爱华网联想过去3年的不佳表现是其为分拆所付出的代价。分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。 时间：2004年2月19日
地点：北京金泰大厦8层锡恩公司总部
求变还须善变 《公司》：昨天（2月18日）晚上，联想集团公布了新的调整方案，对于联想的这次转型，您的第一感觉如何？姜汝祥：联想在很积极地求变。联想是我非常敬重的一家中国公司，我从其身上看到了别的公司少有的进取心。我曾经写过一篇文章，叫做《没有伟大理想的企业，注定长不成巨人》，对比的就是联想和长城。以我对联想10多年创业经历的观察，联想是一家有远大抱负的公司。在此之前，它已经进行了多次大的变革。比如从最初的“技工贸”转向“贸工技”，后来又从“贸工技”转向做“高科技的联想”。
《公司》：但仅有求变的愿望是不够的，在中国，变革成功的企业少得可怜。您觉得这次转型的成功系数有多少？
姜汝祥：这要看联想对未来的预测和把握能力。比如，联想为什么选择这样的产业布局和产业策略？它的依据是什么？这样的预测与未来产业的发展趋势是否一致？当出现不一致时会采取怎样的对策？如果不能对这些问题做出回答，是很危险的，因为前提可能就是错的；相反，如果方向和路径都没问题，我相信以联想的执行能力，成功系数还是很大的。
《公司》：就是说，杨元庆和他的班子在做这一系列决策时可能是在“拍脑袋”？
姜汝祥：作为外人，我们无法判断联想的决策过程，但至少在他们透露出来的信息中,我们没有清楚地看到这方面的内容。如果他们在这方面作了充分的研究，那至少在公关宣传方面有一个重大失误——怎么可能不把这么重要的基础依据向媒体公布呢?
我的这种担忧并非没有根据。2000年之后，联想在战略选择与业务选择上的左右为难，至少说明他们在客户价值与未来趋势的把握上做得不够。
分拆是个错误 《公司》：您有个观点，就是联想不应该与神州数码分拆。您现在还坚持吗？姜汝祥：是的。我觉得今天的事实已经证明，联想正在为它的分拆付出代价。一个企业的分拆，必须是基于业务层面的要求，并且通常只有两种选择，一是惠普式的客户价值层面的分拆，一是AT&T式的行业垄断性分拆，没有联想式的因人设事的分拆。
惠普之所以分拆，是因为医疗、计量仪器等业务与计算机业务混在一起，人们分不清它到底是一家怎样的公司，导致品牌价值下降。这时，惠普将医疗、计量仪器等业务分拆出去，成立独立的安捷伦公司。当然，惠普也可以采取砍掉医疗、计量仪器业务的做法，就像IBM砍掉硬盘业务一样，但本质上是一样的。
AT&T式的分拆，乃至微软不断面临的分拆压力，发生在一家公司已经强大到了阻碍行业发展（通过遏制竞争）和损害消费者利益的地步，必须分拆，政府会在这种分拆中扮演重要角色，比如AT&T，分拆后美国的电话费大幅下降。为什么微软后来没有被分拆，是因为不能证明分拆后对消费者有好处。
联想为什么分拆呢？据了解，当时公司里有两个杰出人才，一个是杨元庆，一个是郭为，而CEO只能有一个，选择任何一个，另一个就会离开。为了留住这两个人，只能将联想一分为二。有人说，实践证明这是英明的，但我觉得，因人设事的分拆怎么可能英明?
