爱华网摘 要：企业文化定位是否准确在很大程度上决定了它的生命力。本文着重探讨了企业性质、企业能动要素价值的变迁以及企业的素质和外部环境状况对企业文化定位的影响。最后的结论认为，由于企业文化属于意识形态的范畴，它总是建立在一定的企业性质（经济基础）并依附于企业的能动要素之上的。然而不同的企业都有其独特的个性，因而企业文化必须根据企业的素质和外部环境的状况以及所处的生命周期阶段来定位，确立其实际的内容。
关键词：企业性质 企业能动要素 企业素质 企业文化 定位
一、 引言
朱蓉基在出访美国时曾经说过：当前中国最重要的是“科教兴国”，其中教育又是根本，而“本”中之重又是管理教育。中国最缺乏的就是管理人才，我们大部分国有企业领导都不合格。在这里，管理的提高又主要在企业文化建设。劳伦斯.米勒也曾在《美国企业精神》一书中说，公司唯有发展一种企业文化，这种文化能激励竞争中获得成功的一切行为，只有这种公司在竞争中才有可能成功。许多企业经营的实践也证明企业文化对企业的发展有着重要的影响。在企业的运营过程中，由于命令和计划无法调控企业的一切行为；规章制度无法完全规范员工的全部行为以及监督本身存在着缺陷，这些局限性的存在使得企业中“看得见得手”无法确保企业之“船”，始终沿着正确的方向航行，这就必然要求企业构建起一种“看不见的手”——企业文化来规范企业的行为，将全体员工的思想、行为调整到企业所希望的方向上来。由于企业文化所表现出来的巨大作用，现在越来越多的企业热衷于构建自己的文化。然而令人遗憾的是，一些企业包括理论界并没有真正理解企业文化的内涵。例如一些企业虽然建立起了象模象样的“文化”，但是并没有象他们所希望的那样发挥“巨大的作用”，员工的凝聚力并未增强，企业效益也并未提高。究其原因就是这些企业忽视了企业文化所依存的基础，因而造成定位不准，从而造成企业文化建设上的“大跃进”、“赶鸭子上架”、“旧瓶装新酒”、“东施效颦”、“见树不见林”、“重内容轻形式”等现象，使企业文化成了“庙里的菩萨——中看不中用”。一旦企业文化不能给企业带来效益，一些人或企业又滋生出“文化无用”的心态。下面我们将主要从当前对企业文化定位的一些不正确认识来研究影响企业文化定位的因素，进而为企业更好的利用企业文化促进企业发展提供指导。
二、 影响企业文化定位的主要因素
对于企业文化的定位，不论是企业界还是理论界都有着许许多多不同的观点。但综观诸多观点都或多或少存在着一定的局限性，主要表现在以下几个方面：
l 离开经济基础来定位企业文化。
当前，不管理论界还是企业界在讨论文化的过程中，总是撇开文化的经济基础来定位企业文化。其实，按照历史唯物主义的观点，任何一种文化都是属于社会意识形态的范畴，都是建立在一定的经济基础之上的，有什么样的经济基础就会有什么样的文化。没有离开经济基础的文化。当经济基础变化了的时候，建立在此基础上的文化也会随之而发生变化，否则就会阻碍社会经济的发展，当这种阻碍力达到一定程度以后，就会发生急剧的社会变革，重新建立起一种新型的文化以适应经济基础的要求。在奴隶社会，就会形成在奴隶制经济下的社会文化。在封建社会，就会形成在自给自足农业经济基础之上的社会文化。在资本主义社会，就会形成在资本主义私有制经济基础之上的社会文化。在社会主义社会，就会形成在公有制经济占主导地位经济基础之上的社会文化。而每一种高级的社会文化都是在前一种社会文化伴随着经济基础的急剧变革而形成的。也就是说,一种文化是否是一种优秀的文化,是否存在长久的生命力取决于这种文化所依赖的经济基础是否适应生产力发展的要求。如果一种文化与生产力的发展要求逆流而行，那么这种社会文化将对社会的发展起着强大的阻碍作用，这种文化终为历史所摒弃。一般而言，一种社会存在着多种经济基础，因而也必然存在着多种与之相适应的文化。