爱华网（文章节选自作者出版作品《专注》）
企业文化是战略的战略。要保证专注战略的有效实施，必须建立以专注精神为核心的专注文化，完善专注管理机制，打造一支以专注型领导层为核心的专注型团队，并将专注文化融入每一名员工心中、落实到企业经营管理的每一个阶段和每一个环节。
一、专注文化的战略意义
专注战略重点从企业战略层面确立了专注精神的指导作用，并以此明确了企业的战略定位和战略规划，但这并不意味着企业就能高枕无忧，从此在诱惑中，专注并健康地成长。那么，如何才能确保企业真正抵御诱惑、有效地实施专注战略呢？
最重要的就是有意识、有计划地在企业内部大力倡导专注精神、培育以专注精神为核心的专注文化，让专注成为企业上下的自觉行为，让所有的诱惑永远都无法蛊惑人心。● 文化是战略的战略
所谓企业文化，就是在企业经营管理过程中，通过全体员工的长期实践和积极努力所形成的共同的价值观和一系列精神理念、管理制度、行为方式（包括管理风格、礼仪规范及人际关系等）和不同类型表征（产品、公司视觉识别系统、办公环境等）的有机整体。“文化就是新优势。”近些年来，在中国，企业文化早已超出一般人的想象，走出务虚、浮华的怪圈，成为能够直接为企业创造利润的价值体。作为企业经营的智慧结晶，企业文化更被许多企业视为一种最宝贵的无形资产和可以薪火相传的无价之宝。更多的企业也已经开始逐渐认识到企业文化的重要作用，并将企业文化作为自己在激烈的市场竞争中追赶对手、区别对手、击败对手、超越对手的制胜法宝。事实上，每个企业都有自己的企业文化，甚至从企业创立之初，就已经由企业的创建者首先自觉不自觉开始了企业文化的奠基工作，并形成了带有创业者典型个人风格的企业文化雏形。企业文化不是一成不变的。随着企业的发展，企业文化也在经历着不断丰富完善、吐故纳新的成长和成熟过程。特别是其中的一些理念、制度以及行为规范等等内容，在企业的不同成长阶段，也会进行不断的筛选、淘汰和更新。企业文化也不是可以一蹴而就的，企业文化的建设需要一个循序渐进的过程，需要从企业领导者到各级管理人员以及广大基层员工的共同参与。不同的企业有不同的企业文化，从表面上看企业的文化理念似乎大同小异，仔细研究往往发现存在着较大的差别。比如，不同的行业有不同的文化需求和文化特征；同行业的不同企业，由于处于不同地域、创业于不同时期、经历了不同的创业历程以及不同的生存环境、经营风格等等，无论是其中任何一种因素影响，都会导致不同的文化特征和内涵。但是，成功的企业背后，一定有着优秀的文化体系支撑；而成功企业的文化内涵一定有着诸多相通相同之处，可以互相借鉴和参考。正所谓，卓越者有卓越者的企业文化，因为它重视并致力于企业文化的培育和发展；平庸者有平庸者的企业文化，因为它还没有足够地重视和培育企业文化。
综观现实生活中的许多企业，总是逃脱不了“其兴也勃，其败也速”的周期律。特别是中国大部分企业生存周期与国外企业相比普遍较短，一个企业从初创到发展壮大，从进入快速增长阶段到最终步入衰退期退出竞争舞台，一般不会超过10年。很多企业都是昙花一现，；尽管有些企业仍然在苦苦支撑，但显然已成为昨日黄花，最终仍然逃脱不了破产或被兼并的下场。之所以会出现这种状况，究其原因是缺乏适合于企业发展的、根深蒂固的企业文化和企业员工共同信仰的企业理念，或者说企业文化没有在企业生产经营活动中真正得到贯彻。
要想在企业内部形成一个强大的凝聚力、执行力和积极进取的团队精神，靠什么？靠文化。实际上就是要把企业投资者、经营者和广大员工的愿景目标、价值观通过企业文化的纽带紧密联系和协调起来，并转化为推动企业成长的共同行动。决定企业生死存亡的因素还有很多，但企业文化却是影响企业命运的关键因素。其实，企业拼到最后，比的就是精神，比的就是理念，比的就是文化。所以说，企业文化是支持和推行企业长期发展战略的基础，是“战略的战略”。成长型企业要对传统的企业文化进行扬弃和更新，在借鉴先进企业文化的基础上，构建和形成能够体现时代特征和本企业特色的企业文化，充分发挥企业文化的导向作用、规范作用、激励作用和对企业成长的推动作用。
