爱华网不常看电视的我，自然无权去评论一部电视剧。但《军歌嘹亮》中的一幕，却我令印象深刻，至今难忘。守备区司令高大山是条铮铮硬汉，却有个不争气的儿子，高大山无奈中把儿子送到部队，希望部队把儿子打造成才。可是儿子却当了逃兵，给司令丢了脸。为了给儿子，也给基层士兵们传达出“什么才是真正的军人”这种理念，司令决定亲自站岗，为儿子的过失承担完全的责任。面对在风雪中站一个通宵的父亲，儿子难道还不能领会父亲的一片苦心吗？
高大山的确对自己的儿子疏于管理，母亲对儿子又过分溺爱，儿子才会走向堕落。一个顶天立地的男子汉居然有如此不争气的儿子！高大山有可能不是个优秀的父亲，但一定是个优秀的军人，他可能管不好自己的儿子，但他还能管不好一个兵吗？在部队这个熔炉中，儿子真正经历了青春激情与生命热血交织的洗礼。
大风口这个地方是全守备区最艰苦的，这个熔炉提炼的是部队精神，受到洗礼不仅有儿子，还有排长。这里的排长就是那个不敢跟司令女儿结婚的人。这是一名成长中的优秀军人，他居然胆敢把上级制定的作战计划给改了！可见他是有头脑的，但是还有点幼稚。他对部队驻守这个地方（即组织的使命）理解得还不深，这也是他会擅自更改上级方案的原因。王大山用一种让人记忆深刻的方式让这位排长认识到，部队驻守这里的使命，就是不能让每一寸的国土丢失，也不能误入对方的国土，那怕是一寸！
这种对组织的使命的深刻理解，传达到每一个战士，也包括司令的儿子。儿子手抚界碑，若有所悟，到后来牺牲之临，还死死抓着界碑，没有越边界一步。他用生命表明自己无愧于高大山的儿子。
守备区的司令，能正确履行自己的职责，只是个合格的司令；不仅能忠实于自己的职责，还能深刻理解组织的使命，应该是个不错的司令；不仅对自己的使命理解得很深刻，而且能把自己对组织使命的理解传达到整个组织，包括自己身边的人以至组织的最基层，应该是了不起的司令。高大山就是这样的司令。
部队如此，企业也就如此。《从优秀到卓越》在企业界的流行，应该是令人欣喜的现象。当公司老总从书中获得了感悟，心潮澎湃，希望立即把书中的先进思想进行推广，可是一旦联系到公司具体而繁琐事务，却往往陷入老模式的泥潭，一时抽身不出，苦恼不已。人们常讨论，优秀应该怎样，从优秀到卓越又该怎样。大风口部队能成为一个优秀的组织，原因在于一个好的领导，一种好的风气，最核心的是，一个上下一致的组织使命和共同愿景。从《军歌嘹亮》这部电视剧中，我们不仅能学到怎样做一个优秀的人，还学到如何融入并成就一个优秀的组织。
放眼企业管理界的现状，看到的却只是无奈。很多企业老总似乎不太注重与员工的直接沟通。按照通常的逻辑，老总是企业大政方针的制定者，是最高的决策层，没有时间精力也根本没有必要与基层员工直接沟通。更何况，老总的身边往往有一个智囊团，通常由中级经理及部分骨干成员组成，从而形成一个公司架构中非正式的“决策层影响层”。这种决策影响层是可能影响基层管理层及基层员工向高层传递信息的。所以很多企业存在这样的现状：老总忙忙碌碌，成天不见一个人影，员工们各施其责，似乎也秩序井然。然而仔细一看，员工们对老总忙些什么并不清楚，既不清楚老总对公司发展的战略思路，也不好去问；老总也不知道员工们在想些什么，对如何提高他们的工作热情和工作效率，也没有清晰的思路。
对于建立企业文化，越来越多的老总开始重视，至少是在形式上，比如在公司网站、宣传手册上都会予以强调。就如何真正贯彻一种企业文化，事实上很多老总并不重视。文化建设是一项长期的系统工程，如果老总的眼中全是“订单、订单还是订单”的短期得失，那有心思和精力顾及长期的文化建设！
在这样的形势之下，企业文化的一致性就更成问题。企业文化的一致性，是指企业决策层对整个企业的设计、构思所能传达到企业基层的深度和广度，也可以指企业文化的渗透性、管理思想在企业的传播程度。高大山能够让基层士兵准确而深刻理解他所传达出的组织使命，正是这种一致性的体现。很多企业建立了行之有效的垂直指挥系统，可以确保企业决策的迅速贯彻，但与之相对应的自下而上的沟通渠道却并不完善，这也是上文所述的员工不知老板在忙什么，老板不知员工在想什么的根源所在。
其实上，老总们不是不重视企业文化建设，而是觉得这样庞大的系统工程，有无从下手之惑。其实可以从一个很简单的事入手，那就是建立起一种更开放和更民主的上下沟通。通过建立畅通的上下沟通渠道，从而在组织形成上下一致的组织沟通的文化。一家省内知名的软件公司，组织沟通的方式不可谓不多，除见的电话联系之外，有电子邮箱、有企业QQ，还有互联网的内网和外网，等等。通过先进的技术手段，确保沟通的及时、便捷。但这家企业的实际沟通情况如何呢？员工们对老总的忙碌毫不知情甚至不再关心，老总也对员工的流失频繁与效率不高头痛不已。可见，通过技术手段搭建的沟通平台并不一定能够保证真正的效果，沟通更重要的还是基于文化建设之上。缺乏有效的沟通，自然不能保证组织文化建设的一致性。老总对公司的未来应该有很好的战略设想，对公司愿景、产品战略等可能有很好的勾画，可惜这样的勾画不能清晰地传达到员工，这样怎能让员工自己对将来的设想与公司对将来的设想，结合在一起呢？
