爱华网最近，笔者通过浙江一些人才网站发布了希望做中小民企兼职管理顾问的信息，被一些企业“慧眼”点击，其中一些已经进行了比较深入的沟通，开始进入更深一步的工作。当然，也有一些误会，那就是现在还有不少中小民企老板对管理顾问的理解和接受还存在一定距离，他们更愿意聘笔者作为他们的骨干高管发挥更多的内部智囊以及执行作用，所以许多企业我也只能选择遗憾的放弃（这不排除他们以后成为我的“客户”的可能性）。 有趣的是，笔者接触了一家叫做“五菱工贸”的宁波企业，与董事长方先生的愉快面谈进行了一个多小时，他谈到了许多关于公司经营管理方面的情况，引发我产生了许多思考。他说，作为工业缝纫设备零部件重要供应商，他们公司目前的产品品种接近3000种，而且，因为技术、制造、质量等方面基础扎实，管理过硬，供应和销售根本不存在问题，最近又新上了ERP项目，可以更大限度地提高效率，节约成本。他们最重要的问题，就是如何进一步强化管理，做好这些内部的基础工作和技术开发工作。他还将企业正在建设中的厂区效果图展示给我看。言谈之中，方先生透露出在一般企业里很难见到的自信和稳重。
这不由使我想起了两年前接触过的另一个叫做“福达合金”的温州企业，那是一家专门制造、提供继电器上所用银触头的企业，国内市场占有率达到80％左右。这两家企业的共同点就是，他们作为下游产业的供应商，只是制造下游企业所需的某个或某些零部件，但他们的市场占有率非常高，他们的获利能力非常强，而且他们的竞争对手，甚至包括潜在竞争对手也非常少。
在浙江，在中国，像“五菱工贸”、“福达合金”这类的企业还有不少，不过一般不为外界熟悉罢了。他们就是我们经常谈起的“隐形冠军”。
一、什么是隐形冠军
“隐形冠军”概念是赫尔曼·西蒙历经十多年的研究和探讨，在《隐形冠军》一书中提出来的。他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业外，全球最优秀的企业更大量是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50％的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司：无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜。
从某种程度上说，隐形冠军是一种战略，或是一种战略选择。当然，这种选择，有的是主动的、有意识的，有的则是自发的、历史形成的。但是，不论怎么来的，他们所具有的许多特征却是一致的：
第一，他们不做“品牌”。不是没有商标，或不注意产品、企业形象，而是不刻意宣传。这其中的一个原因是，他们不需要宣传——宣传需要成本；他们的产品不愁销路，等等。另一个原因是，他们不愿意宣传，他们希望“悄悄数钱”、“偷偷乐”。
第二，他们产品的利润率足够高。一般情况下，在许多竞争性行业里的平均利润水平已经非常低的时候，隐形冠军们的利润水平比较高，一般是社会平均利润的一两倍，有时可能超过社会平均利润的数倍。
第三，他们的竞争对手少。因为作为下游企业的专业供应商，长期的合作、专业的壁垒、稳定的渠道等等，为它的现有竞争对手提供了“分工”机会，相互成为“善意”的竞争者，这是多次博弈的结果；对潜在的竞争对手，则因为专业性过强，总体市场太小等原因造成进入障碍，也形成了良好的阻吓。
第四，他们更关注内力。他们的优势非常明显：作为买方，他们是买方市场，讨价还价能力强自不待言；作为卖方，他们是卖方市场，讨价还价能力也不在话下。而且，因为外界市场整体处于买方市场，他们也会主动将利润预期适当、逐步调低，一是考虑下游的承受能力，二则足以阻吓新进入者。在这些前提下，他们就基本没有“外患”，就完全可以把精力放在内部产能和管理效率等的提高上。
第五，他们一般处于比较封闭的环境中。他们采用一些现代超级大卖场选址的策略，会选择那些使用不太耗费资金的地方，比如比较廉价的工业区，比较简约的厂房，等等。
二、隐形冠军的形成
其实，隐形冠军更是历史的选择。我们不难发现，隐形冠军们的来历大致如下：