其中占主导地位的经济基础必然形成一种在社会意识形态中也占主导地位的文化，这种文化将代表着整个社会的主流价值观。在其它经济基础之上形成的文化将只能处于从属地位，有时甚至被主流文化所排斥。由于一个社会的经济基础总是随着生产力的发展而不断变化，因而在一定时期占主导地位的文化并不必然代表着社会发展所要求的有价值的优秀文化，同样，在一定时期处于从属状态的文化也不必然就阻碍社会的进一步发展。任何一种文化都存在着产生、发展、稳定以及衰亡的生命周期，生命周期的跨度（生命力）取决于该种文化与生产力发展要求的适应程度。因而任何一种文化的内涵都必须随着生产力或经济基础的变化而不断补充、丰富和完善，甚至完全摒弃原有的文化，重新建立起一种适应生产力发展要求的新型文化。
同样，由于企业只是社会这个大系统中的子系统，因而企业文化也必然有着与社会文化一样所依赖的经济基础。这个经济基础指的就是企业的性质。正是企业的这种性质决定了企业文化的属性。企业性质的不断改变将使得一定时期内企业文化所包含的价值观念、企业传统、道德规范、行为准则以及从企业制度、企业形象、企业产品之中所表现出来的思想观念和主流价值观也发生变化。如果我们按照剩余索取权与剩余控制权的归属来划分，那么可以将企业划分为私有制和公有制两种性质的企业。其中这两种性质的企业在现实市场中又有多种表现形式：业主制、合伙制、股份制、集体制及国有制以及其它各种混合经济组织。其中业主制和合伙制，由于企业的剩余索取权和剩余控制权都归所有者，因而是一种典型的私有制企业组织形式。对于集体制和国有制企业，由于两权最终都归社区或全民所有，因而是一种典型的公有制企业组织形式。对于股份制企业，一般由于实现了所有权与经营权的分离，其剩余索取权归众多的股东所有，甚至归经营者和员工所有，特别是所有者弱化了对企业的剩余控制权，因而它是一种介于前两种所有制的企业组织形式，一些人把它称之为共有制企业。当然在市场中还存在着大量的公有制和私有制混合的经济组织形式。由于一种企业文化总是建立在一定的经济基础之上的，因而任何一种性质的企业都需要与之相适应的特定的企业文化，而这种企业文化也是随着企业性质的变化而不断变化。当一种企业的性质适应企业生产力发展要求的时候，就会促进企业的发展，否则就会阻碍企业的发展。换而言之就是，建立在业主制基础上的企业文化就肯定不可能适应于国有制企业发展所要求企业文化，反之亦然。因此，任何企业必须根据自身的性质来确立企业所需要的文化。如果一个企业的性质不适应生产力发展要求的时候，不管在这个性质上建立何种企业文化都不可能对企业的发展起促进作用。图1表明了企业文化与企业性质之间的关系。
l 离开文化的载体来定位企业文化
任何一种文化都不是虚无的，它都有一定的承载体。然而，当前一些人仅仅注重的是文化的物质载体。其实，文化的最重要的载体是其能动载体——人。而人并非纯粹的人，它是有阶级性的。因而作为社会意识形态的文化必然是为一定的阶级服务的。在一个社会里往往存在着两种阶级：统治阶级和被统治阶级。与之相应，一个社会中必然存在着两种文化：为统治阶级服务的文化和反映被统治阶级价值观的文化。这两种文化是既矛盾又统一的。当统治阶级的文化顺应历史发展的潮流和生产力发展要求的时候，作为占统治地位的主流的价值观与被统治阶级的价值观在一定程度上将是统一的，否则，这两种价值观将发生激烈的冲突。当冲突发展到一定程度时，要么统治阶级修正原有的文化，要么压制被统治阶级的文化来缓和二者之间的矛盾。但是，由于这种冲突往往是统治阶级文化所依赖的经济基础不适应生产力发展要求的反映，因而只有从根本上调整现有的经济基础或对现有的经济基础进行根本性的变革，并在此基础上建立新型的文化，才能使被统治阶级的文化与统治阶级的文化相协调，共同促进社会的发展。
