爱华网于 2005-5-27 10:40:16 发问如下：企业文化的形成是靠人为力量去诱导，还是由企业自身来积淀，我们企业是个民营企业，老板看重企业文化，却非要学海尔、可口可乐等大公司，结果觉得有些不伦不类。
站长于 2005-5-29 12:13:45 回答如下：
我的理解，大凡企业，以至每一个社会团体，都有自己的文化--于企业的操作层面而非理论层面而言，这种文化只有是否合适之说，而并无先进与落后之分--就象清末的小脚，在那个时代曾被美称为三寸金莲，天足女孩再为美貌，也难有嫁出去的可能--所以剥离了具体的社会生态环境因素来描述定义所谓的"企业文化"，我将之称为"螺壳里的精致道场"，"精"可能"精"矣，然而又有多少现实意义与操作上的可行性？在我实际的企业一线管理生涯中，我更愿意在操作层面上将这种企业文化分解为企业内部的制度制衡与道德约束体系--通过制度制衡来规范个体、部门的工作行为与流程，这是刚性的限制；而道德约束体系是一种类似企业宗教的东西，它通过企业内部个体以及部门在理念上的共同认可而非隐性的强制性洗脑（譬如某些直销企业的群体性暗示培训训练），形成企业内部的一种软性约束与行为上的一统表现--我的经验是，保持这种内部的制度制衡与道德约束体系的同步协调，是企业文化建设的重中之重。
对于企业自身而言，企业文化的功利性考虑往往是放在第一位的，也就是说，企业文化怎样有助于企业达至其功利性目标，并促使其良性可持续发展；而对于理论学者而言，理论的系统与完善往往放在第一位，在传统经济学立论基础的"经济人"理性假设之上，通过逻辑推导恰恰难以解决的是于道德约束层面的非理性行为。
企业文化随着企业的发展而必须不断变革优化，而这个过程必须靠人为的力量去诱导，这种诱导与企业撞击产生的智慧、理念与成文规范，由企业自身沉淀，升华为指导企业的行为准则。
我想通过我即将上架的管理新书 《陷阱--中国企业案例启示录》中的一个案例,可能会加深大家对这个问题的理解（考虑到针对这个具体问题，案例相对原文做了大幅度删节）
随着社会的发展，我国众多企业特别是民营企业目前大部分已逐步过渡到转型期，对人才的需求也呈现出与创业初期截然不同的特点。然而随着新鲜血液的加入，企业往往又不得不面对一系列棘手的问题：这些人才来自不同的行业与地区，有着截然不同的文化教育背景、工作经历与个性特点，对新加盟企业文化的感知与认可程度也大不相同。我们并不排除（实际上普遍存在）有些极有才干的栋梁之才，手掌重权，却对新加盟企业的定位、理念以及企业文化极不认同。是企业屈从于这些重权在握的精英们的思路与行事方式？还是精英们必须遵循传统的企业文化与行事准则？这个矛盾已成为许多老板的心头之病：企业吸纳人才，就是为了引进先进的经营管理理念与技术，而当某些思想理念成为颠覆企业创业根本的源头，与企业习以为常的方式方法格格不入时，就不能不引起新旧思想的激烈冲突，进而引发企业较大的动荡。
特别是对于转型期企业而言，这几乎相当于龙门一跃，跃过去则鲤化神龙冲天而去，过不去则多少艰辛积累消弭于一旦。
案例背景
H集团公司作为东北地区著名的民营企业，起家于石油，后多元化发展，业务涉及石油开采、餐饮娱乐、贸易、药业、科技开发等领域，在短短几年内便积聚起以亿计数的雄厚资产，分支机构遍布东北。具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板其时目标已不仅仅满足于成为一家区域性知名公司，而是希望通过实业投资，向全国甚至是海外发展。
为此，老板将公司总部从长春迁至大连，大连总部拥有当时国内一流的硬件配置与工作环境。总部的工作人员几乎全部是由招聘而来。然而由于缺乏人力资源资深专业人才与专业技能，未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划，导致其人力资源构成表现为一老一少配置失衡的鲜明特点。
