西安金碧辉煌洗浴体验 文化浴火——企业文化从建设到体验



现在很多企业都越来越认识到企业文化的重要作用,都在做企业文化建设。不久前在跟一个企业的老总探讨时,他问我,企业文化是建设来的吗?我没有直接回答,细细想来,这个说法还真值得我们探讨。

企业文化是怎么“建设”的?

提到建设,我们就会想到“盖房子”。要建设一座大厦,我们最先做的是构画蓝图,对建筑进行总体设计,然后打压地基,构建好基础平台,接下来就是现场施工。

企业文化的建设好像也遵循这样的流程,先设计愿景、使命和价值观,为企业设计“蓝图”和理念体系,然后设计制度和相应的行为规范,有的还要进行企业形象的设计。最后为了企业文化的实施,企业还要进行大范围的培训和研讨,建设沟通渠道,制定企业文化手册,搞一些宣传或者文娱活动。

表面看起来,这个思路和方法完全没有问题,但是深究起来,却有深层次的问题。

文化是建设来的吗?

首先,如果文化是“建设”来的,正如我们盖楼一样,最后的成果是一座可以“看得见、摸得着”的大厦,但是企业文化能够看到吗?企业里富有特色的设施、舒适的办公环境、漂亮的LOGO,这些都不是企业文化的精髓,真正优秀的企业文化存在于员工的内心,是一种心理感受,是无形的,行为只是这种假设的一种外显,因此,这种无形的心理假设又怎么去“建设”呢?

其次,如果文化是“建设”来的,那么在企业的文化建设中,就会更强调体系和规范,比如理念体系、规章制度、行为规范和推进系统等,这些都是文化建设的重要措施,但是他们都是“静态”的,还没有转化为企业的日常管理和工作行为,没有“动起来”。很多企业的管理者在文化建设时,请了很多专家学者研讨,制定出了系统的企业文化理念体系和推进方案,但就是感觉对企业的经营管理没有起到实质的推动作用,原因就在于此,过多的把焦点集中在“静态建设”上,而忽略了文化的动态传扬。

第三,如果文化是“建设”来的,是不是说企业原来都没有文化,在一块空地上“塑造”或者“再造”了文化?很多企业都有悠久的历史和良好的业绩,企业在发展壮大的过程中,有许多可圈可点的人物和事迹,也有很多独到的管理思想和方法,这些都是企业的智慧结晶和宝贵财富,是企业文化应该继承和发扬的。所以说,文化建设并非“平地起”,而是在原有文化的基础上,“提炼、提升和明晰”!

从建设到体验——浴火的“凤凰”!

既然优秀的文化不是建设来的,那他是怎么来的呢?我们认为,文化塑造必须经历从“建设到体验”的浴火后,才能成为重生的“凤凰”!

什么是体验?如果你去超市买东西,门口有很多厂家在做小食品促销,海报做得很精美,促销小姐也很漂亮,她拦着你说味道很好,你会买吗?不一定,因为你对这个新东西不放心。这时促销小姐笑容可掬的告诉你“先生,您先尝尝,免费的,口味挺好的。”如果你尝了尝,觉得的确口味不错,也许就会买,即使不买,你对它也会印象深刻。促销小姐运用的就是“体验”的方法。“体验”是一种营销策略,就是让你亲身感受一下,全球著名的星巴克公司,靠的就是这种“体验”,那已经不是简单的对咖啡的体验,而是一种对新的生活方式的体验。

文化塑造也是这样,必须要让员工“亲身体验”到,让员工感觉文化就在身边,跟自己的工作息息相关。要做到这种境界,企业可以采取“三步走”:看得见、感受到、自己做。

 文化浴火——企业文化从建设到体验
一、企业文化要能够“看得见”。

企业文化要出现在公司的各个角落,不但要有能够体现公司文化的办公环境、建筑和设施,在办公区、会议室、板报、内刊、局域网等传播媒介和公众场合,更要注意时时宣扬和阐释公司的文化,尤其是企业文化理念。

