爱华网联想病了。 那么，这种“精神病”与联想文化有什么渊源？曾支撑企业高速发展的联想文化在哪些地方出了问题？
按照全球企业文化研究领域的权威约翰·P·科特的说法，企业文化产生于两个因素的相互影响：一是创始人，尤其是领袖人物的倾向和假设；二是第一批团队成员从自己的经验中领悟到的东西。
因此，要发现真正的联想文化，需要顺着两条线索寻找下去：一是一手创造、带大了联想并在其中居于绝对权威地位的柳传志的个性、价值观和经营理念，以及它们被联想接受的过程；二是联想历史上一些重要的经验和教训，当其被联想核心层认识并加以强化后，所构成的联想文化的一部分。
军人柳传志 柳传志有过两段对其性格、做事风格、思考模式和价值观形成具有重要作用的经历——1961～1966年间，柳曾在西安军事电讯工程学院接受过5年的军营训练。军队对服从和纪律的强调，对献身精神和正义感的提倡，对效率和胜利的追求，对团队战斗力的训练，都从不同侧面打磨着他。这一打磨是如此成功，以至于许多年后，它们悉数成为联想这支庞大的“斯巴达克方阵”的灵魂。
譬如，联想“管理三要素（即建班子、定战略、带队伍）”的核心，就是强调领导班子的能力，对一把手的服从和整个团队的战斗力，这点与军队强调指挥官的才能、对长官的服从及团体战斗力是一致的；“贸工技”可能与其在军队中严格的现实主义训练有关；“把5%的希望变成100%的现实”与“说到做到”，很可能萌芽自柳传志听来的一个关于辽沈战役的真实故事；“入模子工程”又与军队“忆苦思甜”和洗脑过程如出一辙；“斯巴达克方阵”则从名字到实质都与战斗方队别无二致；“找路论”“受教”于林彪的“四快一慢”打法；“缝鞋垫”和“做西服”与柳在军队时从《毛选》中学到的不断革命论（就是要有非常高的目标）和阶段革命论（就是在每一个阶段，一次有一个台阶）异曲同工；联想天条中对利用工作之便谋取私利者毫不留情的惩处则类似军法处置；“过河论”则直接来自《毛选》；就连联想每次大型会议必唱《联想之歌》的惯例及战略誓师大会，也都俨然取材于军队。
对柳传志性格和做事风格产生重大影响的另一段经历，是在创办联想之前的13年间，他一直以技术研究人员的角色在中科院工作。这一方面使他对科研单位低效拖沓、有章不循的做事风格深恶痛绝，强化了在军队中养成的雷厉风行的高效做事风格；另一方面增加了他的技术经验，使他知道如何带领一个研发团队高效工作，并在强化其严谨作风和现实主义取向的同时，培养了战略想象力。这段经历在后来成长为或强化了在军队基础上形成的联想文化中的某些元素，比如“只讲功劳，不讲苦劳”，“说到做到”，“如果有规定，坚决按规定办”，“迟到者受罚”，对团队协作的强调，等等。柳传志在创办联想后，首先制定了一个至今仍雷打不动的“天条”——迟到者必罚站，不论理由，不论职位，据说其本人也被罚站过3次，第一个罚站的是柳在计算所时的老上司吴文洋。
至此，柳传志的基本性格、做事风格、思维模式和价值观已经形成，但它们仍然只是作为纯粹个人化的东西在起作用，它的主基调是严谨、高效、务实、集体主义和目标导向。它们在与联想这一全新的集体遇到的问题面对面，而又没有比柳传志更强势的人物出现时，便逐渐深入到联想的五脏六腑，形成了强大的联想文化。
文化形成的四次机缘 在联想内部，有一套被称之为“企业文化螺旋式发展模型”的理论，它根据“对内—对外”、“控制—灵活”两个维度，把企业文化分为目标、规则、支持和创新等四个基本导向。创新导向强调开放系统，目标导向注重理性目标，规则导向注重内部过程，支持导向注重群体关系。联想还从时间上对这些导向进行了排序，认为其先后经历了“创新导向—目标导向—规则导向—支持导向”的文化演进，正向创新导向回归。
如果说这种划分作为一种事后总结，对联想文化的再造具有积极意义的话，那么单从文化形成的本来形式和联想文化的实质来看，则显得过于生硬和片面了。
从本质上来说，联想成立以来只经历了两种特质的文化：一是创业文化；一是目标导向文化，因为无论是后来的规则导向还是支持导向，都是为目标导向服务的。而且从一开始，这两种文化就是并存的。
本来，这两种文化如果能够完美结合，就可能产生一种类似于惠普之道的伟大文化，但在联想却未变成现实：如果说这里的创业在最初还兼有创新、以市场为中心、奉献与激情、目标导向的话，那么后来，随着知识分子越来越现实，对商业越来越有感觉，对创新的概念也越来越“现实”。用柳传志的话说，要实现高科技的产业化，技术必须变成钱，这意味着那些与眼下目标没有很大关系的创新将不被看好。后来，联想便越来越成为为一个个短期和长期目标所驱动的“斯巴达克方阵”。
当然，联想文化的形成远比想象的复杂，且具有很大随机性。其中4次重要的机缘不能不提——
