爱华网在几乎所有的商业刊物上，甚至在大部分日报的商业版中，都在反复出现着一个管理理念："提高生产率"。为了进一步增强盈利能力和竞争力，企业必须设法在更短的时间里，以更少的资源完成更多的任务。企业对于提高生产率的关注由来已久，而今天的企业则更注重怎样迅速地做到这一点，这需要企业关注技术的采用速度，即成功地创新和执行需要多长时间。
通过提高生产率，企业可以精简和优化人力资源。在某些情况下，它会让企业从现有的技术投资中获得更多的利润。在少数情况下，它会促使企业对能够通过提高生产率或收入来增强企业竞争优势的一些新技术和应用进行投资。
但是，更常见的情况是，新的技术或应用并不能收到预期效益，技术本身并没有立竿见影地增强企业的生产率和盈利能力。因此，一方面，无法实现或获得投资回报（ROI）使高层管理人员不愿意再进行新的投资。另一方面，大多数管理人员又都意识到，如果不投资新技术或新业务战略，其机构将可能无法有效参与竞争。
今天的很多企业都面临着这个困境。然而，为什么会出现这种情况呢？是.com泡沫使人们对技术的作用产生了不切实际的期望，还是因为外界因素（例如竞争异常激烈、变化迅速的全球市场的出现）使企业很难在形势变化之前使已有的技术投资发挥作用？又或者是因为企业根本无法采用新的技术、应用及战略？
由此不难看出，目前出现的困境是上述因素共同作用的结果。管理人员既然无法有效控制前两项因素，他们就必须学会应对它们：关于技术所能发挥作用的夸大宣传和迅速变化的全球经济，它促使企业不断迅速地提高运营效率和创新能力。对于管理人员来说，唯一的可控因素是技术、应用及战略的采用速度。采用速度是指某个机构认可的，投资某项新技术、流程或创新技术，并为其分配资源所需要的时间；同时，它还表示企业采用某种技术或创意的速度。
采用速度经常被人们所忽略，但它却是迅速获得ROI的最重要的手段之一。
文化模式
每个机构的运营都依赖于四个支柱或称关键要素：领导、管理（权力和责任的分配）、机构竞争力和基础技术。其中，机构的高层领导负责创建机构中每个人都必须遵循的企业文化。
企业文化是一条纽带，可以将机构中的所有人联系在一起，它可以决定机构能否快速地实施某种新的事务或创意，它比其他任何一个因素都重要。
IBM前任主席兼CEO Louis V. Gerstner Jr在IBM一度濒临崩溃时尤其重视企业文化。"在IBM任职的日子里，我逐渐意识到，文化并不只是商业竞争的一部分，而是商业竞争的决定性因素。归根到底，一个机构就是其员工创建价值能力的总和。"
而更常见的情况是，高层管理者并没有充分意识到文化所扮演的角色及所生发的意义。一个机构可能会在其发展阶段建立起它的文化，然后一直保持不变。而大多数企业面临的主要障碍是，没有将文化视为采用速度的主要推动力。
不同的企业文化对于企业通过改革以及采用新技术获得战略优势的能力具有很大的影响，认识到这一点非常重要。目前有基于管理模式的三种企业文化：
专制型：权力来自于上层，机构的下层必须从管理层获得指示和批准，信息的传输是单向的。"按我规定的方式工作和思考"就是一个极端的例子。纯粹的专制型机构在今天的商业环境中已经很少见，但是在50到60年前却非常盛行，尤其是在大型的工业化机构中，例如能源公司、汽车制造公司和私有公司。新技术或战略的采用也是一个自上而下的过程，通常是下达命令强制执行。
精英型：权力掌握在那些拥有最佳创意的人手中，领导层会迅速认可这些出色的创意，并为迅速采用这些创意而提供资金和资源。在这种模式中，信息的传输范围比专制型环境更为广泛；策略是有限度的，而预期非常明确。一个机构精英可以通过迅速采用新的创意或技术而获得嘉奖。咨询公司、思科系统公司和3M公司都是这种精英型机构的典型例子。
官僚型：权力掌握在各个委员会或职能部门手中，他们会过滤来自于同一级别的信息，进而将过滤后的信息发送到下一个级别。领导是不固定的或者不明确的，所以这种机构最关心的是如何维持自身的正常运转。这种官僚型机构的企业文化主要是为了维持现状和保护机构现有的资产。官僚型机构不愿承担风险，因而几乎不会采用任何新的创意。采用一种新的技术或创新的做法与官僚型机构的企业文化背道而驰，因而在这种管理模式中，任何新创意都很难发展壮大。这种文化模式的典型例子包括美国联邦政府、历史悠久的公共事业公司等。
文化变革
大部分机构都不是由某一种文化模式单独构成，而是由三种管理模式综合构成。一个机构怎样才能改造它的企业文化？从哪里开始变革？这个过程需要多长时间？而改变一个已经正常运转五十年的机构的文化又是否值得呢？
第一步，需判断该机构最接近于上述三种管理模式中的哪一种。例如，如果某个企业的领导层认为他们建立的是一种精英型机构，而新创意仍然不能浮出水面，或需要很长时间才能被采用，他们就应该意识到机构中的官僚因素对上下交流的信息进行了过滤。解决这个问题的一种方法是领导者直接与员工进行交流，如召开全体会议或鼓励员工向领导层发送电子邮件，提出新的创意或指出阻碍机构流程的问题。这种直接交流的方式可以加快机构获得和采用新创意的速度，因为它可以减少被过滤的信息。但是，要让这种方式真正发挥作用，领导层就必须及时地对员工的建议做出答复。
要评估一个机构采用新技术或流程的意愿，可以使用思科的Net Ready方法，它可以从领导层、竞争力、管理和技术四个方面对机构进行评估。通过从企业文化的角度出发了解这四个最重要的企业支柱，管理层可以找出最佳的发展道路。
在过去四年中，包括ChevronTexaco、福特汽车公司和Telefsnica S.A在内的很多大型机构都利用思科的Net Ready工具和方法评估了他们对于开展变革的准备情况，并将其作为采用互联网业务解决方案的起点。在这些公司陆续建立新的业务部门来采用新的解决方案时，他们能够不断地评估自身的准备情况，衡量已经达到的水平，以及从企业文化的角度找出他们在采用创新的互联网业务解决方案之前需要开展的变革。
付出就有回报
改造机构的文化不是一项轻松的任务，它需要花很长的时间。然而例外也是存在的。如果某个机构面临着激烈的竞争，处于非常危险的境地，那么它改变文化的速度将会非常惊人，IBM的转型就是一个非常典型的例子。
改造企业文化的作法是否值得？对于今天处于竞争激烈的商业环境中的大多数企业而言，的确如此。但并不是所有的企业都需要改造文化，有些机构可能不需要这样做，因为他们所面临的竞争形势或所处的市场环境并不需要他们加快采用速度。
建立一个企业文化需要很多年的时间，因此突然改变这种文化既不轻松，也不稳妥。与任何新计划一样，机构最好先从一个业务部门开始，尝试在合理的范围内改造文化的一些构成要素。例如，奖励提出新创意的个人和在内部加快采用速度的业务部门（以奖金或同行认可的方式）。但是，要想获得这种方式的成功，机构必须形成一个环境，让他们能够在不损失机构声誉的情况下，及时发现那些在采用后不能发挥作用的新创意或技术。
机构可以通过多种方式改造自己的文化，但并不是每种战略都适用于所有机构，因为文化并不是"放之四海而皆准"的。相反，文化更像是一个人，每个人都存在一些共性，但是每个人都是独一无二的。