所谓一老，是指主要由招聘而来的四十四、五至五十岁之间的管理层，基本来自于大连当地原国企管理人员与政府工作人员，城府颇深，富于社会经验，然而却缺乏系统的经营管理知识与管理技术，许多人甚至连电脑的基本操作技能都不具备，其决策大多倚赖经验与感觉，工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系（在这一点上，很多国企与民企实无大的区别）；所谓一少，是指二十多岁尚未婚嫁的年轻人，他们大多接受过正规的高等教育，思维活跃，渴望干出一番事业，虽然经验欠缺却乐于尝试。可以这样讲，这些年轻人是在大连甚至是东北地区百里挑一选出的，极具潜质，如遇名师指点，假以时日，其前途当不可限量。
很显然，这样的少者接受这样的老者直接管理，显然存在代沟的问题。从根本而言，公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。
事件发展
空降大连
2001年元旦过后不久，刚过而立之年的海派经理成为大连公司的常务副总兼业务总监（老板任董事长兼总经理），暂时直接负责人力资源部门工作。
这样，在大连总部，就至少存在着3种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人们所崇尚的求新精神。
芥蒂产生
就集团的阶段性发展战略而言，大家倒是很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设；对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。
但在具体的工作开展上，却产生了很大的分歧：譬如就企业外部五大网络建设而言，海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为，目的是让集团与网络整体形成牢固的利益联盟；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流（当然是借助于集团的资源力量），通过个人关系来达至工作上的便利与疏通--尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失；并且这也极易导致集团资源难以在各个部门间开放共享，造成资源浪费。
年关将近，老板购买了数万元精致礼品，借机融洽各方关系。礼品的种类与数量繁多，派发由老者A负责的公关部完成。海派经理希望公关部拿出一个详实的名单与派送方案，并规范送礼过程，强调公司行为。因为以前太多的经验告诉他，很多人拿的是公家的钱财，打点的却是私人的关系。海派经理希望由公关部统一调度，人员由业务相关联的部门与公关部共同选派前去。
海派经理明显感觉到了老者A的不快。
这种由于工作方式方法不同所导致的海派经理与老者们的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派经理急于要建立的是一系列的标准规范，他认为无规矩不成方圆；而对于老者而言，他们更为习惯的是一种约定俗成的习惯规则而非量化的成文标准。
于是，老者们的阳奉阴违也就不可避免。
[点评：企业文化绝不是通过几句箴言就可以概括的了的，它正是通过企业内部的点滴小事体现出来。表面看来，大家都是为了企业的利益，但具体的工作方法、方式差异背后所体现的却是经营管理理念的根本不同。因而在此已经不是谁适应谁文化的问题，而是通过对工作性质、目的、过程及结果的严谨分析，在相关工作人员有效沟通基础之上，通过确立一系列科学的工作流程与规范、通过制度建设来解决--这个过程实际上也是企业文化再造的过程。
就本案例此处而言，实际上是规范公关部工作流程的问题。由于集团仅仅是从两种不同的文化角度考虑而没有及时解决问题的根本（流程规范），所以此事件虽然以老者A服从海派经理为结束，但A却是出于对命令的服从而非对制度与规范的遵守，这也就为以后不同文化间的激烈冲突埋下了祸根。]
遭遇"忽悠"不同文化间的冲突并不一定都表现为激烈的撞击，而更多的表现为无言的抵触与阳奉阴违；更为卑劣的是，有些人打着工作的旗号暗设陷阱，以达到自己不可告人的险恶目的。
譬如在海派经理上任不久后老板的第一次远行，老者A就给他出了一个不大不小的难题。
按公司的惯例，星期六的上午仍然上班。已是中午11点多了，就当大家就要散去的时候，A打来了电话：在派送礼品的过程中，他与大连市的一位极为关键的人物取得了联系，而现在那位领导正在棒槌岛打网球。当A表达了希望领导有空来公司坐坐的意愿，那位领导表示，正好中午可以去萨拉伯尔谈谈，并且可能已启程前去。