● 专注是一种文化
专注是一种战略，但更应该是一种企业文化。1、什么是专注文化？专注文化就是企业以专注精神为核心、以专注战略为导向，结合行业和企业自身特点而定向形成的一系列包含企业经营理念、管理制度和员工行为规范、各种物化表现等主要内容在内的企业文化。专注文化的显著特征就是具有明确的目的主导性，也就是紧紧围绕企业专注战略的实施，为其创建良好的企业氛围，提供良好的思想、制度平台和行为保障。2、专注文化的相关理念
通常情况下，由于企业主体的千差万别，企业文化具有不可复制性。但是，对于实施专注战略的成长型企业而言，在暂时忽略行业和企业差异等因素的前提下，专注文化有着一些可供借鉴的共同的文化理念。首先，专注精神是专注文化的核心。专注精神就是指成长型企业应彻底抛弃“小而全”的经营思想，应该专心围绕自己的核心竞争力，将资源集中到特定的领域，将焦点缩小到核心业务，专注于某一个行业某一个领域甚至某一类、某一个产品或服务，强调深度而不是广度，坚持产品、技术、市场、管理创新，专心致志、不受外界干扰，将所选定的事业做到最好，争取在同行中遥遥领先，力求占据某个市场的最大份额。比如，圣雅伦公司是广东省中山市专门生产指甲钳的企业，它的规模虽然不大，但却是行业中国内最大、世界第三的水平，而且大有冲击行业老大的势头。只有专注，才能在擅长的领域中有所作为；只有专注，才能做得比别人更专业，才能不断保持其他企业难以模仿的竞争优势。
但是仅有了专注精神还不足以构成专注文化的全部精髓，以下着重介绍与之紧密相关的价值取向和精神内涵。
□务实精神
务实精神也是专注文化的基石。实质上，专注精神正是建立在务实精神基础之上的。何谓务实？说到底，务实就是务企业成长现状之实、务企业成长目标之实。务实就是要求企业上至领导下至基层的全体员工踏踏实实做事、老老实实做人，保持稳健、低调的经营作风，敏行慎言，不事张扬。务实就是要集中精力做事，并用结果证明一切。追求务实的企业，当然不会轻易被诱惑美丽的外表所迷惑，因为他们会非常理性地判断摆在眼前的所谓机会，企业是否有能力驾驭、是否真的能为企业带来更多的价值和利润、是否真的对企业的总体目标和长远发展有利。这些问题如果没有合理答案，企业绝不会盲动。虽然如此，但决不影响追求务实的企业在行动上表现得更加敏捷。正是因为他们注意力集中，所以对业内市场的风吹草动都非常敏感，并且常常在第一时间采取行动。我们所说的隐形冠军就属于这一类，其实隐形冠军就是专注典型的一种。德国是一个盛产隐形冠军的国家，其隐形冠军中多半都是世界级的。德国之所以能够在发达的欧洲经济中扮演火车头的角色，主要依靠的就是那些隐形的单项小冠军即专注型企业。有人说，德国之所以拥有一大批隐形冠军，千百年来养成的“做了也不说”的日尔曼民族性格乃一大原因。换上一个“说了再去做”的民族甚或“说了也不做”的民族，要出许多世界级的隐形冠军，怕是难有可能。□创新精神
专注文化最崇尚创新精神。成长型企业需要在市场缝隙中求生存，在细分市场求发展，必须依靠企业上下的创新意识和创新努力。没有创新精神，企业绝不会积极寻找、并有效发现那些看似狭小却非常难得的市场空间；没有创新精神，企业绝不会竭尽全力挖掘市场潜力、将市场缝隙变成市场金库。据统计，世界上现有150万种产品，而中国目前仅有40万种，中国商品品种开发落后世界20年。而在世界现有的150万种产品中，有很多是大企业所不屑一顾的。因此，成长型企业不乏机会，只要把握机遇，勇于创新，成功的机率是很高的。同时，在企业的持续发展过程中，创新始终处于核心地位，因为创新是实现持续发展的基本途径。在全球，一样有很多的百年企业，它们能屹立百年不衰，说明成功是可以持久的，而持久的源泉就是创新。百年企业发展的历史，也是百年企业不断创新的历史。百年企业一般都曾因为某种特质而产生了某段时间的辉煌，这种特质可能是产品，可能是技术，还可能是很多其他因素。但是百年企业并不是一直凭着这种特质发展，而是随着时代和市场的进步变化不断创新、不断升级换代、不断脱胎换骨，其中有些创新是显而易见的，有些创新则是悄然无声的。企业随时都会面临被超越的危险，墨守成规的企业不可能成为百年企业，因为没有不变的对手，更没有不变的市场。要在变化的环境中保住地位，就要随变化而变化，动态地发展。20世纪80年代的卓越企业，到了90年代就有1/3销声匿迹，这些企业曾取得了成功，但是没有保持成功。
