爱华网英国BP公司的T型管理已经成为集团公司运营的典范，美国《斯隆管理评论》认为这种模式充分利用了跨国公司分散在世界各地的资源和能力，确保公司保持竞争优势。以下为该文的观点：
对于跨国公司来讲，在传统的规模经济和范围经济的基础上越来越难以维持竞争优势。未来的优势将属于那些能够激发和支持组织单元之间的合作以利用分散的资源的公司。
多年来，跨国公司能够通过规模和范围经济或者是利用世界产品、劳动力和资本市场的不完善而成功地竞争。但这些竞争之道不能再像从前那样获利。在很多产业中，跨国公司无法与单一国家的公司进行竞争。然而，它们和一些其他具有同样规模的巨型公司齐头并进，取得国际资源以及在世界市场中占据一定位置。面对全球竞争者，在传统的规模和范围经济的基础上保持优势可谓是难上加难。
以石油产业为例。这一产业有一些全球性的玩家，如Exxon Mobil，BP，ChevroTexaco等公司统治着市场。在这样的环境下，跨国公司必须寻求新的竞争优势。虽然在过去跨国公司意识到它们主要是充分利用物质资产（例如销售系统）和开发公司品牌来实现范围经济，但是新的范围经济是以公司内部的业务单元、分支机构和功能部门的能力为基础，通过共享知识和共同研发新产品和服务而成功地相互合作。如果跨国公司能够激励和支持合作，就能更好地利用它们在世界范围的资源和能力。
业务单元之间的合作不但比较难以达成，而且不易被理解。然而，用一个综合的管理手段克服业务单元间合作的障碍、以及跨国公司内的价值创造的框架可以帮助经理人员“放下包袱”。
当然，一个公司不能只是为了合作而合作，只有通过合作能够获得经济利益时才进行。各公司的潜力有所不同。例如，一家拥有很多相关业务或国家分支机构的公司绝不只是一个松散的业务集合体，而是一个能够盈利的组织。盈利的方式各种各样，可以分为五大类：
● 通过最佳管理实践的转移来节约成本；
● 从其他分支机构的同事那里得到建议， 从而做出更好的决策；● 分支机构之间通过共享专业知识和产品 而提高收入；● 通过集思广益而进行创新；● 多个业务单元参与，从而提高集体行 动的能力。为了具体了解一家跨国公司中合作的概念，BP是个很好的例子。这家公司在100多个国家有分支机构。在过去10年中，这家巨型石油天然气公司的资深执行官将该公司从一个个人分区管辖的集合体转变成了在成本、效率和收入方面都有很大改善的合作性组织。
在业务单元和国家分支之间加强合作实现了几个主要目的。例如，资源分配的责任不再属于单个的业务单元而是给予了运营相似的业务单元群。这种方法有效地促使同行之间一起工作，以群体而非单个业务单元为对象，最优化地分配资源。公司还开发了“同事互助”和“同事挑战”流程，一个业务单元内的经理人员和工程师可以向其他业务单元寻求技术和帮助，包括专业知识和解决问题的建议。在一个典型的业务单元中，工程师把5%的时间花在同事互助上。电子知识管理系统和视频会议技术给予了同事互助以大力支持。经理人员在业务单元和国家分支机构之间频繁的职位轮换也很好地发展了稳固的个人关系。
BP还改变了晋升和奖励系统。经理人员需要经历来自同事的360度反馈。这些经理如果在组织内部没有进行有效的合作，就会成为晋升时一个需要考虑的因素。另外，高层经理人员30%到50%的红利与公司整体的绩效直接相关。当然，随着公司的发展，这些管理实践不断地调整，但是通过单元之间的合作创造额外的价值这一基本理念仍然作为公司组织模型的中心保留着。
这些改革在BP已经产生了真实可见的结果。例如，最佳管理实践的传递节约了成本：美国一个业务单元的领导者试图改善服务工作站的库存周转情况。她的做法是求助于其他有这方面专长的业务单元，她从英国和荷兰的业务单元了解到了最好的做法，最终降低了工作服务站运营资本的20%。第二个结果是更好的决策：某个业务单元在同事帮助下得到了拥有定制油罐经验的业务单元的6名同事的建议，在经过与同行的几次会议后，业务单元购买了3个油罐，并且把另外3个作为备选方案。此外业务单元收益的增长也得益于合作。最后，BP还得益于集体行动：公司运用同事群体提前整合兼并了Amoco公司以及后来的Atlantic Richfield公司。