萨拉伯尔作为大连著名的南韩风味餐厅，几个人随便吃吃就要几千元的花费，关键是与这样重量级的人物的初次会面本应先由老板出面。然而事已至此，已不容海派经理多做考虑。核算了一下从棒槌岛到萨拉伯尔的大体时间，海派经理必须提前赶去。糟糕的是按财务制度公司所有现金已存入银行，而财务人员已下班回家，大家只好东拼西凑。指定好同去的相关人员，海派经理先自急忙赶去。
好在他早到了一步。对海派经理而言，这是一位具有学者风度、让人肃然起敬的儒雅长者。相互结识后，长者一连声的道歉说公司没必要安排在如此昂贵的地方，盛情邀请之下实怕驳了公司的面子--实际上长者有事在身，他的私人网球教练也一直坚持先自离去。海派经理不动声色，心中已然有数。
席间，海派经理详细的介绍了老板与公司的情况，为以后的合作奠定了良好的基础。他们交流的非常融洽，因为彼此在读书、下棋、品茗、音乐等喜好上有着太多的共通之处。海派经理的网球同样打的不错，并与长者约好以球会友。长者把他视为知己朋友，这次会面可以说是异常成功。
目送长者离去，海派经理却有一种不祥的感觉笼罩心头。
虽然结局较为圆满，但后来类似这种让人说不出来、道不清楚的"忽悠"却时有发生--这就不可避免的逐渐侵蚀老板对海派经理的信任基础。
[点评："忽悠"这一东北方言，因赵本山的"卖拐""卖车"而广为人知。"把活的忽悠死了，把死的忽悠活了"，这两个汉字所蕴涵的深刻意味，或许只有此时海派经理才深深得以体会。
"忽悠"无非是缘由以下几个主要原因：或者正面工作能力不足，或者个人利益受损，或者别有用心。具有讽刺意味的是，"忽悠"往往是通过故意曲解规范化的制度与规则来堂而皇之的设置障碍或者陷阱，以达到不可告人的目的，因而这种"忽悠"文化本身实际是反规范化制度体系的；而当企业内部缺乏制度规范甚至是人为的制度破坏时，"忽悠"便如鱼得水，其杀伤力更是非同寻常。
"忽悠"得益于制度体系的缺陷，因而也就只能通过制度体系的不断完善来根治。]
提携才俊
海派经理的到来，并无法在短期内消弭年轻人与老者之间的代沟问题；海派经理深知，缺乏领导力的权力虽然有时会让人无奈的服从，却也容易招致藐视甚至是蔑视，特别是当老者们为了个人利益拉帮结派，而少者们被动的陷入其中。他知道这种状况还会持续一定时间，初来乍到，却不好也难以改变许多。正是深感公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层，他希望尽快提升这些年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决这个问题。
海派经理这样告诫这些年轻人：在工作上，以本部门经理而非普通工作人员的标准要求自己，这样进步才会神速。或许正是这一系列做法让某些人感到了深深的危机，而海派经理自身却全然不觉。
大厦将倾老板经常到各地企业巡视而不在大连，期间由海派经理（常务副总）主持工作，这样就产生了一个总部与老板的有效沟通问题。海派经理希望通过制度建设来解决这个问题：不是特殊紧急情况，主持工作人员避免与老板直接通话汇报，因为这不可避免的会搀杂自身的主观色彩，不仅影响老板的判断，长久也会引发部属的猜疑。所以除了早上与各部门主要负责人有话则长、无话则短的例行工作碰头会议，从制度上规定每天各部门必须将主要工作进展情况以及工作中的问题以专用表格（有时通过例会）简要汇报至常务副总处以及总裁秘书处，由总裁秘书形成每日工作简报，经常务副总审核签字后通过电子邮件传与老板，签字原件以公司日志形式入档。
海派经理这样要求总裁秘书（并希望形成制度录入秘书岗位描述）：她负责不加遗漏地叙述事实真相，而不能加以任何个人感情色彩的评论，这是保证公司内部公正、团结、信任与有效沟通的前提；简报中必须去除任何带感情色彩的修饰词句--最重要的是保持中立。许多老板已经习惯了事无巨细亲自过问，海派经理的这种做法显然与国内很多企业大相径庭。他忘记了这是在民企而忽略了这样一些问题：一是老板是否会按时收取邮件批阅以及是否认同这种方式？二是老板是否有自己另外的汇报途径？