可见，虽说企业的文化建设是项系统工程，但并未无从下手。但企业老总们往往很难下决心变革即有的沟通方式。这有三方面的原因，一是因为有的老总喜欢独享信息，当某种信息成为稀缺资源，对信息的掌握即可作为对公司的控制手段之一，故意制造出管理层与执行层的信息不对称，同时，中国企业往往面临里里外外，方方面面的复杂的社会关系，很多老总也不得不把沟通方式作为处理各种关系的手段之一。二是沟通方式会成为公司政治的工具和角斗场。一些久谙此道的中层经理，为确保自身利益，不愿也不能基层的声音传达到高层，因此，他们对基层信息的修饰和过滤也就是必然的选择了。当年索尼就有这种一个故事，一次在食堂就餐时，一位基层员工愤愤不平地向一位长者报怨：不知我是在为索尼工作，还是在为那个独断专横的部门经理工作？他没有想到这位长者就是索尼的董事长盛田昭夫。后来盛田昭夫深受启发，制定了索尼的内部招聘制度，鼓励员工与部门之间进行两向选择，从而加速了索尼的卓越之路。第三，对公司事业充满激情，对业务了如指掌的基层员工，毕竟是少数，多数基层员工是依靠公司薪水度日的人，他们工作小心翼翼，安全感反而是最重要的事。但基层中总有少数的精英的。如果他们的意见长期得不到公司的重视，长干得不到机会发挥，无论对于他们个人还是对于公司，都是莫大的损失。
事实上，建立上下一致的组织文化，不仅仅需要老总的魄力，更需要的是公司的实力，这涉及到公司基础管理工作的方方面面。
要更好地贯彻企业文化的一致性，建立完善的沟通机制及沟通渠道必不可少。
沟通渠道包括三个方面，自上而下的沟通、自下而上的沟通以及平行沟通。对多数公司而言，自上而下的沟通基本不会有问题，决策指令通常能沿上下指挥链传递。这个过程中公司应该解决两个问题，一是指令传达的及时性，二是解决沟通中的干拢，避免沟通过程的失真现象。事实上，许多指令在传递中之所在会变形，就在于没有很好地解决干扰问题。
但就自下而上的沟通而言，多数公司还有很长的路要走。一家软件公司，员工不乏对公司充满热情的员工，他们身在基层，处于业务一线，对公司管理中的问题自然体会最深。但是，由于缺乏有效的沟通渠道，他们的建议或意见，不是在传递过程中变形走样，就是被传递过程的某一个环节所扼杀，从而无端消失了。长期下去，感觉郁郁不志，就离开公司，去寻找更好的发挥才干的舞台和机会，而留下来却不能改变现状的员工，开始逐渐习惯原有的管理模式，并变得对公司管理不再那么热心，形成“各人自扫门前雪”的局面。
这样的公司，稳健有余而创新不足，在激烈的市场竞争中，要么固步自封、裹足不前，要么就彻底消失了。
要解决自下而上沟通渠道问题，中层经理是关键。对于中层经理而言，直接对公司负责，要想办设法完成公司任务，他们关心的重点是完成自身的工作目标。而员工对公司管理提出的建设，则是有可能涉及其个人利益，当然他们不会容忍，有的是对其部门工作目标无关的，他们不会关心。更有甚者，如果员工对公司部门的建议从公司老总那里传递到部门经理手中，那么这名“告状员工”的下场，可想而知。
因此公司要解决沟通渠道问题，除了制度上的保证外，还必须加强企业流程管理，从细微的小事做起。首先，企业高层应该把战略设想准确地传达基层，同时与基层保持一定程度的联系。比如一家软件公司老总将每周五下午作为“群众时间”，所有员工均可以在这个时间直接给老总给进，提倡畅所欲言、言者无罪。当然这种沟通中对频度的控制很重要，因为过多的信息反而会干扰老总的决策。其次，企业要完善制度管理，落实岗位职责，并严格执行，在这一点上，军事化的管理思想值得借鉴。第三，要使企业制度成为员工日常工作的一种习惯。这是一个长期的让员工与企业同化的过程。一位老总说过：我们企业只吸收喜欢的人。人以群分，让志同道合的走在一起，这样的企业更容易形成一种凝聚的文化。不过，当企业发展壮大，不能再以喜欢二字作为对人才的取舍标准，现在的跨国企业已在研究并实践跨文化的管理思想。但有一点是非常重要，《从优秀到卓越》中这样说：让合适的人上车，并请不合适的下车。最后，让员工的工作行为融入到企业文化中。这可是更长期的过程，事实上，员工的工作行为构成“组织冰山”中不可见的那90％中的重要部份。在所谓的组织冰山中，财务状况、管理制度之类是已知而且易知的，但员工的行为模式、价值观、冲突及非正式组织之类，却是隐性而且不易知的。而且，正是这隐性而不易知的90％，承载了那可见而易知的10％。
事实上，企业管理能从部队管理中学到很多东西。严格的制度保障是作为企业管理制度建设的借鉴，而言传身教、以身作责则是企业文化建设的重要参照。
正如一句部队的格言“不想当将军的士兵不是好士兵”一样，企业也应该做好员工的职业生涯规划，帮助员工找到一条不断上升的通道，并以此作为对企业最长久和最有效的激励。
任正平于2004年1月
作者简介：任正平，72年生，西南财经大学工商管理硕士，先后在国有企业、政府机关及民营企业从事管理和咨询工作。视见证并参与中国企业的长大为一生中最激动人心的使命。热爱思考，已在数家国内媒体发表文章数篇。希望与各界朋友共同探讨企业成长过程中的管理问题。电子邮件：[email protected]
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