爱华网“同方在1997年下半年才开始做PC，那个时候联想、方正等已做的很大了，可是我们用了4年的时间，已经做到国内第三了。很多人曾怀疑我们能不能做起来。” 7月，清华同方股份有限公司总裁陆致成与网友聊天时宣布：“在21世纪新的起点，我们提出了新的目标，即要创建一个‘世界一流’的高科技企业。” 新目标的难度无疑相当高，但并不妨碍吸引来众多的目光。清华同方原本有清华大学强大的科研技术背景，就一直受人关注。
陆致成似乎已找到着强大的支撑点，4年前的“赌注”他押对了。清华同方目前主要是做两块产业IT和能源环境，而正是在4年前，陆致成把清华同方进军信息产业领域的主力军IT产业中的计算机业务交给李健航及其管理团队。结果，清华同方计算机系统本部实现了超常规发展，同方电脑仅用了短短4年的时间就跃入国产PC前三甲，2000年～2001年度，同方电脑在国内厂商产销量排名中稳居前三名（CCID统计），紧跟在联想、方正之后；2001年第三、四季度，清华同方电脑连登IDC亚太市场个人电脑销售前十名排行榜，2002年开始位列亚太地区PC销售八强之内，而今又在向中国领先的“可信任商务平台”供应商发起冲击。
我们到清华同方计算机系统本部采访时，清华同方计算机系统本部总经理李健航因在外处理事务未能赶回，副总经理陆致瑛接受了本刊记者的采访，主管计算机及其外围设备产品的品牌推广和市场营销工作的她给我们解读了清华同方一部分成长故事。
PC的潜在市场还是比较大
《经理人》：PC市场竞争激烈，有联想等强大对手，清华同方是如何做出来的？陆致瑛：清华同方是名校背景的企业，它是一个含金而生的品牌，在品牌上已经把它跟其他的品牌稍加区隔了，首先，无论在全国任何地方，你说到清华同方，前期他一定想到的是清华，想到清华，就会想到名校，想到教育，所以在教育行业我们是得天独厚的。其次我们有很好的产业链，清华同方在信息产业这一块有两大本部，一个是计算机系统本部，一个是应用信息系统本部，这两个本部加起来在信息行业是有一个集硬件、解决方案及系统集成的完整的产业链的，同方把这些整合到一起，再加上清华的教育背景，去做教育市场也好，做其他行业市场也好，都是有强大优势的。
《经理人》：可是同样是高校背景的企业，很多公司的成绩也并不理想，清华同方有什么特别的做法吗？
陆致瑛：做企业跟做学问是一样的，在投资方向、行业的选择上，清华同方非常明确。更重要的是我们有一个很好的年轻管理团队，这太关键了。还有一个方面就是清华同方实实在在的继承了清华大学“自强不息、厚德载物”的校风，沿着这种文化往前走，是一个很务实的企业。所做的一切事情，没有那种花花绿绿的炒作。我们能说的一定是做完了的。
一个小姑娘，可以通过换很多的漂亮衣服来吸引人。但清华同方自诞生就没选择这种表现方式，清华同方是一个大家闺秀，她平常可能会不是那么张扬，但是她做事情一定是踏踏实实的，她是在修炼。当她有一天展示时，你会看到她的独特内涵、魅力、内功，实际上就是会由内而外的去吸引别人。
《经理人》：电脑的同质化比较明显，这方面你们的内涵能表现在哪？
陆致瑛：我觉得消费者最关心的一个是品质，一个是价格，当然品牌也是一个方面。我们产品的品质好，性价比很好，实际上这是用户选择我们的基础。至于清华同方大家闺秀的内涵如何体现在销售上，举一个例子，我们从去年以来采用了纯净销售方式，即给消费者的一定是物有所值的电脑，是他需要的功能，没有其他很少使用的附加功能，从而节省消费者的投资。还有，在市场上我们所讲的一定是我们能做到的，讲求诚信。一个厂家跟一个人一样，他有自己的风度，气质和性格，这是一种长期积淀的结果。同质化也许表现在电脑的外观上、价格上、功能上，但一个厂商的内在品质是别人学不来的。
《经理人》：教育信息化的大力发展以及教育市场不断的攀升为清华同方造就了一个非常广阔的市场，不仅成就了清华同方强大的实力，还让清华同方开始全面向其他行业发起冲击。但国内PC市场逐渐饱和，清华同方电脑还有多大的发展空间？