《公司》：这可能还是中国传统的儒家中庸思想在作怪，它与在商言商的精神不合拍。这说明，联想在现代企业制度的建设方面仍然不彻底。
姜汝祥：你说得对。这里面实际上就是中国传统中“人治”因素的影响。我觉得，这也是联想发展中的一个局限，它对一部分能干的“事业经理人”看得过重，而对职业化体制的建设没有做出同样的努力。“事业经理人”能够保证你成功，但不能保证你持续成功。我们现在可以清楚地看到目前的苦果：联想在战略上付出了巨大的代价，当神州数码被分出去后，联想就没有了未来，它不知道该走向何方，而神州数码也没有了现在，它不知道现金流从何而来。结果是双方越来越靠近，联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域，神州数码也要通过与长城合作来进入计算机制造领域。
一句话，分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。
能人文化淹没了创业激情 《公司》： 杨元庆在总结过去3年的“执政”经历时，将“总体没有达到预期目标”的原因主要归结为缺乏“创业激情”，您认为导致联想丢失创业激情的主要原因是什么？
姜汝祥：是文化。联想一直以来倡导的能人文化淹没了它的创业激情。当杨元庆说联想缺乏创业激情的时候，其实可以从两个层面来看：一是联想追求未来的冲劲不如以前，这点我同意，但这并不是说，联想缺乏能人。恰恰相反，联想能人太多了，导致这个体系反而会出问题，因为没有形成一套机制，让这些能人各就各位，服从一个大的联想，结果效率大打折扣。
联想为什么会形成能人文化呢？主要是由于联想处在一个竞争很激烈的环境中，为了生存发展，不可避免地以成败论英雄，这在一定程度上与职业化是冲突的，柳传志对“事业经理人”的重视，以及对杨元庆和郭为因人设事的分拆上，都说明联想是有帮派的。
帮派就是由于过分强调利益和能人而产生的。当然，所有公司都有帮派，但优秀的企业中帮派的力量相对于企业文化，其作用永远是微不足道的。当然，这里的帮派与黑社会中的帮派不是一回事，它是由于某个人很出色，公司就要容忍他，允许其破坏一些制度，为这个人来设计一些特殊的东西。我个人觉得，联想的文化过于看重实用性和时效性，过于强调能人，强调靠能人来创造机制，而不是让机制来驾御能人。联想的机制在国内是不错的，但当它碰到能人系统时，在很大程度上不得不时时做出一些牺牲，进而影响了联想的职业化水平，而职业化是长期效率的保证。
《公司》：您的意思是不是说，由于能人太多，而联想又过分依赖他们，结果随着地位的巩固和提高，导致这些人逐步养成一种坐吃山空式的惰性？
姜汝祥：不完全是惰性的问题。当一个产业和市场的竞争非常激烈时，企业有两种选择，一是依靠所谓的能人从业务层面实现突破；二是整个公司形成一套对外界的反应机制，而且有一个相对长远的计划，形成较好的竞争力，引导公司战胜对手。
联想的情况是，在业务层面，还没有形成一个让大家都看到希望的统一方向。当未来不明确时，对它的每个业务的要求就更高，否则很难在现实中生存下去。而整个市场的竞争越来越激烈，利润率越来越低，又反过来促使公司更加注重短期效益。这可能就导致一种变异，就是当竞争越来越激烈，利润率下滑，而未来又具有不确定性时，就没有人愿意站出来为公司的事情负责任，上个世纪90年代初的IBM就经历过这种情况。当时并不是它没有能力做小型机，而是没有人愿意站出来为大型机的失败负责，也没有人愿意为开发小型机的风险负责任，相互推诿，做一些表面化的事情。联想会不会出现这种情况呢？逻辑上我觉得是可能的，而且有很大的可能。
《公司》：那您认为，杨元庆应该怎样做才能重新激发创业精神呢？
姜汝祥：显然，必须依靠新业务来激发创新精神。在目前的业务体系中，是很难再做出大的突破的。联想目前的主营业务PC等，越来越接近价格战的状态，在这种情况下，怎么样激发创业精神？什么是创业精神呢？是高风险高收益。这就需要新的业务和新的远景。这是联想激发创业精神的关键所在。
出路是与神州数码合并 《公司》：目前，情况对杨元庆似乎很不妙：在未来很长一段时间内将扮演联想主要现金流来源的核心业务层，面临着前有行业整体利润下降压力，后有戴尔、IBM、惠普等国外“虎狼之师”追堵的局面；在作为下一个主要现金流的通讯领域，联想在PC领域的成功经验似乎很难派上用场，而且这个市场的竞争也越来越激烈；在IT服务层面，正如您所说的，整体市场还没有成熟，用户对硬件价值的看重仍然远胜于看不见的服务，短期内厂商还必须以培育为主，产生利润几乎是不可能的。难道杨元庆就只能坐以待毙吗？姜汝祥：我的建议是：与神州数码合并吧，越早越好！除此之外，别无良途！合并后就会形成黄金组合，通过硬件（联想集团的强项）可以制造现金流，而IT服务（神州数码更有优势）则构成联想的未来。同时，合并的意义还在于，它势必使联想对过去的能人文化有所反思并重新调整，而业务上的保证，又可以为文化的重塑提供支撑。
（姜汝祥：北京大学经济社会学博士，北京锡恩企业管理顾问公司总经理。曾任摩托罗拉战略规划经理，北大光华管理学院高层经理培训中心副主任，2002年获“中国十大海归创业人物”称号。所著《差距》一书受到王石、柳传志等企业家的好评。）
原载：《公司》杂志2004第4期
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