机缘之一，是联想的第一桶金。柳传志他们在第一年的主要业务就是验收和维修计算机、培训人员、技术劳务，而且全员皆兵。这一年，他们的营业收入达300万元，净赚70万。这是一次巨大的肯定，它的意义在于告诉人们：不一定要生产自己的机器，通过满足市场需求，一样可以赚钱。其潜台词就是：只要能赚钱，贸易也是可以接受的。同时，这一过程还培养了他们发现并抓住市场机会的能力和创业精神，像客户导向、强调奉献等，而“只讲功劳不讲苦劳”、“把5％的希望变成100％的现实”等原则，也成为这群为生存而拼搏的知识分子必然要求助的游戏规则和激励口号。经过这番洗礼，他们身上流露出一种浓浓的现实主义精神，他们希望所追求的一切能够像眼前的一台台机器般可靠。这也可以从部分来解释，为什么他们后来在进军互联网上犹豫不决。
机缘之二，是改革初期的环境。当时，一方面是机会满地；另一方面是处处风险，特别是政策风险。比如，当时生产计算机产品和进口都需要批文，你要么放弃机会，要么冒一定的风险或者采取变通的方式。据说，柳传志为了进口，曾冒着风险在黑市上换外汇；为了能生产机器，还转道香港，在香港成立了合资公司，先做贸易，再做生产，过了很多年才“回归”内地。这样的环境，养成了柳传志和联想保守的一面。用柳传志的话说，就是“决不做改革牺牲品”，他从1984年到上个世纪90年代初期，“至少有一半以上的精力是用来研究环境，学习环境，就是怎么能够在这种环境下，让企业活下来”。柳传志那著名的“找路论”，很可能就是在这一过程中被“点化”的。
机缘之三，是柳传志两次著名的受骗。一次是联想刚成立时，20万元的股本不到两个月就被人骗走了14万；一次是1987年，柳传志打算通过深圳一家进出口公司换外汇寄到香港，但300万元汇到后，该进出口公司就没了踪影，后来费了很多周折才要回了钱。这两次受骗经历激活并强化了柳传志在军队时接受的正义教育，并衍变成联想天条之一的“不得利用职务之便谋私利”和对诚信的强调，据说，即便是拖欠外部供应商的钱，在联想也是不被允许的。
机缘之四，是1993年第一次完不成任务。1991年前后，大幅度降低电脑进口关税和取消批文，致使国外品牌电脑大量进入中国，使联想受到致命冲击。1993年底，联想没有完成任务。柳传志他们为此开了3个月的会，结果就是承认联想在资金、技术、管理、人才等方面远远不如人家，但还是咬牙扯起了“民族工业”的大旗，并将杨元庆这个此后改变联想电脑命运和中国PC业前途的人物送上了舞台，任命他为联想微机事业部总经理。
这一经历，一方面使联想认识了自己的不足，并为1996年正式提出“贸工技”路线铺平了道路；另一方面，联想还在这一年进行了“空饼”式的产权改革（即只是账面上的内部分割，后来在2001年被正式批准），将35%的股份分给了创业者。这与前面的经历一道，共同点燃了联想新一轮的创业激情——因为要让“民族工业”这面大旗飘起来，必须在电脑领域来一场大的战役，柳传志在部队里学到的那些精神终于派上了大用场。
军事化联想 经过这四次机缘巧合的经历，联想的基本价值观和策略已根深蒂固，它们是市场与目标导向、创业与奉献精神、诚信正直、慎重决策、“贸工技”，以及一种浓密的商业实用主义。
无论是在联想事业发展史还是联想文化发展史中，1996年都是值得大书特书的一年。这一年，联想的自有品牌PC坐上了国内PC市场的头把交椅；也是在这一年，柳传志正式提出了“贸工技”的路线，并被确立为联想的战略指导方针；还是在这一年，一本名为《联想为什么》的介绍联想经验和文化的书开始陆续成为人们的谈资；与此同时，柳传志当选为“全国商界十大风云人物”。联想和柳传志成为了社会舆论的中心，柳传志和联想的创业故事正式成为当代的神话，“贸工技”、“联想文化”、“民族工业旗手”等字眼也第一次具有了流行与时尚的含义。
而在此之前，杨元庆已经从组织架构到人力资源、营销模式上都对联想电脑进行了彻底的变革，一张遍布全国的分销网络初步形成。1993年，率先推出了国内第一款586电脑，在与国外厂商的竞争中第一次占据了主动。1994年，联想在香港上市。
这一切，使联想为一个大跃进时期的到来做好了充分的准备。此后至2000年，联想进入了一个年均40%的超速增长期，2001年，在中国PC市场的份额已上升到30%以上。1999年起，联想还开始蝉联亚太（日本除外）市场第一的位置；联想和柳传志频繁出现在国内外各种顶级媒体的评比中，譬如《财富》周刊“亚洲最佳商界人士”、《商业周刊》全球“信息科技100强”等等。这些全面激活了柳传志的军队文化意识，使其在一场场全国性的市场战役中派上了用场；市场上的节节胜利又强化了柳传志的教父地位及其性格、风格、思维模式和价值观的影响力，媒体的传播则对这些文化的固化起到了推波助澜的作用，将联想的柳式文化特色发展到了极致。
