蝴蝶蛹图片 烘焙企业如何化“蛹”为“蝶”



没有一个人会不关心自己的生命,没有一个企业会不关注自己的命运,生与死是永恒的主题。中国烘焙业少有大企业,90%以上是中小企业,几乎每天都有生有死。对任何企业来讲,长期稳定增长都是一件难事。研究企业生长的规律,总结长寿的经验,汲取夭折的教训,实施以长期生存发展为目标的战略管理,有着十分重要的现实意义。

 烘焙企业如何化“蛹”为“蝶”

企业生命周期

美国人伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了一本书,书名就是《企业生命周期》。他把企业生命周期分为十个阶段,即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征,并提出了相应的对策,为我们指示了企业生命周期的基本规律,提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。在我所接触过的管理理论中还没有一种这样人性化、这样从企业生命过程的角度来探索管理的。

我们很多烘焙企业目前面临的最大问题是"第二次或第三次创业"的陷阱,尤其是民营企业。这时企业基本上已经发展起来了,处在学步期或青春期,将要从创业型转为管理型,进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱,也正是我们现在民企关心的如何超越家族制的问题,而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。

还有一些做得比较大,比较好的企业,可以说进入青春期的企业,也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度,再也难有增长,似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运,左冲右突,难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上,缺乏留住人才和培育人才的机制,落后的管理和组织机构制约了企业的发展。

企业生命周期的理论和方法,把企业看成一个机体,而不仅仅是一个组织,从把握全程到注重阶段提出动态管理的思想,对于思考企业的战略管理,提供了一个新的视角。

在战略转折点上求新生

企业生命周期曲线是非常理想的,实际上很多企业在发展过程中,由于种种原因与正常曲线分离而掉下来。比如巨人、三株、秦池。他们是在一个战略转折点上出了问题。一个企业的走向转为下降或上升,出现较大变化的这个转折点非常重要。从生命周期曲线上我们看到这样的点非常多,特别是在两个阶段交替的时刻,每个阶段临界状态的转化叫战略转折,战略转折点也叫危机点,他包括危险和机会。如果能战胜这一点,突破这个极限,企业就能继续发展,否则就会走下坡路。因此,企业的战略管理,不能仅仅思考在一个平台上量的增长,必须不断构筑新的平台,不能总是留恋过去的框架,沿袭过去成功的一套过时的方法。一句话,只有生命周期阶段的突破者,才能化"蛹"为"蝶",只有这样不断的蜕变,才能实现正增长的持续。

英特尔公司总裁葛洛夫先生有一句话:"当一个企业发展到一定规模后,就会面临一个战略转折点。"就是说,你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构,否则你仍用过去的办法,就难以驾驭和掌控企业,更不用说永续经营。十年前一个日本人说,全世界企业都存在"一千万障碍",很多企业在收入不到一千万时做得很好,一旦超过一千万很快就完了。为什么?因为一千万以下可以人盯人,靠个人、靠全家人去管理,超过一千万人盯人就难了。超越这个阶段就是不要用人去管,而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理,这是爱迪斯先生强调的企业生命周期的一条基本规律。

在战略转折点上,机会和危险往往并存。北京有个金响集团,是一家老字号糕点厂牞和台商合资上马膨化食品金响卷,生意一下子做火了。短短两年,产品卖到全国二十几个省,还出口到美国。到1998年底,一条生产线昼夜生产也供不应求。公司主管拍板,马上再添三条线,结果三条线还没安装,销售一路滑坡,外欠款1000多万元收不回来,企业难以为继,现在金响集团彻底死掉了。什么原因?只看到机会,不分析危险,在转折点上失误。北京稻香村食品集团从1999年下半年感到企业面临一个转折点,面临生存危机、管理危机,主要是三个方面的问题:一是企业已到了一个相当的规模;二是由过去的高速增长,开始进入缓慢增长阶段;三是从20世纪90年代后期,企业面临的市场和环境发生了巨大变化。感到仍以现有的产品、服务和经营方式、管理能力去迎接未来的五年、十年是不行的,必须跳出经验,冲出传统,立足未来,为了生存而毁灭,为了发展而变化。挑战自我,突破极限,构筑新的平台。于是调整战略,决定2000年为管理年,2001年为管理深入年,2002年为管理创新年。主要是提升经营管理,练内功,打基础,准备相应的硬件条件,同时放慢发展的速度。这两年搞了CI策划、通过了ISO9002认证、抓企业制度改革、人力资源的管理等等。这些做法是保证不要偏离那条曲线。

如果一个企业能从盲目感觉的梦境中走出来,清醒地知道自己所处的生命阶段,抓住从量变到质变的机遇,采取新的管理方式和手段,平稳地实现突破和转折,就会不断创造业绩,健康成长。

靠相对稳定的战略求发展

战略管理,就是想方向、想长远。从生命周期曲线上,我们看到企业发展就是要一步一步来,不能超越阶段。国外许多企业的发展战略一般要考虑到30年、50年。外企进入中国是琢磨如何在中国长期扎根,甚至没进入中国市场之前已经策划了好几年。和路雪打中国市场先做了一个五年赔钱的规划。中国企业一般有个三年计划、五年规划就不错了。国企频繁换将,你干两年,我干两年,怎么会有长期战略。民营企业是在市场发育阶段,用各自的办法完成和正在完成原始资本积累,多数谈不到系统的战略设计。中国的企业经营已进入战略竞争时代,有战无略,打一枪换一个地方,忽东忽西,干什么样算什么样,这样的企业迟早会被淘汰出局。那些在战略思路和实践方面超前,放眼长远,策划全局,审时度势,趋利避害的企业才有可能在日益激烈多变的竞争中取胜。

企业战略有三个核心,一是企业文化,也就是你的价值观、信念和方针;二是企业使命,也就是你的目的、追求和事业领域,你这个企业存在的理由;三是企业目标和达到目标的方案。在这样三个问题上,没有思路和定位,或思路定位没有相对的稳定性怎么行?你这个企业的生命曲线怎么画?

麦当劳长期坚持"质量、服务、清洁、价值"这一经营方针,抓住了快餐经营管理看上去简单但很根本的东西。麦当劳的美式快餐文化是相对稳定的,他不能天天变,否则就不叫麦当劳了。一个企业要在很简单但很根本的东西上长期下功夫。我说过,烘焙食品要好吃,说起来简单,做起来很难,需要永远追求,用企业和个人生命的全过程去追求。在事业领域问题上,创业时允许有点多元化,一旦找到自己的主业,就应该专心去做,按照企业的培育、发展、成熟规律办事。不到一定的规模,不到成熟的阶段不宜多元化。在企业生命周期曲线上,越早实现多元化,利润越大,风险也越大;越靠后实施多元化,利润越小,风险也小。有些烘焙企业,刚进入成长期就急于进入其他领域,分散经营资源,转移主导力量,经不住机会的诱惑,这是很危险的。一说新兴企业,传统企业就坐不住了,有的要投资高科技,就可以"一夜暴富",其实没那么容易。著名经济学家樊钢冷静地提出他的见解:"中国要发展,基础依然是传统产业,中国的优势依然是劳动密集型,我们需要的技术最现实的来源依然是引进。"这是一句很实在的话。当然也有一个心态问题,做企业不能太急、太躁,要稳健经营,把眼光放远点,以渐而成,以积而固,以时间换取市场空间,以顽强努力换取企业的长久生存。至于企业的目标,要量力而行,有几年的计划,也要有一年甚至几个月的打算。

  

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