陆致瑛：我不认为整个PC市场趋于饱和。实际上大家应该感觉到互联网的力量越来越大了，也即意味着PC的需求也越来越大，就目前来说，至少它还没有饱和，潜在市场还是比较大，空间不成问题。
《经理人》：IBM的服务收入已占到总营销的70％，国内有不少做PC做得很好的企业，也都要转型，如联想。对清华同方来说，PC业务收入占的比重还是很大，清华同方转型的时间表是什么？
陆致瑛：说到转型，清华同方实际上已从去年就开始了，将来我们想做的是成为IT行业硬件和解决方案全方位的服务供应商，这是我们的追求。同方一直没有把自己界定为就是做一个制造型的企业。我们的业务往其他方面的延伸是一个渐进的过程，是随着我们的产业规模的不断扩大而定，当然还要看市场的变化。
“我们不是在刻意模仿戴尔”
《经理人》：根据你们提供的数据，SARS期间同方电脑的销售业绩不但未受客观情况的影响，反而全面超过原计划的销量，5月份比去年同期大幅度提高了59.7%。你们是怎么做到的？陆致瑛：整个非典时期，实际上同方主要做了三件事情，第一个是我们整个营销的模式做了调整，包括市场的，包括销售的，我们在原有的型分销代理制基础上，突破性的实施“电话订购＋渠道供货＋送货上门”的新复合型营销模式，开通8008105888免费订购热线。第二件事情，SARS期间好多的学校都放假了，我们及时地响应国家空中课堂创新教育模式的号召，通过整合清华同方和清华附中、附小的资源，开辟了互动式网上课堂，在两个月的时间里，全北京市的中小学生受益很多。第三件事情，这个期间我们及时地看到，人们对PC的需求并没有减少，只是购买方式有所改变，我们及时地调整了同方的生产线，启动了位于江西九江的南方生产线，对南部地区的供货、物流起到了非常好的作用。
《经理人》：这其中有什么“经典”故事？
陆致瑛：就说背后的一个小故事。我4月14号从韩国出差回来，一下飞机，发现北京有很大的变化，就是机场的人很少了，还有就是所有的人几乎都已经戴口罩了。我当时想的第一件事就是没人敢去电脑城买电脑了。回家的一路上我就想这个事。在这之前，我们很早就制订了一份“五一”促销计划，这种情况下肯定行不通了。那么既然你不能来买了，那我们给你送去吧。接下来就是一系列市场策略、销售策略的调整，调整期仅用了一周的时间，五一前就正式开始启动了。SARS期间，很多孩子和成人都放假了，在家里除了看电视、看报纸，还能干什么呢？上网。因此人们对电脑的需求并没有减少，家用机反而是增加了，所以同方电脑的销量在销售策略及时调整的情况下，自然而然的就上涨了。
《经理人》：这种电话营销模式是不是在学戴尔公司？
陆致瑛：它和戴尔公司的直销还是有很大差别的。“电话订购+渠道供货+送货上门”营销模式与渠道紧密配合，与现行的分销代理制形成很好的互补。这种方式，我们往后会延续下去，不仅在家用机领域，在商用机、笔记本、服务器产品系列方面也要加以推广。
其实我觉得任何厂家，不论是联想还是戴尔，它们做得好的方面同方都会学习，我们是一个学习型的企业，我们之所以能够在这么短的几年时间走得这么快，实际上我们学习了很多各个厂家好的方式方法。
关注市场环境
《经理人》：对于清华同方在笔记本电脑市场的竞争，你怎么看呢？陆致瑛：笔记本电脑市场的竞争已经相当激烈了，部分国内和国际品牌都已做得相当成熟，同方选择这个时候杀进去，是深思熟虑的。同方在1997年下半年才开始做PC，那个时候联想、方正等已做的很大了，可是我们用了4年的时间，已经做到国内第三了。很多人曾怀疑我们能不能做起来。之所以能做到，是因为我们能够冷静的看待市场，摸着石头过河，找到优势并发展状大。笔记本也是一样的，同方2001年的9月份才开始做第一台笔记本，半年内即做到了国内第八。
《经理人》：你说做市场营销的感觉非常重要，是来自其他方面的材料支持，还是你个人的观察？
陆致瑛：对市场进行调研，了解对手，这是大家都在做的。我跟别人不同的是，我会关注整体市场环境，不光盯住IT，我会看政治环境和经济环境，这个跟我曾从政及当主持人的经历有关系。
