传承第一困扰:交班给谁?



     一定要交班

  给儿子吗?

  企业长青、家族长青是创业家的最大心愿,但摆在传承规划面前的第一道选择题,就难倒了众多英雄汉——该交班给儿子还是职业经理人?其实,选择哪一种家族企业传承模式,不是上头被逼无奈的悲情剧,也不是下面阴谋篡权的逼宫戏,完全可以科学分析,对症下药。

  实际上,家族拥有、家族经营并不是家族企业传承的唯一模式,职业化经营也并非家族企业的唯一道路。在规划传承时,其中一项重要的工作就是了解企业家、企业及其所处环境的特点,并对这些特点未来的变化做出可靠的预期,然后再对症下药。

  香港中文大学教授范博宏与欧洲工商管理学院(INSEAD)教授莫顿·班纳德孙得出了一个简单但精要的模型(见班纳德孙-范氏模型),据此可以有系统地明晰在不同象限下企 业对其所有权(集中或分散)和控制权(家族成员或职业经理人经营)的不同需要,从而预测并选择最佳的企业治理模式,并且随它们的改变对治理模式作出相应的调整。

  第一象限:

  家族控股,家族经营

  代表企业:中国绝大部分民营企业

  特点:集中所有权可减少使用外部市场,以降低交易成本,亦可保护那些甚具价值的企业特殊资产,防止泄漏商业机密。

  这些企业仍处于特立独行的草创期,面临的也是薄弱的制度环境,因此,它们的治理一般应采用第一象限的家族经营模式。逸飞集团即是一个代表。逸飞集团成就于已故创始人陈逸飞先生对艺术的强烈个人兴趣(意识形态),陈逸飞是典型的艺术家而非企业家或投资家,所以集团的投资领域大多根据他个人的喜好决定,其旗下的五个支柱企业——逸飞服饰、逸飞模特经纪、逸飞建筑环境艺术、逸飞媒体和逸飞文化影视中,很多投资都依靠陈逸飞出售画作来筹集资本。陈逸飞曾说:“我试图证明,我是真心爱做这些事,而不是为了赚更多的钱才做的。”可见,逸飞集团与陈逸飞的个人特质有着极其密切的关联,企业资产的特殊性很高,采用家族经营模式更为合适。

  第二象限:

  所有权分散,家族经营

 传承第一困扰:交班给谁?
  代表企业:日本龟甲万酱油

  特点:家族经营能更有效地运用特殊资产,企业无需集中所有权来制衡环境的局限性,分散的所有权也有利于大股东分散投资,并提高企业的集资能力。

  这种企业治理模式意味着,分散的股东必须对经营家族的成员有高度的依赖与信任,而这必然奠基于家族长期对企业的独特贡献之上,所以,这种治理模式比较少见且不易持久,毕竟家族成员不易世世代代对经营企业有能力与热忱,比较常见的情况是家族与非家族经理人共治或轮治。不过,有少数的家族却能在缺乏集中的家族股权下长期经营,在日本可以观察到较多的这类企业,龟甲万酱油便是其一。

  龟甲万酱油由真木茂女士于1630年(德川幕府时代)创立,她是现任公司总裁兼社长茂木友三郎的母系祖先。龟甲万的控制家族共有八个分支,分别是茂木家的六个支系、高梨家和堀切家。他们于1917年约法三章,共同遵守一份商场家规,注重团结和公平竞争。公司创立之初有这样不成文的规定:八个分支的每一代只有一位男性成员可以进入公司,以平衡各分支之间的权力竞争。龟甲万的商标早于1838年就获得官方认可,及后更在德国和美国成功注册,其生产的“万字酱油”以良好的质量获得了消费者的认同,人性化的管理亦取得了员工的忠诚。纵使八大家族只有3.41%的股权(纽约对冲基金Steel Partners是该公司最大的股东,持有5%的股权),各分支的成员也始终掌握着公司的经营权,因为他们代表着品牌信誉及令员工心悦诚服的权威。龟甲万酱油之所以能在家族未控股的前提下长期保持家族经营,原因是有一套可以被长期遵守执行的家族人才选拔培养制度,并处在一个高度法治与重视礼教的社会。

  第三象限:

  所有权分散,职业经营

  代表企业:大多英美上市大型企业

  特点:企业没有太多特殊资产依附于家族成员,无需家族控股,企业无需集中所有权来制衡环境的局限性,家族成员未必擅长打理生意,聘请职业经理人有助提高管理素质。

  英美都是典型的股东导向模式的国家,其法律制度对股东及产权提供了强有力的保障,股东利益最大化更是美国企业百多年来的目标,故此股价对企业的影响重大。由于经理人的治理与企业股价直接挂钩,所以活跃的经理人市场只会汰弱留强。在种种制度因素的相互影响下,形成了大多数美国企业所有权分散、职业化经营的治理模式。

  第四象限:

  家族所有,职业经营

  代表企业:美的集团

  特点:集中所有权可减少使用外部市场以降低交易成本,企业没有太多特殊资产依附于家族成员,或成功地标准化其核心资产,因此无需家族控股经营。

  在欧美国家,许多历史悠久的家族企业都已聘请职业经理人打理业务,家族成员往往淡出经营层面。国内民营企业由于创办未久,真正采取这一模式的尚只有美的集团等少数派。美的老板何享健2012年9月宣布不续任集团董事长,由职业经理人全面接手集团企业。而何享健的子女早已长年未在企业任职。随着拓展事业的人力资本需求日增,许多民企也纷纷引入职业经理人。但是他们的流动性颇大,即使企业给他们高薪,也难以留住人才,例如唐骏先任职盛大网络,却在数年后套现股票期权后跳槽到新华都。

  因特殊资产的变化而调整

  治理模式

  逸飞集团:

  从第一象限转到第四象限

  在2005年陈逸飞病逝后,逸飞集团的继承风波一时成为大众关注的焦点,后来由其遗孀宋美英与长子陈凛共同经营。从治理的角度看,这一继承的难度远远超出企业创始人身后的财产分割问题,在陈逸飞的经营理念、个人兴趣和创意难以被模仿和标准化的情况下,后人如何继承这些特殊资产并继续保持其魅力,将在很大程度上影响逸飞集团的命运。

  逸飞集团需要的是将陈逸飞的个人价值转化成品牌价值,将其无形资产以最少的损失传承下去,即从第一象限转到第四象限,而这一工作在创办人离世后再推动无疑非常艰难。

  均瑶集团:从第一象限转到第四象限

  均瑶集团前身是王均瑶、王均金及王均豪三兄弟于1991年创办的中国第一家民营包机公司——温州天龙包机有限公司。后进入乳制品行业,成功控股国内第一家民营航空公司——天津奥凯航空,王氏家族持有均瑶集团60%的股份。2004年,集团董事长王均瑶因肠癌去世,王均金、王均豪分别出任正、副董事长。同样是创办人离世,均瑶集团的治理转型似乎准备得较为充分。王氏兄弟明白,每一代都培养家族人才管理是不可能的。王均瑶临终前对企业的控股权也已想得通透,他希望企业能实现股权“三三制”,即家族、管理层、社会公众各持股1/3。因为有此计划,培养了一批忠实的人才,集团才得以平稳过渡。

  另外,均瑶集团成功将王均瑶的个人品牌转化为产品及企业品牌,“均瑶”不再仅是依托在创始人身上的特殊资产,而成为一个可以转让的市场品牌和企业的一笔集体财富。

  

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