爱华网学习型组织越来越成为国内企业界津津乐道的话题，然而据了解，我国企业的学习型组织建设大多还只停留在概念阶段，口号大于实际。甚至对什么是“学习型组织”概念的理解，还有许多十分含混的地方，大型跨国企业对学习型组织是怎样理解的？它们在建设学习型组织方面又有哪些做法？记者日前在由中国人才热线于深圳主办的全国HR经理人年会期间，就相关的问题分别采访了西门子(中国)管理学院院长培顿先生和汉高(中国)投资有限公司的人力资源总监张国维先生。
什么是“学习型组织”
记者：现在许多企业都意识到了技术和市场正在急剧地变化，也纷纷提出建设“学习型组织”来应对竞争，但似乎大家对“学习型组织”却有不同的理解，究竟什么才称得上是“学习型组织”？
张国维：的确，现在许多人都在谈论“学习型组织”或“大脑型组织”，大家好像也觉得是在同一概念上讨论问题，但往住大家所说的“学习型组织”包含的内容并不一致，有人认为买回几本书让员工看一下便是“学习型组织”了。其实“学习型组织”应包括两个主要特征：一是所有的成员都去不断掌握自己还没有掌握的新知识；二是每个人掌握的新知识都能拿出来，在组织之中、团队之中进行共享，这第二点可能更为重要，因为大家共享知识、经验才能使整个企业组织的知识、经验有几何级数的快速增长。培顿：所谓的“学习型组织”，并不仅仅指组织的每一个成员都在各自学习，更重要的是指以提高团队核心竞争力的共同学习，是一种团队中员工之间有充分的互相交流、能产生可持续性绩效的学习，它能使个人和企业取得快速回报的学习。在西门子，很强调“学习型组织”建设和企业知识管理，现在我们有超过150个知识管理项目在全球推行，在创造及分享知识方面下足了功夫，每一个加入西门子的人，都首先要改变“我仅是其中的一个小环节，改变不了大局”的观念，每一个岗位上的员工都有一种使命感，都自觉地贡献出更多的信息、主意供大家共享。
为什么团队的学习越来越重要
记者：对于“学习型组织”的理解上，你们都十分重视整个团队“共同”的学习，为什么团队学习对企业的生存和发展越来越重要了？
培顿：现在社会在飞速地发展，一个人半生所学的知识也正在飞速地折旧，一个人学习的速度如果跟不上世界变化的速度，将会落伍，一个企业学习的速度如跟不上世界变化的速度，则要在激烈的竞争中被淘汰。近年来西门子已调整了管理战略，实行扁平化管理。其实在真正的经营流程中，销售服务的前沿岗位更了解最详细的新信息，更容易带来更多创新的主意，这时的管理者需要更强的领导力，能充分调动所有员工的积极性，让每一个人都感到受重视，每个人的主意都能被公司采纳，从而更自觉地把主意贡献出来。只有整个团队每个人都受到激励，共同学习，一起成长，所产生的合力才能在竞争中取胜。
张国维：信息时代的来临，企业的运作方式已经有十分巨大的变化：传统的企业中分工十分明细，每个岗位都相对独立，大家做好自己分内的事便可以了，不需强调共同的学习和交流；但现代企业中，扁平化的管理已成为普遍模式，大部分的业务已按项目进行管理，团队工作已成为主流，要以团队的力量战胜对手，但以团队作战所产生的绩效，它就如著名的木桶理论所说的，它的绩效并不取决于最高的木板(即最高水平者)，而是最低的一块木板(最低水平者)，这样，团队共同的学习就显得尤为重要。在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的，而在团队当中，知识是一种共同的思维基础，要发挥团队的力量，必须大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。团队学习才有共同的语言环境
记者：我们注意到，很多企业都相当重视培训，不同层次、不同级别有不同的培训，不过培训的效果不是很理想，这是为什么？
培顿：许多企业的培训是派出一个人去参加某一项培训，结果培训的人学到了许多新知识、新技术、新观念，也抱着很高的期望值回来要创造业绩，但回到原来的工作岗位却发挥不出来，因为整个工作环境并不能提供必要的支持，任何个人在培训中学到的新知识、观念在脱离了一定必要的支持环境，当然是难以施展的。培训要像工作一样，整个团队一起进行，当所有的成员都掌握了共同的知识、共同的语言，在这基础上才能交流，才能分享想法，学到技巧。
张国维：由于是现代企业，更强调团队合作，成员之间的交流格外重要，而要交流，前提是有共同的语言和知识基础。俗语说“秀才遇着兵，有理说不清”，为什么说不清，因为两人的知识、沟通的方式都不同，企业中一定要创造出共同的知识基础和语言环境，要通过共同的学习，让大家都变成“秀才”，或都变成“兵”，这样才可能进行交流、碰撞和创新。
以客户为中心去学习和创新
记者：一个企业、一个团队的共同学习，怎样才能更有效？“学习型组织”应该针对的中心目标是什么？
