爱华网【摘要】“知识解决”，最初给人的一般印象是趋于“泛化”和“虚化”的，如同“知识管理”被误解为“管理知识”、“学习型组织”被误解为“组织型学习”；惟有当“知识解决”落实到行动中并与企业的业务相结合后，才能有效地形成一种具体解决操作的模式与方法，而非沦为一种新名词、新口号。
自上世纪末开始，各个大型企业为了降低成本、提升效能与增加利润，已经逐渐放弃了大而全的管理操作模式，改为采用矩阵式的组织或虚拟化的网状组织，以快速反应、优势结合来提升企业跨入新世纪后的竞争能力。组织生存与发展的成功关键因素是其进行变革的能力，从麦肯锡公司进行的调研发现，传统的变革程序如全面质量管理、企业重组再造等，似乎不再发挥作用，或是没有产生预想的效果，最主要的原因还是在于大多数的领导及管理策略过分关注于“问题”本身，而忽略了从整个系统来发掘问题的原因。因而，在企业组织中的变革上，逐渐调整以任务导向、项目性结合的工作团队，来取代传统流程导向的事务性、科层式组织。如何塑造和参与一个成功的明星团队，将是日后在企业中，管理层和员工个人发展的最大挑战。本文试图以深圳人从咨询公司独创的知识解决管理模式，针对新的变革挑战，来强化团队协作的力量，创造企业持续发展的核心价值。
高效团队组织行为学权威、美国圣迭戈San Diego大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P. Robbins，1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。作为一支高效团队，罗宾斯给出了以下8个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或起着后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。基于罗宾斯对高效团队的定义，如何以知识解决模式来有效达成呢？
首先就知识解决的架构而言，目的就是为了提升绩效。这也是任何一个团队的工作目标与达成的衡量指标，因此，在组成团队之初，必须使所有成员充分理解团队的目标及任务。在操作过程上，分别从战略性、竞争性、目的性这3个知识解决的方式，由核心能力营造出竞争强势，创造与实现新的市场价值。这个过程是基于隐性知识和客户关系为基础，并以行动第一原则、组织学习原则、知识生态原则、知识共享原则这4大原则作为实践铁律的。
知识解决的标准流程是：1、创设知识平台；2、创造新知识；3、转移新知识；4、共享新知识；5、创造新价值。以下，将按照知识解决的操作流程，具体应用于罗宾斯的高效团队组建上，以印证知识解决模式在企业应用的实战意义。
每个不同类型的团队组成，即是通过一系列互补的技能和知识的结合，所构建出来的核心能力，这是绝对超越个体能力的。一般说来，团队人员的能力至少要有3种：技术、人际关系以及决策；从性格上也必须包含：好奇、耐心、有条理、挑剔、敏感、负责、叛逆、性急这8种个性。但是，如何从其本身的性格、处事方式，以及具备的能力上来决定与安排其在团队中的角色呢？根据当今世界上Team work及Team building的英国籍顶尖专家梅雷迪恩·贝尔宾R．Meredith Belbin博士1996年在《管理团队成败启示录（Management Teams: Why they succeed or fail）》一书中的研究，一个成功的团队通常需要有以下角色存在：主席/协调人、塑造者、种植者、监测评估者、资源调查者、实施者、团队协作者、捕鱼人等8种角色。而在团队中（特别是规模足够大的），担任何种角色通常是由员工的性格特征和一定的后天训练决定的。因此，在确定团队成员时，要考虑哪些人员可以承担起团队中的哪个或者哪些角色；如果暂时缺少部分角色，哪些人员可以被培养为那些暂缺的角色。这8种角色的描述如下：
主席/协调人：与其说他们是专家型或者具有创造性的，不如说他们纪律严明、轻重分明和能力均衡。其职责是挑选人才，倾听其意见建议并激励之，作凝聚和协调员工的努力。
塑造者：特征是项目领导，性情外向，能有力地推动任务的进展；其力量来源于个人动机和对任务的激情。
种植者：是原创思想和建议的来源，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，其才能才得以发挥到极致。
