爱华网只要企业一天存在，企业文化就一定同时存在。为什么呢？因为企业文化就是企业所有人员的思想、行为和行动的总和；说得再通俗一点，它就是企业所有人员的习惯和作风，或者是企业的风气。
如果企业领导努力去塑造某种特定的企业文化，他就必须下功夫去把这种特定的思想、行为和方法等形成文字、图片、培训教材等媒介；然后通过沟通、培训、引导等方式把它们传播到所有员工中去。当这个工作做出潜移默化的效果来，我们说这种特定的思想、行为和方法等就是这家企业的企业文化了。
不过即使是企业领导的努力失败了，或者企业领导根本就不知道企业文化为何物？企业还是会自然形成一种企业文化或企业风气的；反正它就是所有人员思想、行为、行动的总和。
治乱势也
两千多年前，张良的师傅黄石公把国家的盛衰、胜败、治乱等总结成十六个字，那就是“盛衰道也，胜败数也，治乱势也，去留理也。”这里头所讲的势就是气势或风气。黄石公说管理的安稳或紊乱就是取决于国家的风气，也就是社会的文化了。
领导加权的企业文化
其实说得准确一点，企业文化应该是企业所有人员思想、行为、行动的加权(weighted)总和。这个加权是如何加法的呢？我的看法是，越是岗位重要的领导，加权就要越重。说的通俗一点，那就是越是占据了重要岗位的领导就必须肩负更重大的责任来塑造和维持企业良好的风气或文化。
采用另外一个说法，越大的领导，他的思想、行为、行动等对企业风气或文化的影响就越大呀！如果领悟了这个道理，那么就不难明白领导以身作则是管理的必须前提了。
中国传统的主流管理模式，权力是归属领导人的，而责任则是下级的专利。这是非常错误的观念。其实权力并非一个基本的概念，基本的概念是任务和责任。具体的操作必须计划出具体的任务来贯彻既定的目标。要准时完成具体的任务，就必须做资源分配或职能分配，给人员赋予具体的责任。权力则是责任的衍生物(derivative)而已；只有权力而没有责任的领导肯定将败坏风气(文化)。
我试举四个例子来说明企业文化随时随地和企业一起并存，以及领导责任的重大。
无意形成的企业文化案例
第一个例子是19世纪初，亨利杜邦所管理的杜邦公司(Du Pont)。亨利的要求是企业所有主要决策和许多细微的决定都是由“亨利将军”亲自所制定的；所有的支票当然更是必须由他本人签署了；企业利润的分配肯定也是由亨利凭个人的喜恶所决定的。
亨利杜邦经常出差，去亲自监督分布在全国各地的销售网络，包括数百家经销商。在所有的会议上，亨利不止是主持会议，而且典型的会议总是由他一个人发问，要下级汇报和回答。销售付款条件，催收帐款，降低成本，及时交货等等日常的操作，也都是亨利亲力亲为的领域。
这个企业所自然形成的企业文化是权威式的企业文化；企业的文化就是员工们的想法是，凡事都让“亨利将军”去思考吧！员工所要做和所能做的，就是等候执行他的指令而已。亨利的作风对员工积极性的负面影响之大，那是太明显了。
不过由于当时的杜邦公司并非现时美国最大的化工企业，而只是年销售额二千万美元的中小企业而已，而且经营的产品基本上就是单一的火药，在产品质量上又明显超越对手，所以在亨利充沛的精力之下，企业的业绩还是挺好的。
然而，在亨利杜邦退休后，他的继承人尤金杜邦承继了伯父的管理风格，凡事不论大小，也是事必躬亲，亲力亲为。结果是，在1902年尤金去世时，企业不但业绩差，而且企业里头形成了错综复杂的政治关系。
换一个角度来看，杜邦公司中，自然形成了政治关系复杂，权威力量大的复杂企业文化。杜邦公司就因为这种复杂的企业文化而业绩不振。这时的杜邦公司内已经失去凝聚力，而且危机重重，所以杜邦家族大都准备把企业廉价出售。
主动建设的现代化集团权企业文化