与社会文化类似，企业文化的能动承载体也是人。因而它也是为一定的阶级服务的。如果我们不否认现实的话，企业当中也存在着两阶级：资本所有者阶级和雇用劳动阶级。因而企业当中也必然存在着两种文化：资本所有者（股东）所要求的文化和雇用劳动者所持有的文化。一种企业文化对企业发展所起的作用取决于前述两种文化的相一致程度。在国有企业当中，由于员工既是资本所有者又是经营者、劳动者，二者是合二为一的，因而在这种类型的企业当中按理两种文化应该是高度统一的，但是现实中企业员工仅仅是一种名义上的资本所有者，并不拥有实际资本所有者的收益权和控制权，因而使得这两种文化价值观产生了事实上的分离。因而也就不可能促进企业的发展。特别是在计划经济时期，这种情况显得更为突出，集中的表现就是生产效率低下。在业主制企业当中，往往表现为资本所有者居于企业的统治地位，而雇用劳动者居于从属地位。这种情况在资本主义早期显得尤为明显。“资本雇用劳动”是这一时期资本所有者的主流价值观，虽然这种价值观在战胜封建主义价值观以及促进资本主义早期的发展起到过巨大的作用，但是这种价值观随着社会的发展、技术的进步，特别是由于劳动者素质的提高，劳动者在企业中已不再是作为一个普通的劳动者而是日益作为一个人力资本发挥着越来越重要的作用。特别是在在股份制企业中，人力资本的作用显得更为突出.主要表现在以下几个方面：
`第一，人力资本日益成为企业“组织租金”的主要创造者。企业的行为以及由此而产生的结果取决于资本和人力资本所有者的行为以及这两种资本所能带来的增加价值。而每种要素的增加价值取决于该要素市场的竞争程度，一般可以用企业要素供给的弹性来衡量该要素市场的竞争程度，要素供各弹性越大，说明越接近完全竞争，该要素就很容易被替代，该要素所能为企业带来的增加价值就下降。相反，若要素的供给弹性越小，这该要素所能为企业带来的增加价值就越大，实力也就越强。
在资本主义早期，由于生产技术比较落后，劳动者的技能水平普遍较低且很相近，加上交易费用很低，因而劳动力市场接近完全竞争，很容易被获得和替代。而此时，资本市场发育不完善，即没有完善的资本市场，使企业筹资的来源之间不能充分替代，因而资本对于各自的企业来说是“专用资产”，在这种情况下，资本相对于劳动者在企业中具有更大的增加价值和更强的实力。此时，建立一种在业主制基础上的为资本服务的企业文化将有利于提高企业的组织租金。
但是随着社会的发展，劳动者的素质越来越高，其专用性越来越强，特别是经营者日益成为企业发展的重要因素，加上经营者市场很不完善，不容易找到替代者，而此时资本市场却越来越完善，可获得性和替代性越来越强，因此，经营者逐渐替代资本要素而成为企业增值的主导要素。在这种情况下，建立一种在股份制基础上的为人力资本服务的文化，有利于促进企业的发展。特别是，当企业的劳动者的资本专用性也增强，而成为企业组织租金的主要创造者时，这种文化的作用就显得更为突出。
第二，人力资本日益控制着企业的经营权。
1、 从契约的不完备信来看。由于进入企业的契约具有不完备性以及企业外部环境的不确定性，从而决定了经营者能从代理者逐渐演变成企业经营的实际主宰。企业是一个不完备的契约，意味着，当不同类型的所有者作为参与人组成企业时，每个参与人在什么情况下干什么，得到什么并没有完全准确地说明。这主要是因为企业面对的是一个不确定的世界，企业内外环境的不确定性决定了必然会有大量的协调和控制工作，因此企业要在这个世界中生存，就得随机应变，一个完备的契约无异于否定企业的存在。由于进入企业的契约是不完备的，未来世界是不确定的，特别是市场具有不确定性，从而决定了企业经营必然具有某种程度的风险，也正是经营活动风险的特性以及减少风险为主要任务的使命决定了必然赋予经营者相当程度的灵活机动权，目的在于充分实现企业剩余的最大化。