监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人。擅长分析甚于创造。
资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人趋于外向，并很受人欢迎。
实施者：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
团队协作者：受人喜欢和欢迎，通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。
捕鱼人：没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
换句话说，选择技术型人才虽是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。此时必须导入战略性知识解决方式，挖掘企业核心智力资本，进行归核管理，将人员在团队中的定位，依据其人格特性、专长能力，布建在整个团队任务中的有利战略位置。具体来讲，就是挑选好协调人（一般在组织中我们称为知识总监或知识专员），其职责就是全过程组织、纪录、激励和控制知识的正向流动与共享，直至解决方案的形成。需要解释的是，知识解决的基本理念就是“问题的解决是知识流动与共享的结果”，知识流动得越充分、共享得越充分，执行的力度就越大，当然效果也越好。这个协调人的首要任务就是必须要确定“谁”知道“什么”，可以通过建立“知识地图”和“知识库”来帮助解决；第二，如何让知道“什么”的“谁”愿意贡献出来，可以通过营造“知识文化”和“内部营销机制”来帮助解决；第三，如何让个人隐性知识显性化，可以通过“结构分析”、“编码技术”来帮助解决；第四，如何提高让群体都能接受和理解，可以通过“知识转移”和“组织学习”来帮助解决；最后，如何更好地创造群体的隐性知识，可以通过“知识门户”、“实践社区”来帮助解决。因此，我们必须认真分析一下知识解决每一步的方案形成与取得过程。
五步为营
在第一步的“创设知识平台”中，知识解决采取的是协调人与问题解决者和利益相关者共同讨论相关知识问题。如果没有共同的知识基础，无法引导后面的知识的获得和转移。这里可能会花费大量的时间，但这是一个战略性投资，对导向目标的问题及后续更多相关问题的解决，有着极大价值的奠基贡献。这可能需要企业做一些知识审计分析、知识缺口分析，以及知识结构分析等基础工作。因此，必须建立和使用知识地图，以及建立知识库。
知识地图，顾名思义是组织内部知识的分布图，或称知识黄页。它是用来描述组织内有哪些知识、谁拥有、谁创造，从哪里可以获取，如何得到的目录结构图。它不仅可以告诉当前组织的知识水平和发展状况，而且可以为组织如何管理知识提供指南。知识地图的主要作用在于：1、节省知识获得的时间和成本；2、提高知识获得的准确性；3、提高知识创造的机会概率；4、鼓励知识创造者和拥有者；5、促进知识共享与共同进步；6、提供知识重点和学习方向。因此，建立知识地图是开采团队知识的重要工作。建立知识地图，可以按照下列几个步骤来进行：1、按照不同知识的体系和要求进行分类；2、对不同知识进行客观公正的评价；3、对关键知识与核心知识重点推荐；4、尊重知识产权保护技术秘密；5、建立知识目录；6、正确使用网络技术和查询工具。
Daniel R．Tobin（Networking Your Knowledge，Management Review，April 1998）认为，企业知识库由以下一些知识组成：1、企业基本信息，包括公共关系信息、年度报告、出版物、企业总体介绍等；2、企业组织结构信息，包括地址、代理商、分公司、服务中心等信息；3、产品和服务的信息，包括技术专长、服务特点等；4、基本流程的信息；5、关于专利、商标、版权，使用其它企业技术、方法许可证的信息；6、顾客信息。
