爱华网有的管理概念解读起来很方便，像激励机制，虽然其内容在不断创新，但总归是在货币性激励、股权式激励（其中又分为员工持股计划、股票期权、股票升值权、经理层融资收购、虚拟股票、限制性股票、奖励股票等）这些类别中打转转，没有什么争议。企业文化就不同，尽管各种传播媒体都在谈论它，但好多文章读起来给人的印象要么是陈陈相因，要么是不知所云。实践中的“企业文化”很多也不怎么样。郑州亚细亚商场曾经在全国红透了半边天，员工统一着装，每天早晨搞升旗仪式，集体背诵企业精神，引得许多地方的大中型商场竞相效仿，但这个“标兵”最终竟然倒闭了。再说一个小例子，有一位从台湾某著名IT公司辞职的职业经理说，他之所以选择离开那家公司，理由是厌烦每天上班都要喊口号，在他看来，喊口号不仅仅是形式主义的问题，那种傻里傻气的样子太肉麻。好在企业文化毕竟属于企业里的软规定，大对数员工的反应是温和的，即使有意见一般也不硬顶，他们内心的独白也许是：只要给我发工资，让我干什么就干什么，喊口号也行，唱歌也行，反正我不在意就是了。
真可谓“佛祖穿肠过，酒肉心中留”。企业文化如果这么干下去，其结局可想而知是相当尴尬的。为了释疑解惑，看来还得溯本归源，从文化本身谈起。在现代社会中，文化是最常挂在人们口中，但也是用得最为松弛混乱的一个概念，仅从1871年至1951年间，关于文化的定义就多达164种。如今半个世纪又已过去，对文化的定义更不知增加多少。企业文化作为人类文化的亚种，从以上任何一条定义出发，都可以演绎出自己的一出正剧，假如再加上某些有意无意的曲意误解，就会更加“神龙见首难见尾。”不过，目前在世界上得到较多学者确认的是美国文化人类学家Kroeber和Kluckhonn的文化定义：文化包括各种外显的或内隐的行为模式，它们借符号之使用而被学到或被传授，而且构成人类群体的出色成就，包括体现于人工制品中的成就；文化的基本核心包括传统观念，尤其是其价值观念；文化体系虽可被认为是人类活动之产物，但也可被视为限制人类进一步活动之因素。克罗伯和克鲁柯亨的定义主要包含三个因素：（1）、人的行为模式（2）、人的行为（活动、劳动）的成果（3）、象征符号文化的前提是人拥有理性的抽象概括能力，人开展认识世界的活动，将这种经过心智加工而成的抽象的图式、模样、道理等等，“物化”为具体的存在物，同时在这个过程中，人自身的活动也按自己所抽象概括的道理、规范、礼节等等，呈现出可见的样式。这些抽象概括出来的东西，通过特定的象征符号系统在人际和代际进行传播，由此产生人类特有的语言文字和各种文化产品。从这一文化学视野出发，我们就可以与通常意义上的文化含义区别开来，看到“文化”对于社会发展若干更深刻的关联点：（1）、生产力的实施必然要以人及其活动为中介，以文化形态为中介，文化本身就是一种生产力。美国社会学家丹尼尔·贝尔在《经济学说的危机》中提出，追求最大利润的经济法则往往由于老板的个性、文化价值等等而实际不完全起作 用，因此纯理性化的经济理论在“文化之网”中会发生危机。（2）、在当今信息社会里，弥散于整个社会的系统化了的信息已成为一种类似“物”的东西，文化完全可以简单地归纳为创造信息、接受信息、分析信息、加工信息、传播信息和储存信息的能力。对于整个社会来说，其文化和文明程度，也可以从其信息制造的规模、人们普遍的信息能力以及信息质量等角度来加以衡量。（3）、更多的时候，文化是作为一种弥散于特定人群（大至民族、小至家庭）的文化心态和氛围，它包括思维方式、意识形态、风俗习惯等等。换言之，文化既体现为观念，又表现为人的情感方式、举止姿势、服饰摆饰等等。（4）、作为社会交往和人际沟通的象征符号系统，文化是把个人凝聚为社会和群体的纽带，因此，文化发达的程度是同社会交往和人际沟通的形式和发展状况密切相关的。（5）、由于人类每一代创造的文化不可能依靠生物学遗传由后人获得，只能通过包括象征符号在内的整个文化环境逐次传递下去，因此文化可以看作是人类社会机体“遗传”的一种基因。明眼人一望便知，作为亚文化的企业文化也应当包含以上这五点内容，但事实上它们还远没有被落实。在我们目前见到的企业文化中，强调的内容不外乎民族精神、团队精神、敬业精神、人性化、人情味等等，可是这些动作又很少能见效，以至于不少人开始嫌怪企业文化是狗皮膏药，其实这是皮相之见。一个人加盟企业，其基本目的是解决个人生存问题，然后他才会考虑前途发展、人生成就等问题。当许多个体加入到同一个企业时，他们是各怀目的去做同一件事，众多想法、众多目标在企业活动中如何统一起来，是企业管理者的首要课题。于是企业文化开始从塑造世界观入手，这是对的，但他们经常忘记了职员和企业的利益是交集关系这个关键点，宣扬企业的利益就是员工的利益，忽略了两者之间存在利益差异性，使得员工以为企业是在唱高调，是在把他们当傻瓜看待。员工一旦形成了这样的事前认识，势必对诸如升旗、出操、喊口号这类管理训练打从心底里厌烦，其结果是不仅达不到企业文化的初衷，还败坏了管理的口味。许多企业大都把企业文化交由人力资源或公关部门办理，这就内定了企业文化注定只能“跑龙套”的命运，显然不足以成事。办内刊出报栏搞晚会的确能创造一种和谐的氛围，但这只是感性的，没有理性的支持，欢快的热度维持不料多久。要想使企业文化发挥作用，必须真正重视员工的尊严，必须在企业内部保持流畅的信息度，必须设法让员工认同企业的价值观，必须让沟通成为企业的主旋律，必须对企业的核心价值理念进行动态维护和及时调整。这些内容办到了，企业才大有希望。