“物竞天择、适者生存。” 只有适应市场的企业才能生存。为了不被市场淘汰，企业只有不断改变自己，适应环境变化，这个改变的过程就是创新。创新是企业的灵魂，企业只有通过创新，才能不断优化自身，在市场中获得持久的竞争力。企业因创新而持久，因此，应崇尚创新、鼓励创新。
□ 敬业精神
专注文化最倡导敬业精神。何谓敬业？就是企业员工以职业为事业、以事业为重，积极负责、尽忠职守。敬业精神具体表现在：干一行爱一行、钻一行专一行、勤一行精一行。成长型企业实施专注战略，最重要的就是依靠自身能力在强手如林的市场竞争中免遭淘汰恶运，依靠其专业领先性在某个细分市场战略性突破。因此，特别需要员工勤勉工作、刻苦努力，与企业共同创造未来。在此期间，企业员工精益求精、追求完美的专业努力起到了至关紧要的作用。
试想，如果一个成长型企业在确立了专注战略之后，各级员工毫无生存的紧迫感和危机感，缺乏责任心，不思进取，疏于学习，不在提高专业水平和能力上下功夫，企业的最终命运可想而知。
因此，成长型企业必须有效地激发和培养全体员工的敬业精神，奋发图强，才能在夹缝中获得生存和发展的机会。
□ 团队合作精神
专注文化最强调团队合作精神。团队精神几乎是每个企业都在大力提倡的，但在成长型企业，在实施专注战略的过程中，显得尤为重要。成长型企业面临着比其他企业更大的竞争压力，实施专注战略、拓展细分市场对团队作战能力的要求更高，而团队中每个成员的能力各有长短，这就需要大家密切配合、互补协作，形成一个强有力的整体，发挥集体智慧的无穷力量。其中最重要的是良好的内部沟通，以保证信息交流渠道的畅通和积极高效的合作氛围。专注文化的团队精神尤其反对个人英雄主义，反对面对种种诱惑时急功近利式的骚动、冲动和盲动，主张民主集中和集体决策，避免由于个人原因造成团队和企业的无谓牺牲。
□诚信。
诚信是专注文化信奉的一项重要经营原则。专注文化的诚信原则包括员工的诚信道德和企业的诚信经营两个方面。诚信是一个负责的企业的生存基础。只有坚持诚信原则，才能真正愿意为客户提供好的产品和服务；只有坚持诚信原则，才能真正赢得客户、供应商、竞争对手的尊重和信赖。
曾有一对美国夫妻驾驶劳斯莱斯到欧洲旅行，开到法国的一个荒僻的村庄时，后车轴忽然断裂。这对夫妇非常不满，便给劳斯莱斯在伦敦的总部打电话抱怨。几个小时后，劳斯莱斯工作人员乘飞机赶来，换上了新的后车轴，并一再向顾客道歉。数月之后，这对夫妇专程去伦敦向公司支付修理费，不料公司负责人说：“我们的车轴折断是创业以来第一次。我们强调绝对不会发生事故，所以我们应该向你们更换一根永远不会折断的车轴。”数百年来，劳斯莱斯非常重视信誉，不仅严格制造每辆车，而且还严格控制产量。因此，劳斯莱斯是世界上最骄傲的极品车，不仅是总产量最少的名车，而且不是有钱就可买到。
□ 以顾客导向
以顾客为导向是专注文化倡导的核心价值观和经营理念之一。以顾客为导向就是把顾客利益放在首位。那些没有把顾客利益放在首位、轻视顾客利益的企业，最终会遭到顾客的抛弃。企业没有将顾客利益放在首位，而是不择手段地谋取利润，就会对产品质量不精益求精，甚至会粗制滥造。对这样的产品，消费者和用户自然会避之不及。其结果就是该企业因产品没有销路而走上穷途末路。企业没有将顾客利益放在首位，也就不会善待员工。因为企业对消费者的态度和对员工的态度是一致的。为了生产优质产品，企业就必须关心员工，充分发挥员工的作用；企业关心员工和发挥员工的作用，员工在工作中就会心情舒畅，一丝不苟、精益求精，生产出优质产品和提供一流服务。相反，企业目标若不是服务于消费者和用户，企业就不会关心员工的利益。这就是一流企业往往关心其员工利益，而平庸企业往往不关心其员工利益的根本原因。