在第二步“创造新知识”中，这是知识解决最为重要的一步。这里不是指某几个人的知识创造活动，而是让尽可能多的参与者，最好是全部的利益相关者积极投入到知识创造活动中来。因此，发挥团队内良好的沟通会在团队发展的第一个阶段——组合期，占有绝对重要的位置。在这个阶段里，团队成员对团队规则不熟悉、彼此陌生，也很有可能会互相猜忌，而对于团队目标和个人目标，并非绝对100%理解，所以协调人必须创造一个便于沟通的环境，利用先进的交流工具来使内部成员能够毫无顾忌地互相交流。团队的塑造者，也就是团队的领导，必须带头端正沟通态度，可运用社交性的活动，或是小组讨论方式，来促进成员之间的交流，更重要的是，把市场、顾客，即前述最好是全部的利益相关者，一同带进来共同参与。在这个团队里，除了成员之间的技能具有互补性之外，团队内部更要互相学习彼此的技能。因此，创造一个学习型组织是非常必要的过程。彼得·圣吉Peter M. Senge在《第五项修炼》（The Fifth Discipline，1994）一书中提到，学习型组织的价值，不只是在建立一个那样的组织而已，它真正的价值是在于组织成员在共同建立学习型组织的过程中，被激发出惊人的能力与能量。在学习型组织中，培养相互信任的精神，表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的团队，而团队的领导者必须表明指导你决策的基本价值观是一贯的、公平的，使整个团队能有一致的承诺，也就是团队要形成得到全体成员共同承认的承诺。如此即可在团队组成的第二阶段——摸索期当中，减少成员冲突、彼此敌对、信息不通、出现混乱的场面。而在这个阶段，是调整工作内容及角色、开放沟通渠道、信息共享的最佳时机。团队领导通过沟通会议，把团队的目标和个人的期望进行比较，并公开讨论他们之间的差别，明确团队成员间矛盾及错误产生的原因，确定问题解决办法，并建立团队中的威信。
在第三步“转移新知识”中，号召参与者互相学习和借鉴，充分挖掘和形成最佳解决方案。特别是注意选择新知识的转移方式和渠道，它是一个自学与帮学、个性化与通用化结合的过程，并逐步形成组织知识。这是知识学习力与创造力的结合。通过知识门户的建立，营造知识文化的氛围，以形成企业的知识生态环境，此时，可引入内部营销机制和知识分级管理理念。所谓内部营销机制，Day & Wensley (1983)认为，组织内的营销，可以理解为把企业内部看成市场，在这个市场内交换发生在员工和组织之间、员工作为组织的内部顾客。所以，在团队中，所有成员必须把尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，作为彼此依循的人际指导原则，像对待外部顾客那样对待团队中的成员，而不是用团队结构的多数暴力或阶级关系来约束人、压迫人、强制人，通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘团队成员的潜能。知识分级管理，就是对知识进行分类与内容管理，以“集中存取、分级管理”的概念来建立知识门户。IBM的Lotus Notes是目前许多大型外资企业用以建立企业知识门户的信息平台软件之一，企业知识门户（Enterprise Knowledge Portal，EKP）是企业信息门户（EIP）的一种新表现形式。一般意义上，EIP比较关注于业务过程和内外网的整合，而EKP更关注于企业内部员工和信息内容，它是知识管理系统KM与企业信息门户EIP的结合。企业知识门户EKP是企业员工日常工作所涉及相关主题内容的统一入口，员工可以通过它方便地了解今天的最新消息、当天的工作内容、完成这些工作所需的知识等。通过企业知识门户，任何员工都可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系、寻找到能够提供帮助的专家，或者快速连接到相关的知识。企业知识门户的使用对象是企业员工，它的建立和使用可以大大提高企业范围内的知识共享，并由此提高企业员工的工作效率。因此，企业知识门户具有信息集成、知识分类、个性化展示和系统资源管理的集成。此外，每次的团队会议，可以通过这个知识门户，储存组织记忆，有效地积累经验和便于知识的再利用。
在第四步“共享新知识”中，主要是对最佳方案的认同和接受。方案知识共享的程度越高，今后落实与执行的力度就越大。其中，最为关键的是需要解决“共享意愿和共享能力”的问题。在团队建设进化的第三阶段——共识期内，建立团队忠诚是克服共享障碍的最佳途径。由于在此期间，团队成员期望与实际之间的差异减少，大家普遍使用团队的语言，并且在领导者的努力之下，正式制定行为规范标准，进而规范决策程序和处理矛盾的方式，和谐、信任、支持和尊重的氛围已然成形，除了充分肯定团队成员的个人能力之外，对团队在完成任务和协调工作关系上取得的成功给予相当肯定，团队中变得更加开放并给予反馈，成员的自尊和信心促使责任得以共享，形成团队自身独有的知识平台，也就是以知识为中心的链接系统和凝聚力。