由于企业的经营决策从总体上可以分为程序性决策和非程序性决策。在企业的决策过程中，权力主体可能把程序性决策交给代理者（经营者和管理者）的同时，自己或通过自己的代表保留对重大的非程序性战略决策的直接控制。然而在企业的经营实践中，战略方案是由经营者和管理者组织制定的。评价战略方案的背景资料是由经营者和管理者组织提供的，因此，即使权力主体或通过他们的代表保留对战略经营权的控制形式，在实际上股东只能根据经营者和管理者的意志来选择战略方案，制定战略决策，而且还由于程序性决策和非程序性决策在企业活动的实践中是难以分辨地交织在一起的，因此，经营者和管理者仅应具备的“程序性决策”的权力范围实际上是难以界定的。
2、 从信息的不对称性来看。 随着所有权与经营权的日益分离，资本所有者从原来的经营者变为间接的监控者，他们对企业的了解必须通过经营者和管理者这个中介来实现。而且随着这一分离过程的实现，资本所有者逐渐地从原来通过对企业直接实施控制进行决策以及索取剩余变为通过对经营者和管理者实施控制从而实现剩余最大化。正是这一从所有者——企业到所有者——经营者和管理者——企业这一过程的转变，资本所有者对企业的信息由直接化变为间接化了，由完全信息变为不完全信息了，也正是这一间接化的出现使得资本所有者把原来对企业的决策权授予经营者，让经营者对企业实施直接控制，但最终还保留对企业重大问题的决策权。然而随着时间的延续，资本所有者对企业及其环境的了解越来越少，而经营者对企业及其环境所拥有的信息日益增加，从而使得企业信息在资本所有者和经营者和管理者之间日益不对称，进而导致资本所有者对企业的影响力越来越少，而经营者和管理者对企业的影响越来越大。
由于资本所有者与经营者和管理者之间存在着对企业信息的不对称，因而资本所有者即使作出决策也必须依赖于经营者和管理者信息的提供，即表现为对经营者和管理者服务本身的依赖。在信息社会的条件下，任何企业不论其法律形式及其存在的社会背景如何，资本所有者都必须借助于经营者和管理者利用完备的企业信息及专业知识和技能提供的服务。特别是在资本所有者完全缺乏信息规模较大的企业界中，资本所有者对经营者和管理者的依赖更为强烈。在这种条件下，只有掌握完全信息的经营者和管理者才能将各种生产要素的贡献有序地组织起来，使生产过程得以有效地进行，特别是在企业外部环境非常复杂的情况下更是如此。所以，当资本所有者对经营者和管理者的服务依赖越强烈，反过来，经营者和管理者就越容易摆脱资本所有者的控制。
3、 从股东的分散性来看。一般人认为在股份制企业当中，股东选举董事会成员，而董事会又有权任命和解聘企业经营者和管理者，这样归根到底，经营者会遵照资本所有者的意愿行事，当这种说法就小规模的经营而论，是无可厚非的。但是，随着社会化生产规模的扩大，近数十年来逐渐出现的所有权与经营权分离的现象。百年前存在于小规模公司的由股东选出董事，又由董事任命经理，从而事故动机由企业所有权又有关李权的方式，目前已不存在。一方面，现代大公司所使用的先进而又极端专业化的生产和管理技术使得往往仅具备普通只是的股东很难对经营者的经营进行干预；另一方面，现代公司的巨大规模又使股权异常分散，单个或数个股东缺乏足够的财力通过持股的数量来控制公司的行为。例如，在1983年，美国电报电话公司有300万个股东，其中没有任何一个股东占有全部股票的1%。出于经济性考虑，股东们只能通过代理人来执行它们的选举权，而大多数股东的代理人即是公司的现任经理，在这种情况下，具备专业知识和熟悉公司内情的经理们不但垄断了公司的决策权，而且还能对它的所有权加以控制。例如在目前的美国公司中，通过选举方式不是由股东真正选举董事，而是由经理向股东提出董事候选人名单，而股东仅在规定的名单中进行选举。可以设想，以如此方式形成的董事会不大可能对经营者行使监督职责，而实际情况正是这样，董事会反而成为掩护经营者的工具。
