“即使是离职的人，出去后也不会说联想不好，因早年跟在柳传志身边的老干部，对他却是敬畏三分。治军严谨的柳传志规定，凡是开会迟到的人，自己先罚站一分钟，柳传志自然也不会例外。这一做法数十年如一日。如今联想开会时，依然会看到有一两个人是“挂”在那儿的。这种“实用主义”的作法可能在西方较为少见，因为开会准时已经成为一种社会约定俗成的习惯，但在中国这种现象却是常见，或许它并不会成为超越时代的理念，但在这背后所体现的核心价值观却可以永恒的。杨元庆在接任联想，他可能不会象柳传志一样用“大白话”来阐述其观点，但有一点却是他必需遵守的，就是联想的核心价值观，“把个人追求融入企业的长远发展之中”，并不会因为杨元庆的接班而改变，如果做到这一点，我想联想的员工就不会弃联想而去，肯定也不会因为某个领导人的表述方式是不是“大白话”而离开联想，必竟他们的事业追求已经融入到联想的事业当中了。 总之，我的观点是，中国著名企业并不是没有可以凝聚人心的核心理念，比如人性化的公理和客户价值的追求，TCL的核心理念是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。尽管有些理念从文字上的表述确实让人觉得很土，问题是这些核心理念能不能从形式转化为行动，能不能坚定不移地去贯彻它，并且真正做到核心，而不是面面俱到，更不是为了让外界或者主管机关感到“赏心悦目”。坚持走自己的路，这是所有世界优秀公司的不二法则，世界上没有一种通用的核心理念是可以让所有公司都获得成功，但是所有的优秀公司都始终不移地去执行他们所信奉的理念，也唯有如此，中国企业才有可能笑到最后。