培顿：团队学习的焦点，是要以客户为中心，以对客户要求作出最快速的响应、以最迅速解决客户的问题来组织学习。一个企业要在竞争中取胜，竞争的核心是争夺客户之战，企业的流程之战(包括提供的产品、服务的质量和速度)、人才之战和技术、知识之战都围绕争夺客户而展开。以最快速有效地解决客户的问题，带来满意的客户，从而带来公司成功的绩效。举个例子，西门子以前的客户服务是由不太懂技术的接线员接听客户的咨询投诉，记录下来，然后转交给工程师提供服务；现在转变为，工程技术人员就在线上，接到客户的咨询后，立刻可以为客户进行分析，许多问题都可在线上进行远程诊断，立刻解决问题。由于工程技术人员直接提供服务，很多新的问题便可以得到及时地发现，许多创新的主意便更快地从基层提了出来。
张国维：整个市场的竞争态势已使企业必须以客户为中心进行学习。打个比方，原来的企业就像是一列火车，它按时出发，按站停车，而中途有旅客要上车或下车，那是不会停的，即使他们也是客户。现代的企业就像出租车，为什么人们愿意出更多的价钱乘坐出租车？因为你爱去哪就能带去哪，不懂怎么走还能给你带路。对于出租车司机的要求也比火车司机高，火车司机只要懂得按线路驾驶就可以了，而出租车司机不仅要懂得驾驶，还要懂得道路、景点、地理、各线路客流量的大小等等。整个市场需求已经变得更灵活、更无序了，要在市场竞争中取得胜利，企业就要像“出租车”一样，让客户愿意出更高的价格买你的产品和服务，因为这些产品和服务有更高的附加值。这样，原来的企业流程和组织形式都打破了，每个人的角色也在转换，新的运作模式下每个人都需要重新学习，而且，组织学习的目标也更明确，就是要奔着为了满足客户的需求而去。
分享错误是团队学习的捷径
记者：从不少企业的操作上来看，要让员工真正分享知识有一定难度，而要说出自己的经验教训则更难，因为许多人都有这样的顾虑：如果我把自己的失败都和盘托出，会否让人看不起，会否引来秋后算账追究责任？
张国维：企业学习包括学习新知识，交流经验，而更宝贵的共享是在工作过程中曾经产生的错误。一个高效团队很重要的一点就是团队中的成员不犯其他人已犯的同样的错误，这就需要已犯过某个错误的人主动把犯错的经验教训贡献出来，同时在看到别人犯同样的错误的时候能够及时指出。
当然，人都有趋利避害和虚荣的本性，不愿意提及失败的痛苦经历，而比较喜欢向别人分享成功的辉煌；另一方面，在团队中，对失败的反思还必然会涉及到由谁来承担责任这一棘手的问题。这首先要解决管理机制问题，如果企业对产生错误的员工采取重罚，这样就导致两种情形：一是自己缩手缩脚不敢创新，犯了错误把它隐藏起来；二是看到别人犯同样的错误时不去指出，等他产生错误结果时自己取得一种平衡，这样的团队自然是低效率的。
现代企业要对错误、失败有重新的认识，在管理制度上允许失败的发生，给员工改正的机会，并且营造一种鼓励员工把错误说出来的企业文化，建立失败案例档案供大家共享的机制。有了一种坦诚交流，互相学习的氛围，员工对待失败的态度也就渐渐转变。
培顿：一个学习型的企业是气氛宽松的企业，营造一种好学与乐于交流的环境，不断贡献出自己的点子，更贡献出自己的错误。对于企业的管理者，非常关键的一点是不要惧怕员工犯错误，错误其实也是企业一种珍贵的资源。中国人十分害怕错误，比如中国学生在老师提问时很多不敢举手回答，是因为怕答错了。企业首先要转变团队对失败的评价机制，消除员工对犯错的心理障碍，告诉他们没有错误就没有创新，在员工犯了一次错误后，仍然给他(她)第二次机会。员工自己从过去的经验中学习，重新审视过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，然后向团队开放，让所有人铭记教训，把失败经验升华为知识。企业需要勇于承担一定的风险，同时在员工中建立起一种互相坦诚交流的风气。
怎样建立学习型组织
记者：建立学习型组织无疑是十分重要的，那么怎样才能使一个企业成为学习型的组织？
张国维：首先要通过行为改变观念，企业的领导者要成为一个学习的楷模，如果在平常与员工的交流中经常讲出一些新东西，员工自然会发觉自己有差距了，有学习的紧迫感了，如果领导者讲出来的东西总是老三篇，当然难以影响员工投入学习。也可以通过一些管理游戏的训练，比如有一个团队合作“穿越雷区”的游戏，前面踩雷的人把地雷所在的位置记得越清楚、向后来者讲得越明白，团队便越能迅速通过雷区，这让员工明白到错误并不可怕，而互相分享错误教训才是团队的最大利益所在；二是需要人力资源部门不遗余力地推动，建立激励员工学习、分享经验和错误的机制，把它与绩效考评挂钩，与职业生涯规划相配合，创造一种互相学习的风气，一种鼓励向上的企业文化；三就是有足够的资金保证，用于员工培训计划，购买书籍资料，建设内部网上学习平台等等。
张国维 汉高(中国)投资有限公司中国区人力资源总监，曾就职于国家财政部人事司、汽巴—嘉基(中瑞)制药有限公司(现诺华制药)及美国通用汽车(中国)北京办事处，从事人力资源管理工作十余年。
张国维对企业管理，人力资源战略及企业文化重塑等方面有丰富的经验及独到的思考，对现代人力资源管理理念、汉高企业文化独到的感受和见解。培顿 西门子(中国)管理学院院长。毕业于英国诺丁汉大学，曾获得教育心理学学士学位及管理与发展学位等证书，1983年成为英国人力与发展学会的成员。
上世纪从80年代初到80年代中期，任英国领导与发展培训中心主任，同时担任曼彻斯特大学客座教授，并协助修改该大学的工商学院的MBA教程。2001年1月起，调入中国区担任西门子管理学院院长。