由以上分析可知，随着人力资本所有者（经营者和员工）与资本所有者（股东）在企业中的地位的变化，那种定位于资本所有者的企业文化所体现的“资本雇用劳动”的价值观也越来越显示出它的落后性，与劳动者所希望的“民主、平等、自由”的“劳动占有资本”的价值观必然产生强烈的反差，因而也就导致了劳动者对资本所有者的巨大反抗。为了调和这两种文化的矛盾，企业制度由业主制为主导逐步转变为由股份制占主导地位的方向发展，随着企业性质的变化，企业文化也发生了相应的变化。在股份制企业中，由于所有权与经营权的分离，资本对企业的影响越来越小，而人力资本对企业的影响越来越大，甚至起着决定性的作用。伴随着人力资本逐步分享企业的剩余索取权和剩余控制权，资本所有者所要求的文化与劳动者（人力资本所有者）的文化的一致性提高，从而促进了企业的发展。但是，如果企业的性质变了，企业文化仍然留在业主制文化阶段，忽视人力资本的作用，实行以控制为主的文化，那么即使新的企业制度代表了生产力的发展方向，这种旧的文化将会极大地阻碍其发展的速度。图2反映了资本弹性和人力资本弹性与企业文化定位的关系.
从图2,我们可以看出,当资本的弹性很高,而人力资本的弹性很低时,表明人力资本是实现企业增值的主要力量,是企业的核心竞争力,因而企业的文化必须立足于调动人力资本所有者的积极性和创造性,特别是自主性。反之，当人力资本的弹性很高，而资本的弹性很低时，表明资本是实现企业增值的主要力量，是企业发展的瓶颈，因而企业文化的着眼点在于有效提高资本的利用效率，提高劳动生产率，争取以最少的资本达到最有效的目标，因而这种文化强调的是对企业的有效控制。当资本和人力资本的弹性都很低时，表明两种资本都是企业的“专有资本”，忽视任何一种资本能力的发挥都不可能实现企业价值的最大化。因而在这种情况下的企业文化更注重的是资本所有者和人力资本所有者的合作精神。最后一种情况是当资本和人力资本的弹性都很高时，表明这两种资本都很容易被替代，同时也表明了两种资本的流动性很高，在这样的环境中，不利于企业文化的形成，因而主要是靠制度来实施规范化管理。当然，在现实社会中，不同的企业资本和人力资本所起的作用不同，在企业中的地位也不同，因而所需要的企业文化也不同。例如在初级加工型企业中，由于对员工素质的要求不高，因而表现出很高的弹性，企业价值的增值主要取决于资本的规模。在这种企业中往往建立控制型的企业文化。然而在高技术企业当中，由于企业的发展主要取决于人力资本的数量和质量，因而当前越来越多的企业开始建立员工自主型的企业文化。然而，现在社会发展的总趋势是，人力资本不论在那一个企业、那一个行业都对企业的价值增值起着日益明显的作用，因而任何一个企业在建立企业文化是都不因忽视人力资本积极性的发挥。
l 离开文化的个性来谈企业文化
任何企业都是共性和个性的统一。不存在没有共性的个性，也不存在离开个性的共性。个性的归纳就是共性，共性的演绎就是个性。所谓共性就是指任何企业都是有一定的生产要素构成的、具有同样的性质或者处于同一个行业、生产相同的产品；所谓个性就是指企业的性格，这种性格就是一个企业与其它企业之间的差异性。从客观上说，共性是企业存在的基础，而个性则是企业发展的本原。在竞争激烈的环境中，企业个性的强弱决定了企业生命周期的长短。而企业的个性可以表现在许多方面，但一种个性的形成往往不是一趋而就的，需要很长的时间来培养。而这种培养机制就是建立在一定企业性质之上的以人为载体的企业文化。因而企业文化的使命就是培养企业的独特性格。企业文化能够造就企业的这种独特性格的关键在于它的能动载体是人。
