爱华网时下，许多的企业都热衷于谈论企业文化的建设，这是一件很好的事情。企业要保持稳定和持续地发展，企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。笔者不敢对企业文化下确切的定义．但是，笔者认为它至少具有以下几方面的属性：（一）企业文化是企业为达到经营成功而产生的，并在企业的经营过程中共同遵循的，反映企业意志的价值理念；（二）它是企业经营管理的深层次的反应；（三）它是溶汇民族与时代特色的企业特色文件；（四）是承前启后、继往开来，不是腾空而出的；（五）是有血有肉有生命力的，它能唤起无限的热情和冲动的。
但笔者发现有些企业对企业文化认识上存在一些问题，对它的认识存在片面、机械、僵化的现象，这些误区总体来说有几种情况。
一、企业文化政治化。认为企业文化单纯就是在新时期企业的政治思想工作，完全以贯彻中央及地方政府的指示精神为主。在某些国有企业中，企业文化工作者必须是具有较强党性的党员干部，有较高的马列主义理论水平。个别人把讲奉献、学雷锋时刻挂在口上，并不考虑实际工作的效果。企业的政治就是管好企业，创造效益；企业员工要讲奉献、讲艰苦奋斗，但更要讲价值的回报，要讲激励机制，才能调动人的积极性和创造性。要学雷锋，要助人为乐，但也不能总让雷锋吃亏。
二、企业文化口号化。有的企业，你走进大门，就会发现从走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工中产生共鸣；能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色，恐怕连企业的决策者本身都说不清楚。有人张口就讲“以人为本”但怎么叫以人为本呢？这是把企业文化空泛化、形式化、口号化的典型现象。
三、企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅，成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情，但这些可能是部分文体爱好者的事情，不能靠此去挖掘人才、发现人才和留住人才，因为企业毕竟不是专业文体团体，这是对企业文化的浅化。
四、企业文化的表象化、僵化。有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。有人认为，企业文化一旦制定就长此以往，百年不变等等。殊不知企业文化也需要创新。
对企业文化认识的曲解或片见，主要表现以上几方面。除此之外，还有的认为是企业的规章制度，企业员工的文明礼貌，道德风范，企业的知名度等种种错误的看法，这些都是不全面、不科学、不深刻的。笔者认为，企业文化的建设要经历一个漫长的过程，而不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。文化是要有底蕴的、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，由此而形成不同的企业文化特色。笔者认为，一个企业的优秀与否，不仅要看昌盛期，更要看困难期；不仅要看发展期，还要看它的创业期。如果企业在遇到困难，受挫折时，全体员工还能保持同一的思想，同舟共济，知难而进，百折不挠，这个企业的优秀文化就真正形成了。（王理宗）
企业文化不是话
近来，企业文化这个词不怎么频繁露面了，这也许是件好事。毕竟企业文化不是“话”，说说就行了。不过，当代企业的竞争，归根到底是企业所创造的文化的竞争。2000年6月，21世纪中国企业文化论坛在广州举行。会上，专家、学者及企业结合理论与实践探讨了中国企业文化的现状及未来发展。
深深浅浅话海尔
海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。
海尔还是一本书。是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。
海尔文化的七个层次
表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……；
浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风……；
中层海尔文化：
产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；
服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，……。
深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……。
里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。
海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”
海尔文化的缺陷
从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上创造了较为完整的中国企业文化。但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也存在一些缺陷：
海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化。
海尔的深层次文化在技术和专业管理方面研究不够，OEC、日清日高等模式不能取代一切的技术和专业管理，如设备润滑管理、备件管理、生产流程管理等等。海尔在专业管理和技术方面有很多需要深入和改进的地方。
海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷，表现在以评劣为主的负激励太多压抑部分职工的活力和劳动积极性，干部轮岗过于频繁降低干部对专业管理技能的适应和熟悉程序。广州大学研究员李葆文
一看二学三创新
中国企业的企业文化应提倡创新，但是必须明确的是，至少对大多数企业而言，中国企业最需要的是渐进创新。
渐进创新是在他人的成果基础上进行创新，有参照物，有后发优势。
华为是中国目前最成功的通讯设备公司之一，其最被人看重的成果之一是它已是我国通讯产品集成电路开发能力最强的企业之一。其成绩是如何得来的？华为任正非总裁的说法是，99%是别人的，只有一点是创新。
无独有偶，联想也有一句话，就是“90%的继承，10%的创新”。联想的各种创新，从技术到经营管理制度，在某种意义上都是以“引进”为基础的。80年代中后期，联想的重要产品是汉卡，但汉卡在整个计算机技术领域只是针对中国市场的局部创新。90年代以后的联想PC机、板卡业迅速成长，但并无核心技术，有的只是针对中国市场的产品设计技术。联想的分销体系、事业部制等等也是借鉴国外企业的成功经验。正式渐进创新，成就了联想的事业。国务院发展研究中心研究员陈小洪
特别的企业特别的文化
松下：不满意就打我吧
松下公司在人际关系上，特别是领导与职工关系上重视和谐、团结。松下别出心裁，在公司总管理处树立一个他自己的形象皮人。如果员工对公司不满意，除了提意见外，还可以抽打这个皮人，以泄心头之火。松下平时常常以下层意见为是，只有在部属发生困难时，才亲自出马。他认为，“公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预公司工作。如果机构遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切。”因此，松下公司在日本是最早实行事业部制的，以充分发挥公司各级组织的自主性和积极性。
IBM：每年十万张意见卡
IBM重视建立“卓越的企业伦理”，把尊重个人、依赖员工贯彻于整个的经营过程。总裁办公室敞开大门，一般员工都可以入内商谈。管理人员除经常深入基层外，并设置保密意见箱，听取意见。为充分发挥员工的特长和爱好，IBM允许员工在上班或业余时间研究自己感兴趣的而未列入本单位业务计划的项目，并默许员工私下动用没有正式批准的资金。因此，IBM每年可以收到十万张意见卡，职工积极地为公司发展提供建议。
惠普：与员工永结同心
惠普有关心和尊重个人及承认个人成就的传统，惠普相信，只要给员工提供良好的工作环境并相信他们，他们就能做好工作。惠普很早就实行了长期雇佣政策。70年代初期，美国经济处于萧条困境。1975年初惠普的订货量下降，营业额减少，按常规要解雇10%的员工。但公司仍坚持长期雇佣原则，未裁任何人，而以减少工作时间和下调工资的办法渡过了难关。半年后，订货量逐渐上升，一切又恢复了正常。惠普因长期稳定地拥有高质量员工而受益匪浅。
