爱华网“为什么要在中国进行投资？”，如果在80年代中后期，很多外资企业的负责人都会说：“因为中国是全球最大的新兴市场……”。是的，在当时，十亿人口的国家、落后的制造业、卖方主导市场、廉价的劳动生产力使机遇变得无处不在。90年代初期，华宝空调凭借国内第一台分体式空调的品牌，用短短两年的时间打开了市场，产品的供不应求使当时空调分体机的出厂价格、零售价格一再上调，在最高峰的时候，华宝一匹单冷分体空调的零售价格可以达到5250元的“天价”……。然而，在21世纪的今天，华宝的品牌已经为另外的制冷集团所兼并，市场上的一匹分体空调的价格也下降至最低不到1000元的水平。在短短十几年的时间里，中国市场经济日趋走向成熟，大量的物资充斥市场、消费者变得越来越精明、绝大多数产品步向生命周期的成熟阶段、价格成为生产企业销售扩张的主要手段等等已经是不争之事实。那么，如今，如果我们还继续问“为什么要在中国进行投资？”这个问题的时候，外商的回答又会是怎么样的呢？或许，很多人依然把答案的重点放在“廉价的劳动生产力”上面，但是，这个并非正确的答案。因为，在比邻中国的孟加拉、越南、老挝等国家，他们的人力资源成本已经低于中国，并且，不断地吸引外资来提升国家的经济水平正逐步成为他们的国策。中国的人力资源成本优势正在不断被削弱，但是，外资的进驻依然保持在一
定的水平基础上，并高于上述国家。在对这个问题进行探讨的时候，一家外资服装制造企业的经营者提出了他的观点，由于国际上大部分的服装品牌商、辅料供应商都在中国设有工厂或者OEM合作伙伴，绝大部分的服装衣料、辅料基本上都能够实现在本土采购。供应链的顺畅大大的提升了生产效率，提升了订单的反应速度，这样的结果能够更好、更快地应对激烈的市场竞争。相比之下，如果在临近一些国家和地区进行生产，不仅不能够对运营成本进行有效地控制，并且，光是衣料、辅料的组织就足以使产品的上市时间滞后一个月……这样的回答不得不使我们的注意力集中到国内健全的制造业供应链管理环节方面，随着全球经济一体化进程的加速，改革开放以来中国吸引外资的国策所带来的发展潜力终于呈现，相比一些人力资源成本上更具优势的东南亚国家，中国国内完善的产业配套体系，使制造企业原材料、辅料供应链条非常地完备，如何通过供应链管理变革使之弹性化得以在中国体现，更好地提升企业竞争力被越来越多的企业所关注。“未来的竞争将是供应链与供应链之间的竞争”已经为众多制造企业、流通企业所接受。
如何赢得竞争利器？ 中国企业在近十几年经济发展过程中，历经“广告战”、“品牌战”、“价格战”的洗礼，可以说，广告、品牌对市场需求的拉动已经显得有点力不从心了，而价格的拉动由于同类竞争对手的快速应对也变得不那么卓有成效。虽然，很多企业会把经营策略放在自有专利核心技术的开发和设计方面，但是，竞争对手强大的模仿能力以及中国对专利产品保护的不力往往导致了上述策略的实施结果大打折扣。因此，很多企业的竞争已经从以往的广告、品牌、价格之争转向速度之争，最典型的例子出现在一些高科技产品方面，一款最新款的移动电话从推出市场到退出市场的时间已经越来越短，其平均售价也会按照每个月百元以上的跌幅不断的下降；而在传统制造企业领域，这样的例子也不断涌现，如服装行业，由以往每年春夏、秋冬两个系列的服装扩充为六个系列，也就是每两个月就推出一系列新的颜色、款式来满足不断变幻的潮流的脚步……这类的例子可以说是比比皆是，几乎每个行业都已经关注到满足适时的需求来赢得竞争，重塑供应链已经成为制造企业面临的重大变革。 在为数众多的制造企业中，供应链管理常常被理解为“物流”管理，又或者是“采购”管理，硬性降低原材料、辅料的采购成本以及企业的物流成本则被认为是提升供应链管理的主要手段。值得注意的是，过分地压缩供应商的成本，最终会导致 “水清则无鱼”，为了满足客户的价格需求，质量成为企业必然需要付出的代价；并且，“世界上没有最低的成本，只有更低的成本”也导致了更多的厂家陷入激烈的价格战中，对企业而言，没能通过供应链管理的提升来获取到应得的利益，同时，这也直接导致了供应链各个环节的“共输”效应。 在此，AMT咨询将从需求的定义着手对供应链管理的变革展开论述。根据“需求”的定义，一个有效的需求必须包括两个因素，分别是“购买欲望”以及“具有能够支付购买欲望相应的能力”，由于绝大部分的制造企业都自觉或者不自觉地定义了他们的目标人群，当然，这部分的人群是具有相应的购买能力的，那么，要赢得竞争的要素就定位在“购买欲望”的满足方面。因此，如何有效地去满足目标人群的购买欲望，主要就在于适时和适量方面，也就是说在消费人群刚刚有需要的时候能够及时提供满足需要的产品数量。在上世纪90年代初期，为了达到这个目标，很多的制造企业往往会不断扩张他们的销售网络，并且还会增加产品的库存来满足不可预知的消费需求。然而，这样的做法却带来了高昂的库存成本和大量的应收账款，给企业带来了巨大的经营风险，这当然也是和实施供应链管理变革的初衷相悖的。 [所以，供应链管理的变革目标应该定位在能够及时满足消费群体需求的前提下，对成本和风险进行有效控制。] 