爱华网没有一个人会不关心自己的生命，没有一个企业会不关注自己的命运，生与死是永恒的主题。中国烘焙业少有大企业，90％以上是中小企业，几乎每天都有生有死。对任何企业来讲，长期稳定增长都是一件难事。研究企业生长的规律，总结长寿的经验，汲取夭折的教训，实施以长期生存发展为目标的战略管理，有着十分重要的现实意义。
企业生命周期
美国人伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了一本书，书名就是《企业生命周期》。他把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为我们指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。在我所接触过的管理理论中还没有一种这样人性化、这样从企业生命过程的角度来探索管理的。
我们很多烘焙企业目前面临的最大问题是"第二次或第三次创业"的陷阱，尤其是民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，也正是我们现在民企关心的如何超越家族制的问题，而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。
还有一些做得比较大，比较好的企业，可以说进入青春期的企业，也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。
企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体，而不仅仅是一个组织，从把握全程到注重阶段提出动态管理的思想，对于思考企业的战略管理，提供了一个新的视角。
在战略转折点上求新生
企业生命周期曲线是非常理想的，实际上很多企业在发展过程中，由于种种原因与正常曲线分离而掉下来。比如巨人、三株、秦池。他们是在一个战略转折点上出了问题。一个企业的走向转为下降或上升，出现较大变化的这个转折点非常重要。从生命周期曲线上我们看到这样的点非常多，特别是在两个阶段交替的时刻，每个阶段临界状态的转化叫战略转折，战略转折点也叫危机点，他包括危险和机会。如果能战胜这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。一句话，只有生命周期阶段的突破者，才能化"蛹"为"蝶"，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。
英特尔公司总裁葛洛夫先生有一句话："当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。"就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，否则你仍用过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。十年前一个日本人说，全世界企业都存在"一千万障碍"，很多企业在收入不到一千万时做得很好，一旦超过一千万很快就完了。为什么？因为一千万以下可以人盯人，靠个人、靠全家人去管理，超过一千万人盯人就难了。超越这个阶段就是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这是爱迪斯先生强调的企业生命周期的一条基本规律。
在战略转折点上，机会和危险往往并存。北京有个金响集团，是一家老字号糕点厂牞和台商合资上马膨化食品金响卷，生意一下子做火了。短短两年，产品卖到全国二十几个省，还出口到美国。到1998年底，一条生产线昼夜生产也供不应求。公司主管拍板，马上再添三条线，结果三条线还没安装，销售一路滑坡，外欠款1000多万元收不回来，企业难以为继，现在金响集团彻底死掉了。什么原因？只看到机会，不分析危险，在转折点上失误。北京稻香村食品集团从1999年下半年感到企业面临一个转折点，面临生存危机、管理危机，主要是三个方面的问题：一是企业已到了一个相当的规模；二是由过去的高速增长，开始进入缓慢增长阶段；三是从20世纪90年代后期，企业面临的市场和环境发生了巨大变化。感到仍以现有的产品、服务和经营方式、管理能力去迎接未来的五年、十年是不行的，必须跳出经验，冲出传统，立足未来，为了生存而毁灭，为了发展而变化。挑战自我，突破极限，构筑新的平台。于是调整战略，决定2000年为管理年，2001年为管理深入年，2002年为管理创新年。主要是提升经营管理，练内功，打基础，准备相应的硬件条件，同时放慢发展的速度。这两年搞了CI策划、通过了ISO9002认证、抓企业制度改革、人力资源的管理等等。这些做法是保证不要偏离那条曲线。
如果一个企业能从盲目感觉的梦境中走出来，清醒地知道自己所处的生命阶段，抓住从量变到质变的机遇，采取新的管理方式和手段，平稳地实现突破和转折，就会不断创造业绩，健康成长。
靠相对稳定的战略求发展
战略管理，就是想方向、想长远。从生命周期曲线上，我们看到企业发展就是要一步一步来，不能超越阶段。国外许多企业的发展战略一般要考虑到30年、50年。外企进入中国是琢磨如何在中国长期扎根，甚至没进入中国市场之前已经策划了好几年。和路雪打中国市场先做了一个五年赔钱的规划。中国企业一般有个三年计划、五年规划就不错了。国企频繁换将，你干两年，我干两年，怎么会有长期战略。民营企业是在市场发育阶段，用各自的办法完成和正在完成原始资本积累，多数谈不到系统的战略设计。中国的企业经营已进入战略竞争时代，有战无略，打一枪换一个地方，忽东忽西，干什么样算什么样，这样的企业迟早会被淘汰出局。那些在战略思路和实践方面超前，放眼长远，策划全局，审时度势，趋利避害的企业才有可能在日益激烈多变的竞争中取胜。
企业战略有三个核心，一是企业文化，也就是你的价值观、信念和方针；二是企业使命，也就是你的目的、追求和事业领域，你这个企业存在的理由；三是企业目标和达到目标的方案。在这样三个问题上，没有思路和定位，或思路定位没有相对的稳定性怎么行？你这个企业的生命曲线怎么画？
麦当劳长期坚持"质量、服务、清洁、价值"这一经营方针，抓住了快餐经营管理看上去简单但很根本的东西。麦当劳的美式快餐文化是相对稳定的，他不能天天变，否则就不叫麦当劳了。一个企业要在很简单但很根本的东西上长期下功夫。我说过，烘焙食品要好吃，说起来简单，做起来很难，需要永远追求，用企业和个人生命的全过程去追求。在事业领域问题上，创业时允许有点多元化，一旦找到自己的主业，就应该专心去做，按照企业的培育、发展、成熟规律办事。不到一定的规模，不到成熟的阶段不宜多元化。在企业生命周期曲线上，越早实现多元化，利润越大，风险也越大；越靠后实施多元化，利润越小，风险也小。有些烘焙企业，刚进入成长期就急于进入其他领域，分散经营资源，转移主导力量，经不住机会的诱惑，这是很危险的。一说新兴企业，传统企业就坐不住了，有的要投资高科技，就可以"一夜暴富"，其实没那么容易。著名经济学家樊钢冷静地提出他的见解："中国要发展，基础依然是传统产业，中国的优势依然是劳动密集型，我们需要的技术最现实的来源依然是引进。"这是一句很实在的话。当然也有一个心态问题，做企业不能太急、太躁，要稳健经营，把眼光放远点，以渐而成，以积而固，以时间换取市场空间，以顽强努力换取企业的长久生存。至于企业的目标，要量力而行，有几年的计划，也要有一年甚至几个月的打算。