其时，海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作，他以为，通过每天这种书面的详细汇报老板能够随时把握总部的情况。
实际上海派经理并不是没有意识到工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑于业务上而无暇多顾，他天真的认为，通过与老者们推心置腹的交流就可以达到有效沟通。所以他抽出时间很诚挚的与老者们单独深入交谈，将自己的工作思路、方法和盘托出并征求他们的意见，希望能增进相互了解。老者们好象也被他所感动--老者们显现出的从没有过的对海派经理的支持，使他误以为这是沟通的力量。
老板回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。
与此同时，在会议上老者们同时对海派经理展开了攻击，虽然每个人的攻击方法截然不同，然而配合却是如此的默契。这已经不是业务探讨，而带有明显的人身攻击意味，奇怪的是老板并没有阻止。从老板的谈话里他似乎是对公司情况了如指掌，只不过海派经理明显的感到老板所了解的并不是每日传去的简报所言，而是被人刻意歪曲了的事实！
他清晰的记的，那位在沟通时对他刚刚动情说完"赵总，你这样做就对了，我会坚决支持你"的老者A，翻脸就在会上对他所认可的海派经理的工作思路进行歪曲攻击。
而老者B的攻击最为激烈。海派经理并不知道他是如何被招聘进公司的，只是在自己遭到突然袭击而陷入全面被动后才想起去调查一下老者B的背景--离开那家大家羡慕不已的国企同样是源于帮派争斗，只不过胜利者成为王侯，而B成为穷寇。或许正是那些经历使B在海派经理上任后很长一段时间都不露声色，然而这种阴冷却更为可怕--因为他一直注意着你的破绽，剑招甫出，已不为伤敌，而是意在取命了。
这个会议实际上从侧面清晰无误的传达了这样一个信息：海派经理在业务上的一切所为并非老板的意思（尽管海派经理严格按照集团的战略规划布署工作）。这种突袭对海派经理的威信而言是毁灭性的--正在进行中的业务不得不暂时停顿下来进行集团内部的思想调整，机会飘忽而去，海派经理眼睁睁地看着自己当时的业务设想在另外一家公司变成了现实，别人取得了极大的经济效益。
[点评：明确管理层次、清晰授权范围、通畅沟通渠道，这是职业经理进行有效管理的前提--然而这一切必须在制度的保障下进行。
有这样一句话：文化是制度之母--制度的设立必须建立在文化的基础之上。对于中国许多企业而言，其劳心费力建立起来的所谓现代企业制度之所以形同虚设，其根源却在于制度与企业现行文化的脱节，或者说，文化建设远远滞后于制度建设。于是，就企业而言，虽然有成文的制度，行事却是遵循非成文的内部规则；尽管有有形的机制，却莫名其妙的受制于无形的体系--每个体系自有一套难为外人所知的运行规律，掌控这个规律、这个体系需要的是极高的心机权谋智慧而非职业能力--人治大于法制，从而也就造就了中国众多企业成长发展所难以摆脱的不确定性，以及由此衍生出来的巨大风险。我们不能不承认海派经理的管理方法是先进的（甚至包括那些持反对意见的老者也感觉到了这一点），然而在这种文化氛围中这种做法却显得如此幼稚--合理却并不合情。老板以及老者们对于这种方式的难以接受不是出于习惯使然，老者B在会议上对海派经理的攻击似乎点明了问题的要害："你说过'要对公司负责、对员工负责'，这是老板的公司，你凭什么？"
这最终表现为文化上的尖锐冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业（员工）无所适从。本来，制度一旦确立，除非需要修正，就是唯一的、排它的，不存在特例的问题，然而在许多老板眼里，制度只不过是自己统治的一个工具，对自己而言是没有任何约束效力的。在本案例中，老板曾经认可海派经理的做法，然而也正是老板亲手毁灭了这个制度--正是通过每天老者们各自在电话中的问候与汇报，老板感觉到自己作为老板的存在，得以统领全局。问题是，企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。]
梦断港城实际上，在海派经理来到大连之前，老者们就已貌合神离。而海派经理的上任，却又使他们其中的一些结成了暂时的联盟。
