组织范式 组织范式变迁与文化战略管理



组织范式变迁与文化战略管理

作者:王剑东

  既类似于人们的宗教、情感、风俗、惯例,组织文化有有形的、物质的一面,又类似于人们的信仰、思维、愿景等,组织文化也是无形的、隐形的一面。无论是有形,抑或是无形的,组织的方方面面,都有助于文化战略的形成。

  如果知道组织的权力指向,就可马上说出组织的文化。在传统组织,等级支配一切,它决定了权力、职业机会和回报。面对权力的集中,组织成员心存恐惧,他们必须恪守职责。如果试图变革,必须首先获得批准。等级制将人们分为发号施令者和命令接受者,因为它看重的是那些处于指挥地位的人和那些遵从命令的人,所以,在这种文化下,几乎绝大多数人,即使连尝试的勇气都不愿意有。

  所谓组织文化,既是组织成员内在化的、共同的行为指向。犹如人们的个性,组织文化也一样,各具特色。有一些单位斗志昂扬,富有创新与关怀之情怀,员工精神饱满、生机勃勃;而有的组织却有如一滩死水,意志消沉,员工逆来顺受、麻木不仁。

  组织文化从某种意义上说,也就是行动的方式。作为几代人的智慧,日常人们习以为常的官僚组织模式,无论是在企事业单位,还是在政府行政部门,这种模式由来已久,它们像惯例一样被接受下来,由此而积淀成的所谓传统组织文化,便难于改变。

  究其根源,这种传统的体制,在总体设计中,贬低了人的价值。人们被困于单调的组织机器,缺乏想象、反应迟钝。个人就像机器上的齿轮一样,不需要具备学习的能力,也没有希望和梦想的余地,只起静态的作用,结果导致了麻木不仁。

  而文化战略变革的成功之处,则在于告诉人们,要保证组织成功,必须要采取可取的态度和适当的行为。文化战略是一种社会现实,是一种不断丰富发展的现象。文化战略为人们提供了行为、感觉、和思维的权威性准则。不管有意,还是无意,组织都要以此为指导。

  在传统组织中,因为没有绩效的设定,没有规定的后果取向,组织都是以内部为中心,很少面对来自顾客或者竞争者的压力。组织成员担心的是预算、等级、职位上的打算,根本就不知如何去改善结果。结果,这种组织的架构取向,很容易形成了官僚组织的文化。

  在这种文化中,生活不是创造性的尽力创新、追求优秀、适应变革,而是拒绝变革,在担心犯错误的恐惧中度过,屈从性地接受平庸。一旦面临危机,不是对自己的行为承担责任,大家都相互指责,或指责外部。

  要改变这些行为,就必须要变革组织的文化。首先,有必要强调的是,变革组织文化并非一门科学,其过程是无法操纵的,更不能仅靠设计并加以实施也。而事实上,文化所包括的变量太多了,目前,至少有十几种形成文化的因素。如目的,激励机制,责任机制,权力结构,组织体系,工作流程,组织使命,外部环境,历史和传统,管理实践,领导素质,雇员素质,等等,都是一些难以捉摸的变量。

  当然,绝不能就此致以不可知的哲学论调。若再深而究之,要变革组织的文化,就必须得改变组织成员的范式。在库恩看来,“科学革命”的实质,究其根源,就是“范式转换”的革命,即少部分人在广泛接受的科学范式里,发现现有理论解决不了的“例外”,尝试用竞争性的理论取而代之,进而排挤掉的原有的“范式”。

  以库恩的话来讲,“常态科学”是科学群体共同分享的一系列模式和假设,通常是在严谨的逻辑框架下运行的。而处于“常态”下的科学家远非客观,他们有理由操守“正统”理论,倾向于在现有的架构内,寻找问题的答案。如果没有大胆的探索精神,是断不可以打破这些框架的。所以,“例外”,对于理解科学进步,是非常有帮助的。因为,它们指出了原有模式的不足,并刺激了新的理论产生。科学发现作为一个复杂的过程,推动范式转换,在旧范式中的“例外”,在新范式里就不再是例外。