第二个例子是1910年代皮尔杜邦所管理的杜邦公司。1918年，杜邦公司拥有十位执行委员，六位部门主管和94位助理；高层管理人的平均年龄只有40岁。六个部门包括销售、采购、制造、运输和建设投资等职能部门；在职能部门上头是总办事处，对职能部门的操作进行监控。杜邦公司也首创建立了长期规划，短期预测，资源分配和预算编制等管理方法。
各个职能部门必须向执行委员会提交月度和年度工作报告，报告产品销售、开销、利润、操作、投资和发展趋势等；年度报告还要提呈五年和十年长期计划。
杜邦公司的执行委员会每周召开一次会议，听取下级的汇报，检讨业务报告和公司政策；同时也商讨下级的建议。各个单位所申请的投资，首先要经过专家的审核，之后各个主管只能批准在职权规定数额以内的项目。
这个时候，杜邦公司的企业文化已经从原来的权威文化改进成为专业化、标准化、权利下放、职责分明的现代集团式的企业文化了。于是各个职能部门就有比较大的发挥空间。简单地说，这时候杜邦公司的企业文化是让各个职能部门有比较大的发挥空间的，操作效率于是就明显提高了。
在全面改制后，在1918年，杜邦公司的销售额提升到三亿美元；公司生产的五种火药，占全国市场的70%左右；第一次世界大战中，盟军所采用的火药中，40%是由杜邦公司所提供的；这是一个成功的例子。在1910年代，杜邦公司企业领导因为思想的改变促成了企业体制和企业文化的改变，正是杜邦公司成功的关键环节，这是值得后人借镜的。
有意识而形不成的企业文化
第三个我要举的例子是有意识要建立以人为本、专业化企业文化，却自然形成权威、官僚、复杂企业文化的案例。这一个类型的企业目前在中国是通例而不是特例。
这家企业的石老板礼贤下士，聘请了不少教授、专家做为顾问。耳喧目染，石老板就学会了以人为本、专业化操作的概念，于是就经常向干部和员工强调这些概念，因而他就认定了他的企业文化就是“以人为本的专业化操作”。
石老板的生意就是赚不了钱，于是他只好拖欠供应商的帐款；接着就是纠缠不清的争论，使得没有人再搞得清楚，到底是石老板蓄意拖欠供应商的帐款还是供应商产品质量不过关拖累了石老板的企业。
因为企业亏损，所以石老板自然就节省员工的开销了；为了节省员工的开销，石老板干脆就只聘请临时工，而不聘请普通员工。由于员工离心力大而且待遇不好，所以企业的流动率就非常高，于是研究如何控制员工就成为了石老板的专业。
企业经营不利，石老板的判断是因为经理水平不行，于是他每两三个季度就更换新的经理。经理和干部却认为石老板目标混乱，朝令夕改，经理无法发挥，这才是企业搞不好的症结。根据石老板的另一个判断，企业经营不利是因为员工素质不行，他经常换血，但是员工的素质依然不行于是他就经常感叹中国人的素质不行啦！石老板最后的一个判断是自己的运气不好，所以他很快就变得非常热衷于特异功能或算命了。
在这家企业里，石老板平日挂在口头“以人为本的专业化操作”的企业文化到底是企业真正的文化吗？石老板认为他礼贤下士，肯定是以人为本的；经理素质不行，所以他经常换将，这也是以人为本的。但是在员工们看来，石老板把企业当作是他的王国，象皇帝一样，主宰员工的生杀大权。员工们认为石老板口口声声讲专业化，但是他自己的行为却一点也不专业。
更糟糕的是石老板根本就分辨不出人才和奴才的差别，他最喜欢重用夸夸其谈，逢迎拍马的奴才，所以自然就蜀中无大将了。何况石老板给员工的待遇连劳工法令的基本要求都达不到，所以员工一有机会就毫不犹疑地离去。
这家企业的企业文化当真是石老板说所冀望的“以人为本的专业化操作”吗？当然不是。为什么呢？因为企业文化是做出来的，不是说出来的；因为企业文化是员工思想和行为的总和，而不是领导主观愿望和言论的总和。那么石老板这家企业的文化是什么呢？只要简单地推论就可以具体的列下以下几条这家企业的文化内涵：