首先，大量的隐形冠军是作为其他企业的配套、卫星工厂存在的，他们伴随这些企业的生存而生存，发展而发展。这是专业分工的结果。他们刚开始的时候，可能就是简单的几个人、几间房，或者就是家庭作坊，浙江绝大多数民营企业的前身就是如此。后来，在企业发展过程中，有的存活下来了，有的消失了；存活下来的，一部分向其他领域发展了，还有一部分坚持做专业的供应商了；做专业供应商的，一部分开始向下游终端产品发展了（做整机），一部分则选择了隐形冠军。从这个角度说，隐形冠军是“笑在最后”的一些人（或企业）。
其次，一部分隐形冠军是大企业改制的结果。在一些行业里，以往倾向于纵向一体化，自己需要的零部件自己生产，仅仅为自己服务。当自己提供零部件的交易成本超过了企业边界后，就往往选择改制，并从外部采购。那些被改制“分流”的零部件制造部门则成为了市场上的零部件供应商。这些“新的”供应商并不是没有活力或者潜力，而是被压抑的了。这些企业坚持这个方向并顺利的话，可能发展成为隐形冠军，因为他们的专业技术优势、产能优势、供销网络资源优势非常明显。
第三，终端产品制造企业或下游企业后向一体化的缘故。下游企业发现自身可能受制于零部件供应商，或者发现后向一体化可能带来更丰厚的利润，他们可能选择后向一体化，甚至于他们会放弃在下游产业的发展机会。
第四，着眼于市场分析的战略选择。资本所有者通过对市场、产业的分析，通过各种战略资源的整合，有目的地进入某个产业，成为下游产业的主要供应商。他们成为隐形冠军的成功可能性相对要高一些。台湾地区的许多IT供应商，格兰仕的前身，市场上众多的专做OEM的公司，许多是属于这一类的。
三、隐形冠军的隐痛隐形冠军似乎过得很轻松——客户稳定；销路稳定；利润稳定；风险很小。但是，并不能说明他们就没有问题，没有烦恼。
俗话说：没有远虑，必有近忧。隐形冠军也有隐痛，它们是：
（一）风险。前文说隐形冠军没有风险，或风险小，主要指现阶段风平浪静，没有外患，竞争压力小，不会大起大落。然而，对他们来说，风险其实也是无时无刻不跟随着他们。这些风险包括：被同行超过或取代；被新技术、新工艺淘汰；下游主要企业进行后向一体化；大资本眼红该产业并进入；内部管理出现严重挫折，等等。当然，相对一般企业而言，他们的风险比较少，也比较小。但是，须知“船如逆水行舟，不进则退”，如果忽视风险，放弃对危机进行研究和防范，就未免太大意了。
（二）竞争。隐形冠军们的竞争压力，一般来自三个方面。一是来自国内同行业的竞争。同行是冤家，他们会在适当的时间，采用适当的方式向你发难，他们可能更希望取代你成为新的霸主。第二方面的竞争来自国外：1、发达国家企业可能会利用技术优势研发出更先进的产品，淘汰旧的产品，这时你的霸主地位就难保了；2、比我们更落后的发展中国家的产品，他们的价格更低，如果其他方面相当的话，市场就可能被夺去一部分。第三，来自技术的革命性的突破，可以有更好、更便宜的替代品来瓜分一部分市场，甚至夺去整个市场。
（三）成本。隐形冠军因为省去了许多交易成本（采购、销售、宣传等费用很少），专业化、大批量生产也节约了大量成本，本来生产成本就比较低，但是，因为以往的各种“稳定”造成的粗放思维和做法，又会让他们“惯性”地进行下去。他们的成本并不是没有继续下降的空间了，而是还有大量的工作可以做，比如进一步改进流程、提高效率，进一步改进工艺、减少损耗，进一步改进物流管理、增进效益，进一步发挥人的主观能动性，等等。
（四）技术。企业的核心竞争力，一般来自核心技术、核心能力、核心资源。技术作为第一生产力早已不言自明。但是，隐形冠军如果因为惯性等原因导致麻痹，不注重技术开发，主动适应或有远见地迎合客户需求，无疑是在加速自己的衰退。
（五）管理。因为暂时没有“外患”或“外患”比较少，内部的管理就成为绝对的主要矛盾。如果10个人的时候怎么管理，50个人的时候还是怎么管理，甚至500人，1000人的时候还是怎么管理，显然是主动放弃了自己的发展，至少是人为地延缓了自己的发展。
（六）退化。“用进废退”的进化理论，无人不知。生物界如此，企业也是如此。太平日子过久了，人的思维会懒惰，会迟钝；外界压力小了，企业的神经会麻痹，能力会退化。出现的最可怕的情况就是，企业的创新精神、创新能力会逐渐丧失。用企业生命周期理论解释，可能是导致企业过早老化，从青春期直接进入贵族期或官僚华期，到了那时，可能就回天乏术了。
四、继续做隐形冠军
是否继续做隐形冠军？不同的人有不同的看法，不同的企业有不同的选择。我们都知道家电企业的几个主要品牌，但又有几个人知道世界或国内主要的压缩机、制冷剂生产企业或品牌？我们使用的电子计算机不外乎那么几个知名品牌，但这些知名品牌又有几个是自己亲自在制造，或全部自己制造呢？