企业没有将顾客利益放在首位，就不会发扬民主，就会独断专行。若企业根本目标是服务于消费者和用户，企业就会充满民主气氛，集思广益，群策群力，以实现企业的经营目标。反之，若企业的根本宗旨不是服务于消费者和用户，企业必然就会出现专制作风，就会使“一言堂”普遍存在，“家长制”大行其道，经营决策因没有任何约束而漏洞百出，最终走向没落。
□以人为本。
以人为本也是专注文化的核心价值观之一。人是最大的资本。得人才者得天下。企业的发展需要通过人来实现，人才决定企业命运。日本松下幸之助有句名言：本企业主要制造人才，兼营电器。由于人具有能动性、智力性、社会性，因而人力资源是所有资源中最重要却又是最不好管理的资源。以人为本就是从人的各种属性出发，认真做好人力资源管理工作，尊重人、理解人，尽可能地发挥出人的现实能力和潜在能力，开发和培养人的社会适应能力，为人才提供施展抱负和才能的舞台。
以人为本不是满足员工的一切个性要求，更重要的是以人才为本、以优秀人才为本，注重激发全体员工的竞争意识和创造热情，以绩效为导向，鼓励内部的良性竞争，引导员工以为企业创造骄人业绩来追求个人职业生涯的长远发展。
近年来，猎头行业发展迅速，受到了人才和用人单位的广泛欢迎，其中有一个深层次的原因就是：猎头公司和猎头顾问能够完全站在一个中立者的立场，去尽可能了解人才和企业的需求、困惑，为双方着想，然后给予协调满足，真正做到了将长远利益与眼前利益相结合、将物质追求与精神追求相结合的“以人为本”。所以，成长型企业应该从中受到启发，像好的猎头一样，细致深入地做好人力资源工作。
知识经济时代已经来临，整个社会的经济活动越来越“依赖”知识。人是知识的载体，人在掌握知识、增长知识、利用知识方面的差距，最终造成了组织实力的差距。企业成长的差距在很大程度上就是由这种差距造成的。美国经济学家舒尔茨说：“劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。”30年来，美国工业部门工人人数占劳动力人数的比重从33%下降到17%。将要就业的职工中有90%的人属于“知识型”员工。美国采取多阶段、多层次、多形式、多结构的教育体制，高度重视人力资源开发和利用，造就了一大批人才，特别是管理人才和科技人才。然而一项对我国国有企业投入教育培训费用的调查显示：30%以上的企业年人均投入不到10元，20%左右的企业在10-30元之间，仅5%以下的企业正在加大人力资本投资力度。无论从企业成长还是员工的成长角度，这都是一个必须直面和努力改善的现实。二、专注文化建设的3项重要工作
专注文化建设工作是一项长期的系统工程，其执行原则是只有两个字“务实”，即：务专注战略之实，务企业成长现状之实。为此，成长型企业应重点做好三个方面的工作：在企业内部大力宣传专注文化理念，弘扬专注精神，使其渗透到员工的血液当中；规范并完善企业运营机制，为专注文化的贯彻落实提供有效保障积极任用和培养专注型人才，打造一支以专注型领导为核心的专注型团队。1、统一专注文化理念
成功企业的共性是他们都拥有强大的企业文化和正确的企业理念，而且这一理念必定是全体员工清楚理解和一致认同的。●理念是企业前进的灯塔
专注文化建设的第一步就是提炼符合专注战略要求的文化理念。企业理念是企业文化的核心组成部分，包含企业的长远理想、核心价值观和从事生产经营活动所遵循的准则。一个非常成功而历久不衰的企业，与其他平凡企业的重要区别，取决于是否有长远的企业理想和最高信念，这个理想超乎短期和中期的产品与业务之上，但却成为企业全体员工的共同梦想和长期奋斗的动力源泉。没有信仰，企业将失去前进的动力。企业理念是一种向全体员工和公众展示企业目的和目标的具体的、形象的设想，是建立一个信仰认同体系和作为团队贯彻共同目标、战略计划的工具。企业理念在一个企业中，具有统一性和权威性，是企业所有部门及全体员工都必须共同遵守的。企业战略和管理模式可以随企业所处的不同时期的环境需不断作调整，但企业理念是企业不可或缺、永恒不变的信条，不会为眼前利益有所变通。