o 虚伪的文化因为石老板行为和的言论反差而形成；
o 权威的文化因为石老板随意辞退经理、员工，和扬言冻结人员进出，而形成；
o 不重视人才的文化因为石老板分不清人才和奴才的行为而形成；
o 剥削员工的文化因为石老板给员工的待遇连劳工法令都不能满足。
因为石老板的行为是和挂在口头那“以人为本的专业化操作”文化是背道而驰的，所以他那家企业的企业文化也是跟他的行为一样，与“以人为本的专业化操作”的企业文化是背道而驰的。而且恶劣的后果还不只如此，因为石老板的行为反差，他给企业塑造了一个非常鲜明的企业文化，那就是“言行不一致的虚伪”！
文化是做出来的，不是说出来的。
海老板的大海企业文化
海老板的大海企业文化听说是取经于老子《道德经》，海老板的大海企业文化到底是什么？我用GOOGLE、百度、雅虎、搜狐，搜索了好几个大半天，就是搜索不出个所以然来。各种各样的说法都有，完全对立的都不少。海老板的哪吒企业网站、新闻稿和报道所看到的就和大部分国内大企业的作风没有两样；哪吒企业和海老板的文化，唯一与众不同不同的一句话是“哪吒企业是太平洋”。
我接着搜索行业的网站，吃惊地，我发现了行业里头的工程师在论坛上说了许多哪吒企业很不善待员工的作风，写帖子的还有自称是哪吒企业的工程师。
在网上不得要领，我于是转向哪吒企业的供应商和经销商。供应商的反映和行业网站的帖子差不多，三个月帐期加上半年的乘兑汇票是正常的，不正常的肯定就是更长时间的拖欠帐款了。一位供应商告诉我：“被套住了的没办法，我早就不和哪吒企业做生意了！”
一家金陵城内颇有规模的经销商告诉我：“哪吒企业的经理牛气的不得了，产品质量有很一般，我已经逐渐淡出哪吒的产品了。
我搅尽脑汁总结哪吒企业和海老板的行为，我勉强总结了以下几点：
1）引用制度，严格管理员工，寻求创造短期的效益；
2）通过宣传和关系，快速膨胀，创造天才效应；
3）向外发展，博取民族思想的认同和模糊企业操作；
4）在模糊逻辑的膨胀过程中，希望出现实质性的突破。
在景气的经济环境中，模糊逻辑是非常能够被群众所接受的，于是海老板的膨胀就变成了壮大！更妙的是，不但普罗百姓能死心塌地地接受这个现象，便是权威媒体都相信这个表面现象了。行内的人是不相信的，但是当天下人都信以为是的现象，即使是看到真相的人，最少一半也希望自己是眼花看不清了。
五年前，在一个偶然的闲聊中，我的一位旧同事无意中聊起和海老板的一次会谈。故事是这样开始的，哪吒企业要发展到南洋去，派了一个三十岁左右的总经理到南洋去和我这位朋友的企业谈合作，开拓市场。这位年轻的总经理在南洋好了一段时间，除了竖了几个大广告牌，却别无建树。海老板找我这位朋友会谈合作，年轻的哪吒企业南洋总经理也出席。我的朋友不肖地说：“在我和海老板的会谈过程中，年轻的总经理不停地向我抛眼色，担心我说了一些海老板不该知道的话；这样没有分寸的人怎么被派到海外来当总经理呢？海老板管理的漏洞太大了！”
“海老板的思路是把点连成线，所以他大施膨胀是不奇怪的，但是，他的人才如何跟得上呢？一旦人才跟不上，资金有如何能跟得上呢？”这位朋友给了我一个启示，这会不会是哪吒企业拖欠供应商帐款和“叩”员工待遇的原因呢？两年前，在一个净化学术研讨会上，我亲眼看到一位哪吒企业的经理上台讲演，他趾高气扬地在台上讲了半个多小时哪吒企业的高科技水平。他一面讲演，我一面总结，当他眉飞色舞地讲演完毕后，我只能总结出一句话来：“我们哪吒企业的产品就是技术高！”。这位海老板的下属给我的印象和那位南洋朋友对海老板的另一位下属的印象一样，在学术研讨会上班门弄斧，真没有分寸呀!
