爱华网我于1996年美国学成后落足香港，研究亚洲华人企业至今已逾16载，再没有见过比传承更严重的事件。 如果我们把1992年邓小平南巡讲话与中国共产党召开十四大作为中国民营企业蓬勃发展的起始点，并且假设那众多在起跑线上蓄势待发的“个体户”们当时是30岁，那么20年后，到了2012年，他们其中有许多可能已经事业有成，虽然仍值壮年，忧心之事却纷繁袭来：一手创办的企业面临转型，许多事务仍需亲力亲为，精力和健康却已不如从前;人才难得，心血培养的经理人经常跳槽或自立门户，寄予厚望的子女虽然已经成人，但是从小送到国外上学，观念差距越来越大，更要命的是眼高手低、纸上谈兵，有心把事业传给他，却心里一百个放心不下…… 所以，我把2012年看做“中国的家族元年”，因为从这一年起，中国企业家们不约而同地进入了家庭与事业的新阶段，从这一年起，将有一波接一波的中国民营企业首次经历传承。这些企业家们堪称“关键世代”，因为他们在未来10年中的决定与作为，将深深地影响家庭与事业未来100年的发展。家务事会影响企业，企业经营又会影响家族前途。要得企业基业长青、家族百年兴盛，必须尽早直面传承大计。传承规划不但不能等，而且因为与传承有关的一系列决定往往有不可逆的后果，所以需要深思熟虑，以科学的方法从长规划。家族传承需要建构一整套体系，家族治理、股权规划、公司治理，三个方面缺一不可。 我常问企业家们，将来打算如何将辛苦开创、经营有成的企业交接下去：会交棒给子女还是非家族经理人?股权会卖给外人么?得到的答案往往模棱两可：“难说，在情感上希望子女接棒，但在实际上可能交棒给非家族经理人。”或者“这问题离我太远，因为我还不老”。这些回答令人忧虑。 办理移民和转移资产显然都解决不了企业永续经营的核心问题。下一代接不了班，才是目前中国民营企业最紧迫的问题。然而现在就表面看来，还没有太多人愿意承认自己正在备受这个难题的煎熬，仿佛只有宣称“永不言退”、“活到老、干到死”才值得尊敬。或许因为30年来还没有真正遇到经济的不景气，关于传承的长期议题从来也没有摆上过他们的议事桌。也有一些企业家开始积极寻求外部帮助，但是给他们规划理财的银行和提供投资建议的机构，都只能给出一些隔靴搔痒的意见。只有真正有智慧的企业家，才开始直面传承困境：如何达成百年老店的远景?家族经营控股是不是永续经营的最佳模式?如何培养下一代的家族与企业领袖?如何在家族内跨世代传承价值观等无形资产?如何在家族治理与公司治理中设置股权?……这些问题的解决需要有长期的准备工作，10年都只能算是筹备期的起步时间。 当下一代无力接管企业，或者继承人选未能确定时，传承不力会给家族企业的经营带来严峻的挑战。我的研究团队曾经耗时4年，在1980～2008年间对250家在中国香港、新加坡与中国台湾上市企业的追踪研究，发现这些企业从创始家族老一代退休之前5年起到他们退休为止，每100元公司市值平均滑落60元，最后仅余40元，而且在下一代接棒后也没有起色。这项研究证实，传承的确是华人企业的严峻挑战。内地企业中只调查了12家有交接经验的上市企业，股价也会缩水大概4成左右，虽然样本数量比较小，只能作为参考，但一叶亦可知秋。 从现在开始规划设计传承大业，于时未晚。 关键资产无法交接是最重要的传承挑战 2011年的澳门赌王何鸿燊家族争产战，如同一部丑闻云集的肥皂剧，四个妻室和至少17名子女，为32亿美元的巨额财产打得不可开交。同处相似困境的香港大亨绝非少数。虽然用“树倒猢狲散”来形容有些用词不雅，却贴切地形容了一些企业创办人迟暮之年面临的困境。 