原IBM总裁小托马斯·沃森在他1963年出版的《企业与信念》一书中这样评价理念（他称为“信念”）的作用：“任何一个企业要生存、要取得成功，必须有信念据以规范自己的政策和行为，信念必须优于政策运作和目标，一旦发现后者干扰了前者，应毫不犹豫地加以更改。”
小托马斯·沃森认为：公司的成功与失败之间的真正区别常常可以归结成为下面这些问题，即它在多大程度上使雇员巨大的力量和才能发挥出来？它采取什么行动来帮助雇员相互找到共同的目标呢？……在新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展历程中，它怎样才能维持这一共同目标和方向感呢？……我认为答案就在于我们所说的信念的力量及其对雇员的吸引力。……我毫不怀疑地认为，任何公司要想存在下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这套信念作为所有政策和行动的前提。另外，我认为，公司成功的最重要的单一因素便是遵守这套信念。……必须永远把信念作为政策、行动和目标的前提。
专注文化理念的提炼必须基于企业的发展历史和文化积淀以及所处行业特征包括企业的长远战略定位等。最佳情况下，企业理念应该表达得简洁明快以起到有效的指导作用。正如一个国家、学校或其它任何历久不衰的机构都有一套基本信条一样，成长型企业的专注文化应该有一套根深蒂固的根本性指导思想，并发出强有力的告白：“这就是我们的理想！这就是我们的原则！这就是我们的精神主张！”
以下列示一些国外著名公司多年来一直一贯坚持的核心理念，或许我们可以从中受到启发：
1、 壳牌公司
诚实、正直和尊重他人2、 3M公司创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想”；绝对正直；尊重个人进取心和个人发展；容忍诚实的错误。3、美国运通公司不惜一切为顾客服务；使我们的服务享誉全世界；鼓励个人进取。4、波音公司保持航空技术的领先地位；不断开拓；迎接挑战，迎接风险；产品的安全与质量；正直；讲究职业道德；“把自己的一切都交给航空业”。5、花旗银行扩张主义—包括经营规模、服务数量和所占地盘；保持出类拔萃——如最大、最好、最富有创新精神、利润最高；通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能；精英管理班子；积极进取与自信。6、福特公司人是力量的源泉；产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）；利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度；起码的诚实与正直。7、通用电气公司通过技术与革新改善生活质量；对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）；个人义务与机遇；诚实与正直。8、国际商用机器公司充分考虑每个雇员的个性；花大量的时间令顾客满意；尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位。9、强生公司公司存在的目的是“解除病痛”；“我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四”；视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同；权力下放＝创造力＝生产率。