前面所提到的金陵那位经销商的经验也是不谋而合的，他说：“那位年轻的销售经理，一开口就是你今年要给我做五千万，不然明年不让你经销了，嚣张得不得了！”
一年前哪吒企业大肆宣传掌握柔性技术，生产主机。碰巧我认识一位韩国工程师裴工，他们卖了一台比较落后的主机给哪吒企业，说是要卖到落日帝国去的。结果是哪吒企业的工程师组装不起来，而裴工必须派韩国人去组装呢。我似乎有点明白柔性技术是什么意思了，是不是指技术不过硬呢？
哪吒企业的企业文化到底是什么呢？根据定义，它就是哪吒企业全体员工思想、行为的总和，这里头当然也包括（而且是加权的）海老板和上述几位经理的思想和行为。我能总结的有以下几点：
1）膨胀的文化，因为海老板的思想和行为所形成的；
2）浮夸的文化，趾高气扬地谈虚的和做虚的，几位经理的行为明显体现；
3）厚黑的文化，明知技术缺乏却厚颜吹嘘，浑水摸鱼。
这样的企业有什么用途呢？顶多是制造一个大泡沫和一个夭折的天才而已！但是在这个过程中，却有不少的供应商、经销商和员工要遭受池鱼之殃呀！如果不幸哪吒企业和海老板的文化形成社会风气，那么国家经济遭受的祸害可就大了！韩国财长李宪宰给韩国几家综合性大集团的总结说：“这些疯狂膨胀，恶性竞争的大企业已经拖累韩国的银行界，银行坏账已经超过了1080亿美元，韩国的经济也已经被严重拖累了。”
这难道不是中国大企业的前车之鉴吗？中国人难道不应该及早反思吗？经济的规律是，在市场景气的时候，任何破烂企业都有它一席立足之地，更何况是知名大企业呢？然而，当不景气来临了，只有健康的企业才能立足，其他的破烂企业就必须销声匿迹，而且越是庞大的破烂企业就死得越快呢！哪吒企业还有希望吗？一位在一家法国大企业当总经理的朋友在两年前告诉我：“哪吒企业肯定是要死的，只是冬天还没到来而已。”
城市排水系统的例子
人有惯性，一般人的惯性就是往安全的地方钻，也有一部分的人有往高处爬的惯性，这部分人那往高处爬的惯性，一般上会覆盖追求安全的惯性。本来人往安全处钻并不是坏事，这能够保证一个群体的稳定性；人往高处爬也应该是积极向上的激情。水和人一样也有惯性，水的惯性是往低处流，这也不是坏事，因为这样才能完成水的一个自然循环。
从惯性的角度出发思考，企业文化就象是城市的排水系统。因为水往低处流，所以城市的排水系统如果完善，那么不管下什么暴雨，排水都会按照设计的排水系统排放的。但是如果排水系统在建设或者维护时出了岔子，那么暴雨一来，水还是会按照惯性往下流，但是因为排放太慢，于是排水系统就会自然转变成带蓄水池的排水系统，就象今年夏天的北京城一样，这个自然形成的系统先借用一些低洼的街道充作半天的蓄水池，然后才缓慢地把这些水排掉。
企业文化如果没建设好，大部分员工往安全处钻的思想就会变成明哲保身；小部分员工往上爬的意识则会变成吹捧挤压，搞企业政治了；于是企业就形成一部分人搞政治，大部分人明哲保身的企业文化。这个时候，推委责任或相互指责的文化就会出现。这也就是说企业自然地形成了明哲保身、吹捧挤压、搞政治、推委责任、互相指责的企业文化。
文化是做出来的，不是说出来的，只有建立或创造出实实在在、平平淡淡、扑朴实实的文化，让有能力的人能得到发挥的空间，企业才能提高，社会才会进步。