在第五步“创造新价值”中，知识是在应用中产生价值的，问题的解决本身就是一种价值体现，也就是通过了最佳实践，将团队的隐性知识作了最佳的转化与应用，这种价值的考核与评估是我们进行知识解决的关键环节。所以，团队如何分享成果，就必须先行明确工作的成果是什么，以群体为基础进行绩效评估，再根据个体的贡献进行评估和激励，使个体能够分享团队的成果。在这个过程中，团队领导不仅仅是搞好与外部人员的关系，为团队的发展清除障碍，更必须为团队中的其他成员创造机会。所以，一个团队的领导，其个人特质也必须是善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想像力、有先见之明、自信、正直、有勇气以及信守承诺的，才能在内部与外部的支持上，达到目标分享、责任分担，并在不断的沟通之下，让内、外部均能认同团队的任务表现，也必须能够从外部吸收创新的想法，促进团队的知识能力。
妥善运用知识解决的五大策略：知识门户、最佳实践、机会学习、事后必议、实践社区，应用在团队建设过程中的知识带上，减少团队成员重复劳动的时间、提高团队沟通的效率、降低信息流动的成本、增加知识传递的带宽。从组织知识的重要程度来分析，其知识的纵向价值链是沿着一条更接近于行动的方向整合而成，从数据、信息、知识到智慧。但从其横断面来看，它又是一个知识的横向价值关系的整合，从个人知识、群体知识、组织知识、到商业智慧，这样所形成的是一个组织的知识价值面。除此之外，作为一个组织，它还更要关注于它与其环境所构成的知识生态系统。正确认识企业在这个知识生态系统中的生态位，并据此进行多维、多层、多向的知识整合，才能形成一个空间价值体，从而打造企业真正的竞争强势。
成功秘方
最后，我们通过分析知识解决流程的实施步骤，可以看出问题解决者和利益相关者都在共同参与知识创造和方案制定。由于在此过程中，问题解决方案中所涉及的隐性知识得到了很好的转移和学习，今后执行过程中的心态也有了自觉调整，更重要的是显性知识的整合形成的解决问题的规则和模式不必再去硬性理解，特别是这种组织知识的形成，为解决问题提供了从思想、从心态、从方法上的前提准备。此时，也是团队建设进入最美好的发挥期，不仅仅是可以保持团队的最佳效率，随时可以接受挑战性的任务，团队的成员也为能参与到团队的活动中感到兴奋，感受到团队的优势，随时展示出完成工作的能力及信心。共享领导权是一个在此阶段的必要手段，鼓励团队成员自主，勇于负责，把任务下达给个人轮流独当一面，并定期反省工作关系。成功的团队，一个重要标志即他们的价值观和行为规范真正兼顾、体现了成员、团队和公司的利益，并在实践中获得了成功。换言之，成功高效的团队不仅能够达成预定的目标，而且能够建立良好的工作关系。
引用麦肯锡的观点来看，核心能力由核心技术、组织知识与运作能力所组成，创新是核心能力的中心与根本。正是由于核心能力是以知识的形式存在于企业的各项能力组合之中，才使得它难以学习和模仿，难以复制与创造，所以核心能力的创造基本上是自主创新，这样时间就长，难度就大。于是，通过知识解决的方式，整合企业内外部知识与技术资源以形成自己独创的技术和能力，是创造企业核心能力的惟一途径。知识管理不是一个管理工具，而是一个理念、一个战略和一种模式，其作用就是如何做强、增创优势，是获得未来价值、强势利润的必由之路。劳伦斯·普鲁萨柯（Laurence Prusak，1998）指出：惟一能给一个组织带来竞争优势、惟一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取新知识。因此，打造企业竞争强势是企业决战商场、决胜未来、创造新价值的重要内容，而知识管理则是实现这一运作的关键途径。
而知识解决则是知识管理的主要手段与实践模式。所以，通过知识解决来组建成功高效的明星团队，将是未来企业组织变革中一个重要的指导方针与具体方法。
如果把团队建设比作是建造一个缤纷灿烂的花园，那么作为一个园丁，必须了解各种植物花朵的生长特性，以及照顾种植的专业知识，不仅让种物各自能在自由、合适的环境下生长，还能够培育他们能自主不断地繁衍下去，才能使整体价值得以体现。知识型园丁是一个培育者，而不是驱动者，机械化的思维方式将阻止创造性、创新性和自主性的发展。投射到团队建设而言，虽然每一个人的参与都是团队成功不可分割的一部分，但是绝对没有完美的个人，只有完美的团队。在新经济时代，若要建立起优秀的知识型团队，知识解决的系统运作将是成功的秘方。