然而，同室操戈却并非企业传承唯一甚至最重要的风险因素。事实上，因为家族内斗而致企业败亡的情况在我们的研究中很少见。最常见的传承挑战，是企业赖以获利的关键资产无法顺利交接。 首先需要定义什么是“家族企业”。一般意义上的“家族企业”是指一个企业中有多位有血缘关系的家族成员参与经营。较严格的定义要求这些家族成员控制企业的多数股权。最严格的定义要求这个企业至少经过一代的传承，否则会被认为是创业中的企业。一旦企业的创始人在退休时把所有权和经营权传给他的家人(大部分情况下是儿子)，那么这个企业将被认定为家族企业。 我与欧洲工商管理学院(INSEAD)莫顿·班纳德孙教授共同构建了一个模型，可以用来研究企业的最佳经营权及所有权的归属，借以推断中国企业各种不同的传承方式的可能性。企业最重要的资产往往不是账面数字，而是创始家族赋予企业的核心价值、特殊工艺及创办人独特的创意、领导方式、政商关系等。一般来说，若创业者家族能为企业注入较多的特殊资产，这家企业便较适合由此家族经营;反之，特殊资产少、较为标准化的企业更适合由职业经理人经营。评断创始家族能否继续经营企业，为企业增值，取决于家族新世代能否维护并注入新的特殊资产。 另外一个决定因素是未来的路障，企业路障可能来自家族、公司内部，以及行业、市场、制度层面。这些路障威胁家族对企业的控制，迫使家族股权稀释，甚至丧失控制股权。比如转型升级，如果挑战太大，就算是子女很有能力，要应付这么多的变化，也需要旁人去帮忙。盘点清楚这些特殊资产与路障，是规划传承的第一步。 职业化并非唯一可走的道路 在决定走职业化道路的企业里，美的集团的行动处于最前沿，其经验值得借鉴。在何享健宣布辞去美的集团董事长职务之前三天，我正好跟他会面，谈话内容就是关于此事。美的在2010年曾经宣布要在5年内把销售额从1000亿元增长为2000亿元，但是在今年年初放弃了这个目标，改为精耕细作。原来是看销售额业绩，现在要重视质量，随着这个重大的政策转弯，所有的现行人事薪酬制度等都要更改。我问何享健，因为你是老板，你是创业者，你是董事长，可以做这么大的决定，如果你不当董事长了，你的职业团队能够这么快这么有效地做出这样的决策吗?何享健笑着说他不知道。再好的机制都是需要练习的，在老板不在的情况下，你的职业团队，能不能够维持以往的决策效率，做出正确的决定，这是公司治理的重要课题。 但是要纠正的一点是，职业化不一定就是家族企业应该走的道路。美的是高度标准化的，创始人的心态也很开放，所以比较适合职业化。但是有些行业很难标准化，比如寻租型的，像何鸿燊的博彩业，就很难职业化，还要靠家族经营，努力培养家族接班人。及早把一些利害关系介绍给子女，以培养他的政商人脉，对这类企业家来说是十分必要的。 再比如宗庆后，娃哈哈集团至今不设副总经理，事无巨细都由宗庆后一手统筹指挥。很难想象，如果没有宗庆后，娃哈哈能否有今天的规模，也很难想象，如果将来是他的女儿接班，还会采取跟他一样的领导风格。女儿一定会带来一些新的优势，但是肯定也有不足之处，靠什么弥补呢?我认为必须请职业经理人，组织一个比较好的董事会去协助她。父亲拥有但女儿缺少的那些政商关系，的确是比较难补的，所以可能需要做企业的转型，在父辈的基础上做经营方向的调整，让接班人的优势能够发挥出来。 西方传承制度能否在中国适用 毋庸置疑的是，华人企业与欧美企业身处的文化颇为不同，现有的家族企业传承研究绝大多数针对欧美，对新兴市场尤其是中国企业如何传承、创始家族应该扮演何种角色的探讨很少。