由于企业文化总是建立在一定的企业性质之上的，因而建立在此基础上的任何企业文化都有其共性。另一方面，由于任何企业文化的载体都是人，而不同的人，不同企业的人对于客观世界的认识都受着自身条件和客观环境的制约，因而表现出强烈的个性特征。共性则预示着建立在同一经济基础之上的企业文化可以继承，但个性又表明了对于任何一种企业文化都不能采取“拿来主义”的态度，必须坚持继承、消化、创新、发展的辩证态度。只有这样才能真正建立起适应企业发展要求的企业文化，也只有这种企业文化才能为企业的发展起到保驾护航的作用。
因为一个企业所需要的性格往往随着企业的发展而不断变化，因而使得企业的文化也必须随着它的变化而变化。一个企业需要什么样的性格取决于企业自身的素质和外部环境的状况，而企业能否拥有这种性格则依赖于企业文化的状况。换言之，一个企业的文化必须与企业所需要的性格相适应且随着它的变化而变化，否则，企业文化不仅不能促进企业的进步，反而会期阻碍作用。图3表明了企业的性格与所需要的企业文化之间的关系。
从图3可以看出，当企业的素质好，而外部环境坏的时候，企业有着强烈的变革愿望，总希望突破外部环境的制约，追求与企业素质相一致的目标。例如当一个企业的资本运营能力很强，而目前所在行业的竞争十分激烈，市场处于饱和状态时，或者企业的人力资本数量很多，质量很高时，企业就会追求战略选择的广泛、变异和新奇。而要达到这样的目标，光靠个人主义是不行的，必须充分发挥集体的力量才能冲破外部环境的瓶颈制约。为了与企业的性格相适应，必须建立团队型企业文化，才能创造创造与企业素质相适应的优势。
当企业的素质坏，而外部环境好时，企业往往容易产生一种强烈的近视症。因为在这种情况下，良好的市场环境拉动了企业目标的实现，从而使得企业忽视了自身的不足，而盲目使企业去适应市场的需求，过分的拉大了经营战线，或者是眼前的成绩掩盖了企业素质不高的危机，从而产生了自我感觉良好的心态， 不思进取，不愿冒风险，然而，一旦环境发生变化，企业往往会发生“井喷”式兴起，又“井喷”式倒下的现象。因而在这种企业当中，必须建立起一种学习型文化，才能不断提高企业的素质，规避企业在发展中所存在的盲目心态或者自我满足心态。
当企业的素质和外部环境都很坏时，因为企业的抗风险能力差,需要的不是创造和扩展,而是求稳。企业需要的是一种生存意识,需要在稳定的环境中寻求生存空间。因而在这种情况下，企业需要的是一种以控制为主的文化，通过控制来达到集中力量重点突破的目的。相反，当企业的素质和外部环境都很好时，企业需要及其外向的性格以充分利用自身的优势迅速利用外部环境所给予的机遇，所谓机不可失，时不再来，尽快确立或确保自己的领导地位。这样，企业就需要非常灵活的、富有创造性的和冒险精神的开拓型文化。
三、 总结
从以上的分析可知，企业文化作为意识形态的范畴，总是建立在一定的经济基础，及企业性质之上的，并随着它们的变化而变化。但企业的一种文化是否有着强大的生命力，是否能促进企业的持续发展，关键在于这种文化是否与企业所要求的生产力相适应。另一方面，由于任何一种企业文化都是以人这个能动要素为载体的，而人又是有阶级性的，因而企业文化总是为一定的阶级服务的，不同的阶级将会产生不同的文化。一般而言，任何一个企业都有可能存在两种文化：体现资本所有者要求的文化和体现人力资本所有者要求的文化。企业需要建立何种主体或者统治文化取决于企业的两种要素所有者对企业价值增值的贡献程度。以上只是分析了影响企业文化的共性因素。然而不同的企业都有其独特的个性，因而企业文化必须根据企业的素质和外部环境的状况以及所处的发展阶段来定位，并确立其实际的内容。图4表明了企业文化定位的具体流程。
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