二、企业文化要让员工“感受到”。

文化不是“水中月、镜中花”,文化只有“落地”才能发挥效用。文化的“落地”,就是要转化为企业的日常管理和员工的工作行为。

员工的感受来自于切身的工作,跟自己工作相关的因素有哪些呢?包括领导风格、职责权限、绩效考核、激励机制、团队关系、工作流程、培训体系、制度和规范。

不少企业的文化理念里都有“以人为本”,但真正做到以人为本的企业,少之又少,以人为本需要体现在公司的流程、制度、规范、考核、激励机制上。比如惠普公司,他们对待员工让人叹服,真正做到了“尊重人和发展人”的人本思想。惠普公司针对员工各种不同的情况,提供适合各种员工的培训计划。对于新员工,首先有一个为期12个月的实习计划,他们一边参加课程培训,同时至少到两三个不同的部门去实习,直到按照自己的兴趣、能力选好恰当的部门。随着工作的进展,根据员工个人的申请,以及公司的业绩考核,只要员工有可能朝更高的层次发展,惠普公司总是提供必要的培训计划,以帮助他们把握住机会。惠普公司认为:“惠普对待员工,绝对不是像对待奴隶那样,榨干了就扔掉;而是要让员工随着惠普不断地成长。”我们可以想象一下国内的企业,有几家能达到这样的水平。

三、企业文化要让员工“自己做”。

1.先“品尝”文化。

文化塑造的关键是让员工改变观念,按照企业文化的要求行动起来。人都有惰性或者叫惯性,都不愿意改变,要改变这种情况,除了要积极进行沟通和培训外,重要的是必须让员工行动起来,即使是带一定强制性的,但必须按照要求做,也就是进行“文化体验”。很多国内外的大公司都很注重新进员工的培训,把他作为一次“洗脑”的过程,并在培训中安插很多案例、游戏和活动,让新进员工深刻理解公司的文化。

企业文化塑造重在行动,企业文化的变革是一项错综复杂的系统工程,不可能一蹴而就,企业在进行文化塑造时,要从小事做起,由点及面。比如联想集团为了推行自己的沟通文化,宣称以后同事直接称呼要直呼其名,违者罚款,而且柳传志亲自在门口以身作则;惠普公司甚至提倡同事直接可以用小名互相称呼,这些小事对文化塑造都能起到很好的作用。

2.其次是体会和感悟,总结和提升。

对于企业管理者来说,只是让员工“尝一尝”是不够的,还要结合自己的工作和生活,对文化进行感悟,找到自己的差距和不足,让大家通过研讨和交流说出文化的“味道”。很多企业的老总都有这样的感觉,每天从早忙到晚,不停地开会、计划和协调,但好像都在做下属应该做的活,根本没有时间静下心来思考企业的战略、文化、团队建设这些至关重要的问题。企业领导要在组织中推行学习的文化,经常与下属沟通和交流。在这里,我们借助中国“禅学”的思想,强调文化要去“悟”,就是要定期进行反思和感悟。文化不是制度,不是要求大家整齐划一,而是人的一种心理契约,要靠大家静下心来,放弃喜怒哀乐这些情绪的影响,认真的思索“我为什么在这里工作?为什么我要拥护企业文化?企业文化跟我有什么关系?我如何体现企业文化?”这里我们可以借助潜能开发里的方法如冥想、打禅等,进行反思和感悟,这样才能真正领会到文化的真谛。日本当代经营之圣稻盛和夫认为禅宗是为了看清自我的本质,通过坐禅来进行冥想追求何谓自我,可以触及真我,这同样是进行文化塑造的一种方法。

3.最后是形成自己的思维模式和工作行为。

根据心理学的观点,人的行为是其思维模式的体现,因此文化塑造关键还在于让员工形成新的思维模式,自觉、自愿地认同企业文化,并体现在实际工作中。

要形成思维模式,首先要进行反思,发现自己思维中的盲点和死结,进而改善自己的心智模式,然后产生顿悟,达到自我超越的目的;其次要结合企业文化,重新思考自己的工作和生活,制定改善的方案和策略。

《基业常青》的作者柯林斯经过研究发现,那些高瞻远瞩的公司并没有什么特别的理念,理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度比理念的内容更重要。也就是说,重要的是如何根据企业理念的要求,改善员工的行为,让员工经受文化的“浴火”而重生,自觉认同和遵从公司文化,这才是文化塑造的真谛。

  

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