  在英语里,库恩赋予了原意为“语法模式”的“范式”一词以“现代含义”。然而各领域的专业人士,也无不对此心领神会。至于社会学家用来描述“社会范式”的递进,人们都是有目共睹的。而科学家与企业家认为,技术创新可以引起产业范式的变迁;经济学家则运用经济杠杆来促进经济范式的变化。管理学家却运用一系列诸如组织范式、开放范式、同步范式、协同范式、参照范式和随机范式的专业术语,来诠释管理变革。

  库恩所描述的科学范式,是高度理性的。而文化范式则不同,它们通常是未成文的、难以言传身教的,甚至于无法意识到。所谓文化变革中的“范式”,广而言之,即是关于现实的一系列假设。因此,文化战略的关键所在,便是必须改变我们前面所讲的大多数假设:等级支配一切,决策权归于高层,每个错误都必须付出代价,不惜一切代价避免冒险,等等。

  然而,文化范式犹如人的个性,几乎是每个人的一部分,甚至是没有意识到的那一部分。如果要把文化范式的基本假设写出来,几乎是无人能办得到的。但是,没有它,就无法进行管理变迁。可是,范式可以宣示组织中的未成文的行为规则,告诉组织成员,什么是重要的,什么是不重要的,如何与同事、主管、雇员和顾客相处,以及如何获得成功和地位。

  正如一种文化中的人们通常会误解外来文化的言行,处于不同范式的组织成员,可能会相互误解,但是,范式能够告诉具体言行的含义。因此,必须要改变前面关于等级支配一切等的大多数假设。而要改变这些是非常困难的,因为人们强烈地依恋于原有的范式。

  为了突破这种范式盲点,不仅只是将“异例”引进组织,还应该积极帮助人们理解范式的含义。首先,应该给提供一整套规则,以提供一种能理解“异例”的新方法、新范式。引入“异例”,要做的是要求人们放弃原有的假设。在人们遇到原有的整套范式不能解释的经历、事实和感觉时,就会开始放弃原有的范式。这些“异例”,会引起心理学上的“不协调”,即人们所经历的事情与其认为的可能性之间的冲突。通常人们不愿看见“异例”。一旦异常出现,就立即视为“异端”。

  人们面对“异例”和“异端”,骑墙的态度,终究不会持续很长时间。因为,组织成员不可能长期容忍这种模棱两可,要么经过一次飞跃,要么回到原有的范式。所以,为了帮助完成飞跃,必须帮助人们建立完成飞跃所必需的信心。

  为了建立组织成员的自信,必须首先得到其信任。无论如何强调这一点,都不算过分,因为,没有人会相信那些自己并不信任的人。而大多数组织的文化战略,却是始于领导者公然表示与现有文化决裂之时。事实上,除非领导者宣布并表示对文化变革完全的、持续的承诺,否则,有可能,什么也不会发生。

  如果组织没有足够的新文化先驱者,就必须引进一些已经接收新文化的人。如果没有职位空缺,就必须为旧文化中的雇员,提供有吸引力的出口途经,如提前退休,提供中止合同的利益补偿,也可以起用顾问、借聘专家,为组织注入新鲜血液。

  通常,实施变革,开展文化战略,需要投入大量精力,只有一个领导是不够的,必须要组成领导者团队。许多寻求文化变革的组织,通常需要物色新的领导者,即不受旧有文化约束的人。然而,有些时侯,组织内部也会有积极“人士”脱颖而出,以推动有效文化战略的实施。但首先必须保证关键职位,由属于永久雇员的可靠人士占据。

  文化战略之关键在于坚持与承诺。由于文化变革是一个缓慢的过程,领导者应该致力于持久战,而且,应该使之公之于众。如果领导者愿意身体力行,将大有帮助。领导者应该尽可能地接近于成为新文化的典范,因为每一步失误都会被理解为缺乏承诺的信号。并且,组织成员只相信那些言出必行的领导者。

出处:中国人力资源开发网(简称中人网,www.chinahrd.net)

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