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经营企业，其核心是经营人，因为产品、品牌、市场都是由人创建出来的。“领导班子建设”、“善待自己的员工“、”顾客永远是对的”被一个个企业炒得火红，对于部分企业这并没有解决队伍素质问题、企业竞争力问题，因为企业思维还有些固化，缺乏开放性、容纳性和创造性。永远找人，是句极富挑战性的话，尤其当一个社会、一个企业陷入某种困境之后，或要取得更大的发展时，它，显得更有分量。当年共产党找到马克思，中国革命找到毛泽东，经济建设找到邓小平，于是中国人民创造了无数奇迹。
对于中国企业来讲，其求贤方式一般可以分成三类：第一类是寻求企业外的优秀企业家(如杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、戴尔)、理论专家(如菲利浦·科特勒、唐·E·舒尔茨)，借鉴他们的经营理念，此即我们通常讲的“借脑”，要是没有前者中国的电脑业肯定不至于当下这么兴旺，如果没有后者我们可能还不知营销管理、整合营销为何物，至少不会有现在这么系统、深刻，并得以普遍认同、实践；第二类是寻求企业外人士加盟企业，这类方式被称为”空降兵”，如派力营销思想库丛书主编屈云波“空降”科龙、吴士宏”空降”TCL，每一次“空降”都引起巨大反响，都被媒体炒得火热；第三类是在企业内部提拔，如韦尔奇选择伊梅尔特，科龙选择徐铁峰(徐曾为科龙决策人之一)。一个企业选择一个人往往是选择了他的思想，尤其当这个人被委于要职的时候。
人才是企业的核心竞争力，三类求贤方式各有千秋。但科龙却将三者结合起来，表现出中国企业的胆识与智慧：
2000年3月，屈云波“空降”科龙任营销副总裁，直面行业市场危机与挑战，进行了一场涉及优化网络、营销组织转型、经营理念的改革。
2000年6月，徐铁峰走马上任科龙集团总裁，高擎多元化大旗，稳步拓展相关多元化及高新技术产业。
2001年10月，整合营销传播先驱美国西北大学教授舒尔茨飞抵广州，与屈云波进行“整合营销传播与中国企业”的对话，双方进行了深入交流，舒尔茨对科龙成功实施整合营销传播大加赞赏。
科龙是中国惟一一家拥有多个知名品牌的企业，目前已有科龙、容声、华宝、三洋科龙几大牌子，单科龙、容声两品牌价值就高达150亿元人民币，为了扬长避短，发挥品牌优势，科龙资源整合势在必行，徐铁峰、屈云波、舒尔茨仿佛应运而来，并且不负众望，引领科龙不断突破传统藩篱，疾速前进。企业，要想保持长久的创造力，就必须有不断找人、永远找人的激情。
科龙的整合营销传播实践为过度沉溺价格战、促销战的企业亮起了一道警戒线——市场还可以这样做！是的，对于有些企业只能这么做，或者除此以外别无选择，因为资源有限，在硬件方面与竞争对手难以形成太大的竞争优势，这就迫使企业去寻找自身出路。舒尔茨是世界整合营销传播的先驱，徐铁峰、屈云波无疑是中国实践整合营销传播的先驱，科龙选择了他们，他们也选择了科龙，在这个双向选择过程中，他们一方面融入科龙文化，另一方面又影响、丰富甚至改变科龙文化，从而使科龙和谐发展。对于那些频繁易将换兵的企业，他们也一直在找人，可为什么找不到呢？其实找到了，只是没有被发现，没有发现对方真正的优秀思想；而那些屡屡跳槽者，他们往往缺乏一种融合性，对于企业成员来说，他们首先是将思想融进企业，而不是把心放在别处去打工。
企业在寻找、聘用人才方面通常容易陷入两种困境：一种是一味自叹职员不如人，另一种是视自己职员如宝贝养着。前者可能没有客观看待行业及企业的人才状况，只是处于假想的渴求中，其实门槛内已人才济济，却没有给他们应有的责、权、利舞台，他们的思想也被束之高阁，从而导致企业处于竞争劣势之中；后者显得过分自负，往往低估同行，这类企业的领导有“幻觉大于事实”的通病，他们在市场的时间远远少于其它场所，他们无以得知市场真相，而市场也远他们而去，他们的产品虽然还在销售，但仅仅销售而已。消除这两种困境可参考科龙集团的成功经验：用“借脑”为企业提供思路，用“空降”充实空缺人才，用“晋升”强化企业人才梯队。
企业，永远找人。这是一种海纳百川式的智慧，它将自己的眼光放得更远，将自己的胸襟敞得更开，为有志有才有心之士提供位置与舞台，为自己打开发展之门。
