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按现代企业成长的一般规律，一个企业历经10年以上的大浪淘沙后仍能续存，这个企业基本上就完成了起步阶段和早期发展阶段，开始逐步进入稳定发展阶段。这一阶段的主要特征是：企业管理摆脱临时性和零散性的行为，转入系统整合和正常轨道，企业竞争力从局部竞争优势转向整体竞争优势，企业发展具有明确的目标并且具有向既定目标持续前进的动力、机制和条件。
面对百年强企，我们还是“二流企业”
改革开放以后，我国诞生了一大批企业，上世纪80年代诞生的那批企业，其中一些经过10至20余年的积累，已发展成为大型企业集团，具备了相当的经济实力。但很多企业发展到此阶段就迷失了方向，绝大多数企业就如何做大做强、做成百年强企而苦苦思索。我们常常听到一些企业负责人的困惑之言：你说资金，我们早已完成了资本积累，已经具备很强的资金实力和很好的融资环境；你说技术，我们的技术并不比国外企业落后；你说企业生产、质量、人事、财务、营销等方面，我们都是学习、借鉴人家的……但我们就是感觉比人家差那么一个层次，站在别人面前，我们觉得还是个“二流企业”。人家一种可乐，一百年来在质量、技术、包装、营销模式方面都很稳定，不仅发展了上百年，而且还在进一步发展。我们也有类似的产品，但就是比不过人家。造成这个差距的因素是多方面的，深层的根源之一在于企业文化方面的差距。卓越的企业普遍将企业文化视作企业的核心竞争力，通过企业强大的文化扩散和渗透，品牌的知名度和竞争力最终得以确立。
西方企业的变化：从生产管理到质量管理再到社会责任管理
20世纪后半期，西方企业的管理模式和管理重心发生了深刻变化。60年代，企业管理的重点是生产管理；从70年代中期开始，相继从质量检验、质量保证、质量监控过渡到质量管理和全面质量管理；90年代中期，企业产品的标准化管理和企业技术水平的全面提升已经成为企业普遍具有的条件，从而使企业在这方面的优势变成了一般性的要求。与此同时，产品本身在生产、流通、消费过程中人的因素受到了越来越广泛的关注，这就是包括职业安全和健康、员工人权、福利系统、能力培养、社区参与、环境保护、对青少年的影响等诸多环节进行全盘考虑的企业社会责任管理，这是企业文化的重要方面。
凝聚力、吸引力、执行力和感染力，是企业从“一般”走向“优秀”、从“优秀”走向“卓越”的基础西方企业重视管理这个概念，是因为他们期望在自己的企业培植独一无二的竞争优势资源。在高度标准化的管理活动和管理范畴中，只有企业文化是千姿百态的，特别是企业中人的因素和精神层面的东西更是差异巨大，比如企业价值观和精神理念、企业制度、企业文化设施与载体建设、员工素质与行为、企业社会形象和社会责任等。这些要素共同为现代企业构筑起强大的凝聚力、吸引力、执行力和感染力。这“四力”正是西方企业从“一般”
走向“优秀”、从“优秀”走向“卓越”的基础。
企业文化不是“剩余管理”、“边缘管理”或“杂活儿”
现在，我国能够被国人称为“优秀”或“卓越”的公司，与西方的企业特别是跨国公司在企业文化建设方面还存在相当差距。由于其当家人多半是技术出身，他们经历了企业早期发展阶段一些棘手的问题，啃过诸如质量、技术、资金、营销网络等“硬骨头”，但却对企业管理中文化的力量缺乏深刻的认识和体验。因此，很多企业“一把手”将企业文化视为企业的“剩余管理”、“边缘管理”或“杂活儿”，企业文化仍然停留于或等同于传统的思想政治工作、工会工作。企业文化建设也仅限于口号标语、宣传活动、CI策划、企业报刊、文艺活动。企业文化建设中偶然的、个人主义的、情绪化的、零散的因素还非常明显。企业文化从表层的文化设施、载体和一般行为，到中层的企业制度，再到深层的企业理念和企业精神，很多都游离于企业的长远发展战略目标之外，游离于企业的管理体系之外，形式主义非常浓厚。这和西方的企业形成了鲜明的对比。
在西方的卓越企业，企业文化往往被视同于企业管理。企业首脑特别是“一把手”日常管理的重要任务，便是制定有针对性的企业文化政策和策略。与此相应，企业文化部门在企业的威信甚高、地位显赫，因为它在企业中担负着沟通人、帮助人、振奋人、塑造人、吸引人和感染人的工作，这对企业的发展而言不可或缺。
由此看来，更新文化观念，纠正认识偏差，这或许是中国企业越“槛”走向文化管理时代的最大前提。