因老者们的出色伪装及海派经理的猝不及防，两种文化的第一次正面对撞以老者们的小胜为结局。如果老者们乘胜追击，海派经理很可能会被打倒，从此一蹶不振。然而小胜以后，他们自己内部反而出现了问题：由于忙于争夺势力范围而使其间原有的矛盾激化，所以，他们开始彼此"忽悠"起来。
经过一段时间的所谓调整，海派经理的业务思路与公司现行的经过修正的、老者们所坚持的业务思路已经迥然相异，而老者背后显然有老板的支持。他无奈地看到，那些老者们每天抱着电话向老板汇报，最后甚至延伸至普通的工作人员，这导致他苦心建立起来的制度体系事实上的完全摧毁。尽管名义上作为常务副总，实际上他已经难以对公司各部门实施有效的管理控制。
后来的一段时间对海派经理而言是非常难捱的日子。他曾经怀疑过自己，然而正是此时那些年轻人的仗义执言与真诚支持让他重新获得了自信。他本有机会对老者们实施毁灭性的打击，只因一念之仁而未痛下杀手--实际上，多年的商战经历使他并不缺乏人事争斗的经验，只是骨子里对那些龌龊行为极为不齿--海派经理实在是无意于争权夺利--很自然的，他不得不思考自己在这个位子上是否还有继续坐下去的必要。
因海派经理的失势，老者们彼此之间的权利争斗很快便使其间的暂时联盟土崩瓦解。争斗迅速的白热化，并且各自部门中的年轻人也被动陷入其中。脱离了规范流程的业务好象还能正常开展，然而对其结果的可预测性及过程的可控性都已经大打折扣。老板也逐渐察觉到了问题的严重，正在此时，海派经理提出了长假请求。
他们的交谈并不深入，却很知己。海派经理给老板分析了公司的现状，指出自己的离去对公司而言可能是个好事：以目前老者们在公司里把持的势力，现在将他们开出去已极不现实；原来老者们的目标是海派经理，而他的离去所遗留的权力真空必会引起老者们的争斗；只要老板提拔起他们当中的任何一个（任命为总经理助理或副总经理），用不了多久他们（因彼此争斗排挤）就会自动走人。
让海派经理真切悲哀的是，他不幸而言中，而且发生的时间比其预测远远为早；更让其心痛遗憾不已的是，尽管他从远方多次劝阻，仍未能阻止那帮年轻人的散去。
一家知名公司就这样暂时消沉下去。
[点评：缺乏制度制约的企业，要维持其正常运行，便要形成以人治（人脉）为主要特征的强人体系。
市场的生存原则是绩效，而这种强人体系的生存原则从来就是"政治稳定"，因为这是保障强人实施有效统治的基础。这种对"政治稳定"的要求意味着就体系内的单个个体而言，所关心的是如何保证自己与这种政治血缘的高度亲和化一，如何变为"真正的"自己人--在这里，能力已成为退而求其次的东西。
而当皮鞋擦的好坏成为价值衡量的重要标准后，苟营者便易于取巧，企业内部权谋（甚至是阴谋）的作用就会被无限扩大、变异、神化，在私欲与利益的诱惑下个人应有的职业操守与行为便会严重扭曲，反而会形成企业内部表面上的一统天下而事实上的山头林立。
我们不能不说这也是一种企业文化，虽然腐朽，但却强势，至少在目前的中国如此。
并且，我们也并不怀疑，这个体系中可能并不乏栋梁之才，也可能会因为某个强人的出众才干而使企业一度风光无限。然而，一种腐朽没落的文化终究是缺乏生命力的，失去了制度的保障，它最终难以摆脱被淘汰的命运。]
案例反思通过这个案例我们看到的是，本文开篇所提问题，已远非企业是否屈从于这些重权在握的精英们的思路与行事方式或是精英们必须遵循传统的企业文化与行事准则这样简单，也已经不是企业是否应该坚持自己的文化还是应该为人才妥协的问题。惟有通过制度建设才能保证企业的长治久安，然而任何管理者希冀仅仅通过先进的制度建设跨越相对落伍的文化限制只能是天真的一厢情愿，最终他会看到，由于制度与文化的不同步所导致的内部激烈冲突将不可避免。有句话，领先一步，是英雄；领先三步，可能就是先烈。海派经理的这次职业经历是出悲剧，然而却也是历史的必然。企业如果不进行文艺复兴般的思想启蒙，从理念、思维方式上进行彻底的变革，实难有真正的现代企业制度可言。因而，走出传统文化的束缚，不仅需要深刻的反思与睿智，同样需要莫大的勇气与牺牲，付出的甚至可能是血的代价。走不出这几步，中国企业就永远谈不到有实力在国际舞台上与人竞争。
从这个意义而言，真正的文化革命，才是企业脱胎换骨的关键。