如此说来，既然有愿意做终端、做品牌的，就得有愿意做后台、做供应的。大家既然能力各异、优势各异，那就各自选择自己比较擅长的方面来发挥——让可以获得品牌效益的公司赚品牌的钱，让那些擅长做隐形冠军的公司继续做隐形冠军吧。从大势上说，这不是那个企业的选择，而是市场的选择。
关键的问题是，如何让适合继续做隐形冠军的公司能更好地进行下去呢？笔者认为，应关注以下几个问题并做出努力：
（一）发展战略问题。必须更加明确地知道，公司是做什么的？什么业务在赚钱或赔钱？什么业务需要发展、扩大、收缩或撤退？公司的发展方向是什么？重点领域是什么？公司不能进入哪些领域？主要措施是什么？公司要实现这些目标、采取这些措施，需要在哪些方面进行准备、筹备？等等。
不仅隐形冠军需要审核这些问题，所有的企业都应该审慎对待。因为隐形冠军企业往往长期处于衣食无忧的状态，更容易忽视这个问题，所以尤其需要高度重视、慎重对待，既不可忘乎所以、好大喜功，制定特别“宏伟的蓝图”，也不可过于“谨小慎微”，裹足不前。
（二）技术开发问题。靠眼前的规模，眼前的产能，眼前的市场，足以养活眼前的企业。但是，技术开发重要的是解决企业明天的问题。技术开发的支出，不是浪费，是成本，甚至是投资，因为从经济学的角度来看，这个支出将在明天的成本中列支，得到回报。隐形冠军往往有比较丰厚、稳定的净现金流量，财务状况好于一般的企业，更有能力为明天进行投资。
（三）企业扩张问题。低成本扩张这个概念，绝不能因为前几年被叫“臭”了，让一些企业吃了亏，从而就连这种非常好的扩张方式也成了罪人。除了企业不断扩大自身产能规模外，还可以通过各种方式的低成本扩张来实现自己的垄断梦想。从低成本扩张的角度看，隐形冠军的扩张除与一般企业的扩张大致相似外，应注意从两个方面入手：1、同业兼并或建立联盟关系。不仅可以增加产能，实现互补，而且可以减少交易支出（尤其是竞争过程中的各种耗费），甚至提高市场份额，提高竞争力；2、向上游或下游扩张，通过资产纽带获得对重要客户的影响甚至是控制。可以实现的目的至少有两个：一是可以更加稳定地占领市场，巩固市场控制或领导地位；二是可以尽快地获取来自上游或下游市场的市场信息，以及比较准确的市场预测。
（四）内部管理问题。因为至少一个阶段里会出现“皇帝的女儿不愁嫁”，不仅工人、基层管理人员，而且高层领导，都可能忽视内部的管理，包括质量、交货期、价格、交易方式、客户管理、服务态度等等方面，隐形冠军都可能出现“傲慢”、“店大欺客”等倾向。内部的生产组织也会出现懈怠、松弛等问题，安全管理、质量管理、现场管理等都可能出现不到位的地方。这些问题，作为纯粹的内部管理，具体操作这里不赘言，仅提醒注意三个方面：一是高层必须高度重视，二是必须教育全体员工从点滴做起，三是必须严格考核，通过制度来管理。
（五）企业文化问题。虽然关于企业文化有各种各样的论述，但核心的观点不外乎：1、企业文化取决于企业核心人物的理想、信念、态度和行为；2、企业文化取决于“怎么做”而不是“怎么说”；3、企业文化是企业里一种习性、传统的积淀，良好的企业文化绝非一朝一夕可以形成；4、不论好坏，每个企业里肯定有其特有的企业文化，就像我们所处空间的“空气”，我们总能感觉得到；5、企业文化总是在发挥作用，一刻也不停；6企业发展到一定阶段，企业文化可以左右企业的方向，影响甚至决定企业的命运；7、企业文化可以建设、改造、培养，但不可以移植，不可以强加，不可能一蹴而就；8、企业文化非常脆弱，企业核心人员及其紧密关系人对企业文化的破坏是致命的。
从企业取得良好成长、发展，以至成功的最终效果看，隐形冠军一般都有比较优秀的企业文化，问题是如何向更健康的方向加以引导和建设，以及如何更好发挥它的作用。
总之，隐形冠军之所有成为冠军，是因为他们优秀，因为他们卓越，因为他们成功，值得人们尊重和羡慕。那些已经成为隐形冠军的“五菱工贸”、“福达合金”们，只有积极、大胆、稳妥、健康地继续向前迈进，才可能获得更好的成绩，更大的作为。那些羡慕隐形冠军的，如果有资本，有眼光，有胆量，可以去尝试分一杯羹。虽然羡慕，但缺乏相关资源的，请像我这样作壁上观，胡乱指点两下，过过嘴巴瘾。读者朋友在有关方面有高见的，欢迎与作者分享。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