订单驱动模式重塑企业供应链 目前，AMT咨询根据相关的研究结论表明，供应链管理的变革正引领企业步向订单驱动的运作模式，也就是通过建立灵活多变的企业运营机制去适应需求订单给管理带来的不确定性，值得一提的是，以订单（市场）驱动的供应链管理变革所带来的直接触动则是现有流程的再造，并由此引起组织机构的变迁。 在进行进一步的阐述以前，首先让我们看看相关流程变革以后的主要特征。所谓的订单驱动，并不是企业内部的运作完全按照需求进行信息驱动，毕竟，消费品如果是按订单生产是不现实的，因此，订单驱动的意义在于，通过对需求（订单）信息的汇总和分析对市场进行预测，并力求使预测的结果更加准确，甚至达到精确的程度。早在2000年以前，很多进驻中国的外资企业就已经采取滚动预算的模式实施运作，销售部门不断对下个月、下个季度的销售状况提交有关的需求信息，而后勤支持部门则在此基础上进行分析，并对相关的预测结果进行滚动式修正，结合有关的存货现状、历史信息等综合因素向生产、采购职能部门下达订单。目前，箭牌、伊莱克斯、宝洁等跨国企业都把滚动预测技术应用得出神入化，他们的预测准确度保持在85%左右的水平。 如果我们将订单驱动的模式和以往企业常用的目标驱动模式进行对照可以发现，企业内部流程已经有了非常大的变化。 以目标驱动的企业运营流程往往使内部各职能部门处于各自为政的状态，虽说各个职能都根据企业总体目标来制定自身的目标，但是，部门之间的目标缺乏在时间上、利益上的统一性，例如采购部门为了达到最优的采购成本而采取大规模的采购策略，生产部门也只是根据生产成本最低的原则进行大规模排产，当市场需求发生变化的时候，已经入库的原材料、辅料、半成品、产成品也就变成“食之无肉，弃之有味”的“鸡肋”，为了减轻相关的负担，降价、赊账的策略将是不得不采用的最频繁的招数，这也无疑直接导致了企业利润的下降以及经营风险的增加。 与以往的目标驱动相比，订单驱动模式则是一种开放型联动的模式，它不仅使企业内部各个职能部门间能够有效地共享信息，并在需求预测信息共享的基础上，根据企业的最大利益安排各自的运作，同时，这样的信息还会有所保留地与供应商实施开放，以确保整个供应链条的顺畅。 变革之一：信息流响应快速有效。订单驱动模式势必要求企业内部的信息流动能够快速而有效，生产、采购职能将在信息的驱使下自行运作，以保障有关的库存存货能够控制在最佳的水平。当然，相关信息的源头将是从市场进行获取，销售人员则负责把这部分信息进行及时的搜集和反馈，甚至，在某些面对消费者的销售终端还会有相关的信息系统对接的技术以保障信息流动得以顺畅。 变革之二：联动效应淋漓尽致。我们试想一下，在需求不断变化的前提下，销售的预测也相应发生变动，而有关的生产部门将根据每个月、每个季度的滚动预测进行产能的安排，而采购部门则根据滚动预测的结果实施采购，供应商也会根据制造企业所提供的信息对计划的产能和原材料进行排产……除此以外，联动效应还涉及到一些相关的职能，尤其是财务职能，卓有成效的预测能够对企业的现金流运作有高度的支持，也就意味着能够把资金的风险降到最低。 变革之三：全面权衡采购策略。接下来的问题就是，要保障供应链的顺畅，除了有关的内部产能、库存安排以外，企业的采购行为也将发生改变。“如果一家供应商向制造企业承诺每年可以降低5%的成本已经不再引起他们采购负责人的兴趣了……”这是来自一家全球500强企业亚太区运营总监在谈及外资企业采购策略时候的一句话，其内涵在于，一方面经过近几年的变革，很多制造企业的采购成本有了较大的下降，或许还可以有继续下降的空间，然而，不断的成本压缩必然使供应商面临巨大的成本压力，换句话说，也就对整条供应链的运作带来了负面的、不稳定的因素，对这些全球500强企业而言，在权衡运营成本、灵活性、供应链总成本创造之间的关系以后，断然否决成本最低的采购策略也成为了理所当然的做法。 变革之四：打破了传统的组织模式障碍。在相关的内外部运作流程实施变革的同时，企业组织机构的设置也必然需要进行调整甚至是大的改变。从目前中国企业组织架构的研究表明，目前国内企业大都采用职能型的组织架构模式，这种架构的好处是使得各个职能、部门能够各司其职，但是，其运行也会使部门之间的合作处于割裂的状态，由于供应链管理的变革必然涉及企业内外部流程的再造，它需要企业内部所有的环节能够有效地根据市场需求的变化而适时运行，并且，这样的运行模式已经延伸到企业的下游供应商，因此，以往的职能型组织架构已经不再适合供应链管理灵活性的要求。为此，打破组织机构的藩篱也随之展开。一些成功实施供应链管理变革的企业在组织机构设置方面，正在淡化一些具体实操的职能界限，而采用项目矩阵管理模式进行运作，在滚动预测的基础上，设立综合协调机构对辖下品牌的产能、采购工作进行平衡。 当然，我们也知道，管理是一门科学更是一门艺术，并没有一种完全适用所有企业的供应链运行模式，上文AMT咨询所提到的流程再造、机构调整只是供应链管理变革的其中组成部分，能够有效实施供应链管理变革的企业，其所能够成功的根源在于这个企业已经形成的“文化”，毋庸置疑，一种官僚的、教条的企业文化是不可能有效地成功地实现供应链转型的，无论是进行了流程的再造又或是机构的重整，以往的文化将为企业的“灵活性”带上沉重的脚镣。 从供应链管理变革的视野出发，“流程”、“机构设置”、“采购策略”只是一种“术”，而，企业的文化则是“道”，是其中的真髓。