唐人街之所以在西方国家成功，就是因为发挥了自己的文化优势，那么西方家族企业传承的研究是否也可以为国内企业活用呢?答案是肯定的，但是文化调和是重中之重。 比如怎么做决定?意见有分歧的时候如何调和?西方的一般制度是，一个家族人口变多了，就成立一个家族委员会，家族事务由这个委员会投票决定。如果把这个制度引入华人家族企业，直接引用肯定是行不通的，因为中国人从来不按照投票制来决定事情，否则就不会有儿子跪下来请求父亲答应这种事情了，如果父亲原本只有一票的话。在创始人还在世的时候，他有创业者的光环，有家长的权威，可以调和一切。但在中国很现实的问题是，创业者退休甚至去世以后，只有一个儿子的话还好说，如果有兄弟姐妹，哪怕夫妻都可能意见不合，怎么办?还要引进投票制吗?夫妻之间也要投票吗?是按照中国的传统，由长子继承父亲的权威说了算，还是按西方制度投票，少数服从多数?至少目前我观察，还没有任何一家国内家族企业完全采取投票的办法做决定。 但投票始终是一种有效的解决方式。我个人感觉一定要有一个制度去做决定，而且一定要做调和，不能完全按传统，也不能完全照西方。如果非要有一个家族决策机制的话，就要把现在的投票制做一个改良。改良的方式可能是这个家族最大的股东可以多拥有一票，在第一代还在的情况下，家族的第二代中可以推举一人进入理事会，也可以拥有一票，或者这个家族的长子可以多一票，等等。利用这些方式来使投票制度在中华文化中获得执行。但我也看到有些做法是把决策权交给家族委员会，由大家投票，大股东可能拥有否决权，但是否决权只能用一次，或者反过来，最大的股东可以做决定，但是家族委员会有否决权。至于到最后到底采取什么办法，要看这个家族里最有势力的大股东或者长房，在多大程度上愿意压低自己的权力和姿态。他们愿意压多低，这套制度就按照那个低限来实现。
光是这套决策机制，如果决定要执行的话，至少要花上两年时间去调整和练习，而且必须在创业者还健在的时候能够顺利运作。迄今我还没有看到成功的案例。当然除此之外，也有一些可以直接拿来用的经验，现在正在使用这些办法的国内家族企业，也都还处于练习阶段，离成熟尚早。 另一方面，怎样最大程度地保护和传承家族的特殊无形资产，西方的经验经过调整也可以借鉴。比如创立家族宪章，作为一个家族的行为规范，设置家族委员会，让家族成员不管是不是股东，都能够参与家族的事务，举办家族活动以强化家族理念。具体做什么样的项目有很多种选择，关键要看这类事情能不能使家族理念得到强化，让子孙更感动，更愿意回应这个家族关系。这对整个家族而言是一个最好的回报。 循序渐进才能成功接班 总统的儿子不一定是总统，企业家的儿子也不是天生会经商，子女进入家族企业就职，必须有一个循序渐进的过程。很多企业家把刚从国外回来的子女一下子就放到身边做二把手，或者马上给他很重要的事情做，大量的接班研究证明，这样的行为是很危险的。 接班有各种不同的形式：一种是不但当大股东，还要当经理人;另外一种是只当负责任的大股东，经营权下放给职业经理人。这些都是需要培养的。要当负责任的大股东，就要有责任感，家族利益优先于个人利益。还要经营管理的话，你如果是空降的，凭什么做最高的位子?仅仅因为你是老板的儿子吗?怎么证明你有能力? 不管接不接父亲的事业，子女到底有没有能力去做好哪怕一件事，这个其实更重要。很多企业家在没有经过企业审批的情况下，让子女拿家里的钱到外面去做投资，如果失败的话，也没有什么惩罚后果，如果成功了，又盲目地觉得自己的子女非常能干，实际上可能只是运气好而已。但运气总有好坏。在容易赚钱的时候，子女的自由度比较大，可是如果情况不太好，又对父亲的制造业企业没兴趣，出路就成了问题。