一种强势的联想文化形成了。它是一种带有浓厚军事化色彩的文化：在“基本价值观、理念、策略、思维模式”这个层面，它是结果导向的；对风险承受度比较低（甚至有点保守的倾向，譬如“找路论”）；要求成员从思想到行动具有高度的一致性，在行动时以团体为单位且要求绝对服从，对冲突的宽容度有限（因为这会影响作为一个整体的战斗力）；同时，它还提倡成员对集体的奉献精神（如“事业经理人”的提法），但它也认为每个人都是重要的财富，所以不会轻易动用裁员大棒，但主张选用人才时惟才是用（“管理三要素”中对“班子”的重视是一个极端）；它还有浓厚的“振兴民族工业”政治情结。此外，它对环境采取灵活适用的策略，善于发现并把握机会，并根据环境变化及时调整策略，如“贸工技”。在“行为模式与规范”这个层次，它通过大量完备的规章制度对员工采取严密监督和控制，在结果导向和以人为本的双重作用下，它会采取一种绩效与资历相结合的报酬与激励标准。这种文化具有强大的自我成员复制能力，确保任何一个新的环节都与原来的环节保持一致。这样看来，“斯巴达克方阵”应该是这种文化下的理想组织，1996年以后的联想，俨然就是一支庞大的“斯巴达克方阵”，而“入模子工程”，正是联想文化的自我复制方式。
链接一：柳传志语录
找路论：制定战略就像找路。当草地、泥潭和道路混成一片，无法区分的时候，要反反复复细心观察，然后小心翼翼、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实脚下踩的确实是坚实的黄土路时，便毫不犹豫，撒腿就跑。
“缝鞋垫”与“做西服”：培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝是同样的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他先从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西装。不能拔苗助长，操之过急。
攀登珠穆朗玛峰：企业管理理论有点像爬珠穆朗玛。你可以从北坡上，也可以从南坡上，每条路都能登到峰顶。但你必须有自己的理论，因为你总不能让团队一半从北坡上，一半从南坡上，或者一会儿从北坡上，一会儿从南坡上。
龟兔赛跑：中国企业跟西方企业的竞争态势有点像龟兔赛跑。外国企业像兔子，中国企业则像乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事：一是如何向兔子学习，培养兔子基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。我们制定战略就是从这个基点出发的。
屋顶理论：办企业就像建房子，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分，如怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等；第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等；第三部分是地基，也就是机制和文化等。
拧毛巾：IT行业是个毛巾拧水的行业。水分要靠从毛巾中一点点拧出来，成本一步步挤压才能有利润。有的行业可能就是水桶，里面全是水。我们既然进来了，就把毛巾拧水的工作做好，将来再去找那个水桶的行业，到时一定可以做得更好。
链接二：杨元庆语录
寻找打仗的感觉：希望大家有创业的激情，有打仗的感觉，我们要如狼似虎，做饥饿的狼和饥饿的虎，让人生畏。我们将从组织、人员、激励、文化多角度去保障这种激情，使之持久保持。
容忍低增长和失败：不同阶段，不同规模，可能需要不同的领导方式。比如说我们需要去进行技术创新，可能就要有更多这些方面的人才，而且要有一种更加宽容的文化，鼓励大家去创新，容忍大家去做失败的尝试。今后，我们还要允许失败。
“请叫我元庆”：1999～2000年，杨元庆开始在联想实施亲情文化，以加强部门与人员之间的沟通与信任。当时电脑公司带“总”的级别有3～4层，200多位。杨元庆干脆采取“无总”称谓，“请叫我元庆”顿时成为他最著名的语录之一。
大企业病：大企业病不是原来没有，而是在市场环境不好的情况下更容易暴露。就像行船，水位高时，暗礁在下面，船可以照常行驶；水位降下来，暗礁就露出来了。暗礁就是大企业病的具体表现，如果不把它炸掉，企业这艘船就不能顺利航行。
什么是成功的企业：联想还不能算一个成功的企业。只有经历过九死一生的企业才能算成功的企业。
最理想的联想：最理想的联想是这样的：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；“创新、活力、动感”的新形象；以战略管理与战略执行能力为核心竞争力；全球化，争夺海外市场；打破事业部建制，由扁平管理到垂直管理；重用外向型、海外扩张人才；建立一种“挑战、激情、野心”的企业文化；营销中强调性价比、强调技术、强调服务。
原载：《公司》杂志2004第4期
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
