爱华网这一次，我们以这些CEO所在公司对职位的要求为标准来对他们进行面试，看看你是否愿意雇佣他们。 John Bachmann
任事股东，爱德华·琼斯公司（Edward Jones）
问：你能不能描述一下你为了保证客户满意而做的一件事？
答：在我职业生涯的早期，一个客户走进我的办公室。他是个很不错的家伙，但是他表现得很粗暴。他说：“我只想坐几分钟。我不能思考。”不久以后，他去看医生，诊断结果是他长了脑瘤。
两个月以后，我去他家看望他。那是一个下雪的寒夜，我离开他家的时候，他已经不能说话，他的神情很沮丧。当时他的交流已经相当困难，但他不假思索地对他的妻子说：“照约翰说的做。”
我陪他的妻子坐了一会，因为这个时刻如果他垮了他的妻子将孤苦无援。不久以后他就去世了。后来他妻子搬到了威斯康星州，我还去过那里，帮助她料理所有的事务。
早在1972年，我们就意识到企业要紧紧围绕一类客户进行服务：个人投资者。这非常地与众不同，因为大多数公司的核心是如何把产品卖出去。在界定客户时，我们并不是针对顾客推销我们所有的产品，即使我们能把产品卖出去，即使利润也很高。
最近，我们面临开展在线销售的压力，如果我们通过帮助顾客解决融资难题来创造价值的话，那么同时我们的基本经营哲学也将遭到破坏。因此，我们没有开展在线贸易，那时候，这看起来很愚蠢，但现在看来我们的选择是正确的。
Joel Ronning
CEO，数码河公司
问：数码河公司鼓励员工提出能为企业创收、有建设性作用的意见。如果你被录用的话，你将如何推进这一进程？
答：我会马上成立一个企业委员会，我们每个星期五开一次会，这个委员会由45到50名董事和中层经理组成，我们可以自由发言，但是这个会议必须限制在1个小时以内。
刚开始的时候，我们的会面都非常随意，大家只是聚在一起闲聊，但是就是在这样的氛围中我们发掘了许多有价值的观点，于是我们决定每个星期都要见一次面。
我们的会议信奉一句格言：“这里没有不正确的观点。”我们严格执行这句格言，任何人都不能抨击其他人的观点，大家只是把自己的观点和别人的观点进行比较：我的好在哪里，他的好在哪里。我们这样做已经三年了，效果非常好。
我们也曾经提出了很多无价值的建议，但是这是很正常的事情，无价值的建议和有价值的建议必须有3:1的比例，有价值的建议和真正有价值的建议必须有20:1的比例。
Sy Sternberg
主席兼CEO，纽约人寿保险公司
问：请说出一个你的角色榜样，并说出理由。
答：我最重要的角色榜样就是我妈妈。她为我设定了道德标准，不仅帮助我在学校里名列前茅，而且要求我诚实待人。
我妈妈总是以诚待人。她是家庭妇女，她没有身处商界，但是她的诚实你可以从她对待我、我父亲和邻居的方式上看出来，诚实和正直是人类最可贵的品质。
在我的学业方面，我的妈妈总是默默地关注我在学校里的表现和每次的考试成绩。很显然，生活中没有比我的好成绩更让她感到满足，这就是她为我设定的优秀标准。
其实，你不必每天都要刻意地去按照你的角色榜样为你设定的标准去做事。当诚实和正直潜移默化地成为你身体的一部分时，你自然而然就会按照那样的标准做事。我正在学习打高尔夫球，所以我的脑子里面熟记了一套规则和打法，我相信从现在开始，5年或10年后，所有的这些规则会在我的脑海里荡然无存，而我打高尔夫球时会显得更自然，我相信我的成长轨迹就是这样的。同样，现在我要做到诚实和正直就好像踩单车那样自然。
Gardon Bethune
主席兼CEO，大陆航空公司
问：你如何在今天的航空业中生存发展？
答：只要拥有大量的金钱就可以——开个玩笑——当然，没有大量的资金做后盾，你就没有办法在这个行业生存。
为了在这个行业生存，首先你需要了解你的产品，了解你的员工。你还必须灵活一点，市场瞬息万变，你必须快速跟上它的步伐，如果你做不到，你就会成为这个时代已经绝种的恐龙。
我们公司和其他航空公司最大的区别就是我们的员工有良好的工作状态。我告诉你，当我还是飞机维修工的时候，我有把飞机修好的强烈愿望，所以我做事的速度比没有愿望时快很多。
几个星期以前我们德克萨斯州刮起了一场大风，大风在休斯顿席卷90公里，而我们在该地区的网络中心每天要控制500个航班，但我们没有取消一个航班，因为我们的员工有做好工作的强烈愿望。东海岸曾经有过一次大规模的灯火管制，纽约地区的3个机场全部关闭，但我们只是取消了11个航班。我们的员工很专业，我们的系统很健全，如果你没有这样的优势，你将无法生存。
经济已经不能支撑这个行业里的每个竞争者，我们要成为这个行业的幸存者。我告诉我们的员工：“照照镜子，对自己说，‘这就是拯救我的人。’”
Glen A. Barton
主席兼CEO，Caterpillar公司
问：你如何定义好的绩效？
答：我知道好的绩效和真正的工作满意度源自于我对自己的超越，而不仅仅是源自于别人对我的期望。
工作绩效的关键是首先要意识到作为一个员工，有很多客户期待着我为他们提供优质的服务。就像每个伟大的公司都在日日夜夜地为客户服务那样，我也必须做同样的事情，最起码我要让我们的董事会、客户和股东满意。好的绩效不应该仅仅依据最后的结果来判断，取得这个结果的过程同样是判断的依据。
只有花时间问问题，向客户和过去学习，我们才会创造最佳的绩效。作为领导，我的工作就是鼓励创新，激发我和员工们身体里潜藏的创造力，实现那些看似不可能的目标。
去年，美国环保署针对我们制造的柴油机提出了更加严格的新标准。我们的竞争对手牺牲了柴油机的可靠性和燃油率，选择了一种可以满足这个标准的众所周知的技术。而我们公司开发的新技术不仅可以满足美国环保署的新标准，而且可以维持机器的可靠性和燃油率。我们没有选择更容易、更保险的做法，但是我们选择了正确的做法。
最佳的绩效来自于我们不断拷问自己一些基本的问题。譬如：为什么我们要这样做？我们怎样才能做得更好、更快、更可靠？我们还有什么没有考虑到的事情？怎样做对我们的客户最有利？最后，对绩效的最终评价都归结到一个简单的问题上：这是我们能够做到的最好成绩吗？
面 试 结 果
Caterpillar公司的CEO在工作面试里表现优秀，其他公司的CEO表现平平，没有给人留下深刻印象。
在和这篇文章相关的特别报道里，我们邀请读者来投票表决这些领导人在面试中的回答能否使他们被录用，或者他们的简历是否应该立即被扔进字纸篓。
这项民意调查现在已经结束，根据我们的读者意见，最值得雇佣的是Caterpillar公司的CEO——Glen A. Barton。这位主席兼CEO被问到的问题是“你如何定义好的绩效？”。他的精彩回答使他获得了74%的支持率，表现的确不错。
其他候选人的表现就没有那么出色了，纽约人寿保险公司的Sy Sternberg获得了近60%的支持率，数码河公司的Joel Ronning位居第三，有48%的支持率。
欧洲人的公司Gordon Bethune的支持率接近Joel Ronning，为47%，但是爱德华·琼斯公司的Bachmann支持率只有42%。
原载:《财致无敌》2003年第4期总裁版