现在大部分企业家都把子女送出国读书，以为这就算培养了，其实是远远不够的，因为就算你在课堂上学了最新的经营知识，学了西方先进的家族管理，以后能不能胜任，还会有很多磨砺和考验。比较扎实的做法有两种：一是从库房搬箱子开始干起，不一定在基层一待十几年，而是要体验家族企业的点点滴滴。比较成功的情况，一般要在公司里工作15年才接班，而一毕业就去做大规模投资或者创办所谓的大事业，鲜见成功的例子;另一种是先到家族以外的企业里工作，不是自己创业，而是帮别人创业。如果企业家有信心给子女资金让他们去投资创业的话，需要有一个比较严谨的外部审批制度。不能因为你是我儿子，那么拿多少钱都可以，而要把他当做非子女去对待，如果要从我这里拿钱，那么对你会有什么样的要求，要把你详细的投资计划，里里外外审清楚。就像银行一样，要不要借钱给你，必须先把你的身家和能力调查得很明白才行。 从下到上长期培养上来的接班人，现在出现的还比较少。但是我们真正需要的，恰恰是这样的培养。 “空”和“无”才是对子女的真爱 物质财富只能越分越少，精神财富才会越分越多。不论东方还是西方，家族的第一代如果创造出巨大的财富，除了造福社会之外，当然也希望能够照顾后代子孙。所以西方的财富管理是利用一些制度，比如家族信托的方式，让后代有机会成为信托的受益人，信托通过资产管理获得的收益，可以按照比例分配给子孙。在引入这些制度的时候，排除我们国家的法律体制问题不讲，首先必须进行文化调和。中国人有很强烈的造福后代子孙的心愿，但是中华文化也一直教导我们要有“空”跟“无”的概念。要真正对子女好，就不能给他太多，如果他得到了很多钱，就会丧失斗志、创意和拼搏精神，丧失第一代最需要传给后代的创业价值观。你要照顾他的生活，势必要牺牲他的斗志，这看上去是矛盾的。 但在佛教和道家思想里早就讲到了这一点：要给子女一个空杯子，因为空是装满水的开始，如果你给他一个装满的杯子，那么以后只会更少，不会更多。不要给孩子这样一种观念——反正我要继承你的财富，索性就蹲在你的钱堆旁边，等着分钱就好了。他以后能继承你的家业吗?他只能继承你的钱，把它花掉，不会努力地去继承你的价值理念和经营智慧，只能成为败家子。 所以西方的财富传承制度可以引进来，但是必须了解它的弱点，就是培养了一批有依赖性的继承人。要用中华文化的优点去弥补，用那些可能我们自己都早已忘掉的传统：当你一无所有的时候，正是成功的开始，当你已经拥有一切，接下来可能不增反减，这也是阴阳之道的一种。 另外还有个很重要的问题是，国内的企业家都太忙碌，而且成功后有暴发户心态，自我感觉良好，于是对自己的行为也放松了要求。不但陪伴子女的时间少，也不能够成为子女的模范，离婚和婚外情等行为，都会给孩子造成很深刻的成长阴影。或者从小送到国外读书，对孩子不管不问，金钱供应无度，间接教导孩子仿佛物质利益就是一切。我常常跟企业家说，你们要问问自己，一个星期回家吃几次晚饭。言传身教是非常重要的，王永庆在世时，即便子女众多，依然尽量对他们都予以关注。他要求在国外读书的子女每个星期都要写信回家，详细汇报都花了哪些钱，干了什么事。王永庆的无形财富得到了子女的传承，在一生节俭的父亲影响下，女儿王雪红如今所用的记事本不到5元钱，座驾是多年未换的丰田佳美，却助力她缔造了威盛和HTC的辉煌，开创了世人瞩目的富二代创业传奇。可见，“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从”，这句话不仅适用于公司治理，更适用于家族治理。
