爱华网基于产业链系统协同效率的竞争优势
随着全球经济一体化趋势进一步发展、市场需求不断加快的个性化和现代产品技术和管理技术的发展等企业竞争环境的快速变化，导致企业间的相互关系更为密切和复杂，活动领域和范围进一步拓展。一些原来相对稳定的产业结构和关联方式等因素，现在变得更为动荡不定和难以预测，并日益成为影响企业竞争的最重要因素。
1.产业价值链的构成和协同方式发生重大变化，其中的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化，协同的方式过去仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作；2.原有产业链中的各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润也在产业价值链上转移，向对价值创造起关键作用的环节集中，而且转移的范围越来越大，转移的方式越来越多样化，转移的频率也越来越快。
3.每一个环节上的运作效率对整个产业链的整体效率影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，优势互补，而且造成相互依赖。
4.在产业链的组织和管理方面，行业领袖企业的作用越来越大。这些企业可以通过设立行业标准、共享技术和资源和控制核心环节的多种方式，重新构建产业链和决定其中的组织方式，这也决定了整个产业链的竞争优势和发展命运。
5.不同产业的关联加强，原来看似没有联系的不同产业价值链之间变得越来越相关联，并出现一系列的重叠、替代、交叉和趋同等变化。
由此可见现代企业竞争优势的基础已经超出了单个企业自身的能力和资源范围，它更多地，并且越来越多地来源于企业与产业价值链上、下各环节的系统协同中，即竞争的优势应该建立在更大范围的、更多种类的产业资源和核心能力的基础上。从更高的层次上讲现代企业的竞争已经演绎为企业所加入的产业价值链之间的竞争。所以我们应当在产业层面上建立更高更广的战略视野，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势。
企业基于产业价值链的系统协同效率来建立竞争优势可以选择以下五种模式：
1、优化企业内部价值链，获得专业化中优势
企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。这样极大地提高了整个产业链的运作效率，也使得企业获得了低成本快速满足客户日益个性化需求的能力，从而击败原有占据绝对优势的寡头企业（如图1所示）。
2、深化与产业价值链上、下游协同关系，整体化快速响应市场
企业通过投资、协同、合作等战略手段深化与产业价值链上、下环节的企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切的协同和合作，使自身的产品和服务进一步溶入的客户企业的价值链运行当中，从而切实改善其运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性，提高产业链的整体竞争能力。在此过程中企业得以结构化地提升存在价值，市场竞争优势得到巩固和加强，同时也符合产业链的控制权和利润区向末端转移的产业演进趋势，必然使企业获得较高的利润回报和竞争位势（如图2所示）。
3、强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能
企业注意强化产业价值链中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上、下游企业的运作效率，从而提高整个产业链的运作效能，将使其竞争优势能建立在产业链释放的整体效率基础上，从而获得相对于其他链条上竞争对手的优势。具体的做法可以通过强势的高效率企业对低效企业进行控制和强制的手段，也可以通过建立战略合作伙伴的方法进行解决，最后还可以通过产业链主导环节的领袖企业对产业链的系统整合来实现（如图3所示）。
4、把握关键环节，重新组织产业价值链
企业必须识别和发现所在产业链的核心价值环节，也即高利润区，并将企业资源集中于此环节，发育核心能力，构建集中的竞争优势；然后借助这种关键环节的竞争优势获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，这样使得企业可以成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。（如图4所示）
5、构建管理型产业价值链，不断提高系统协同效率
作为行业领袖的领先企业不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个产业链的责任，这样才能获得产业链的合理结构和高效的协同效率。引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化（如图5所示）。
在谋求产业链的高度协同和系统效率的具体运作中，各环节企业，无论是主导企业，还是一般参与企业，应尽量做到以下几点：
1、强调产业链的共同利益最大化
2、产业链上各环节间的协同应是长期的且持续改进
3、合作的产业链中的企业之间应加强相互信任和认同
4、要注重对产业链中共同资源的管理和维护
5、各环节企业要在产业链的发展中增强自身的优势和竞争能力
以这种产业价值链的竞争思想为基础，利用产业链竞争模式指导企业市场营销战略的具体管理，结合中国企业特点和市场环境的具体情况，我们成功地总结出深度营销模式，并在多家企业经营实践中取得了显著的成效。与传统营销管理模式相比，深度营销特别强调以下营销观念：
1)加强企业与产业链下游渠道、客户环节的有效联系，构建稳定的营销价值链，作为深度协同的基础；
2)修复和整合营销价值链中薄弱环节，如分销商和零售终端进行综合支持与辅导，帮助其提升经营管理水平，提高分销效能和市场竞争力；
3)通过厂商合作，改善营销价值链的增值性，加强与客户价值链的有效联系和协同，提高产品和服务的有效差异性；
4)企业致力于竞争的关键环节，获得竞争优势，并以此引领分销商和零售商的参与和协作，获得营销链的协同效率，放大企业的竞争优势。
深度营销模式在具体操作上注重通过企业营销人员有组织的努力，深化客户关系，以掌控分销的关键环节零售终端，并注意集中营销资源于关键环节和关键区域，通过区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡，取得市场综合竞争优势。
基于产业链整体协同效率构建竞争优势的战略模式对国内企业有特别的指导意义。首先，由于大部分企业受原来计划经济影响，在企业资源配置方面普遍存在“大而全、小而全”的问题，资源分散，经济效益低下，而没有突出优势环节和加强核心能力的培养；其次，产业发展的不平衡性，产业链瓶颈现象严重；再次，加入WTO后，原有产业链的结构和联系发生巨大变化，企业必须尽快合理定位；最后，面临竞争规则的变化，国内企业急需改善内部价值链运作水平和加强与其他环节的联系。但目前，我国企业对通过产业价值链的协同竞争，实现优势互补还缺乏充分认识。所以我们的企业应尽早建立基于产业链整体协同竞争的思想，掌握产业链竞争模式，以应对更高层次的企业竞争，建立持续的竞争优势。
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