10、默克公司“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就”；诚实与正直；公司的社会责任；在科学的基础上创新，而不是模仿；公司各项工作的绝对优秀；利润，但是利润应来自有益于人类的工作。11、摩托罗拉公司本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”；不断自我更新；开发“我们潜在的创造力”；不断改进公司各项工作—包括产品设计、质量和顾客满意程度；尊重每位雇员的个性；诚实、正直，讲究职业道德。12、诺德斯特龙公司为顾客服务是第一职责；努力工作，强调生产率；不断改进，永不满足；维持良好的声誉，把自己看作一个特殊的整体的一部分。13、菲利普·莫里斯公司应该为个人自由选择（吸烟，买任何自己想买的东西）的权利辩护；作优胜者——作最优秀者，战胜对手；鼓励个人进取心；成功的机遇要看贡献的大小，而不是看性别、种族或出身；努力工作，不断自我完善。14、宝洁公司一流的产品；不断自我完善；诚实与公正；尊重和关心个人。15、索尼公司享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣；弘扬日本文化，提高国家地位；作开拓者——不模仿别人，努力做看似不可能的事情；尊重和鼓励每个人的才能和创造力。16、沃尔玛公司。“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的；逆流而上，向传统观点挑战；与雇员成为伙伴；满腔热情地工作，把全身心都投入进去；薄利多销。17、沃尔特·迪斯尼公司不许悲观失望；对工作细致入微，决不放弃公司信念；不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步；永远保持迪斯尼公司的“神奇”形象；“给千百万人带来快乐”，弘扬和宣传“正确的美国价值观”。18、英特尔公司摩尔定律催人创新；永不停顿不断创新； 企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。19、麦当劳公司QSCV经营理念Q指质量、品质：麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品；S指服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等；C指卫生、清洁；V指价值，意为“提供原有价值的高品质物品给顾客”。20、柯达公司用柯达胶卷留住生活每一精彩瞬间；我们矢志建立世界一流、重视成果的企业文化，为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能拍摄、处理及打印影像和照片，以及将影像和照片传送给其他人甚至机器，以共享回忆、资料和欢乐。21、微软（中国）公司
创造优秀的软件，不仅对人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有趣；我们希望：通过与中国民族信息产业的合作，创造出杰出的、最适合于中国的软件产品，使中国像世界其他地方一样，从微软的技术和解决方案中获得最大的效益，从而为中国知识经济的发展和人民生活水平的提高做出自己的贡献。
● 让专注理念深入人心
理念只有被员工掌握才有威力。企业在确立了理念体系之后，更重要的是将其灌输并渗透到员工的思想意识，与每一个员工的个人价值观和个人愿景相互融合、形成共鸣，才能真正形成凝聚并激励员工的精神力量，发挥其应有的作用。这是专注文化建设的第二步。否则，将仅仅停留在形式上，成为悬挂在横幅中或印刷在手册里的豪言壮语，就失去了它原有的意义和价值。通过对国内外企业的比较可以看出，优秀企业更强烈、更彻底地向员工灌输它们的核心理念，创造出一种强烈的崇尚其核心理念的氛围，就像崇拜宗教一样。
尽管把公司里原先处于弥漫状态的隐形理念进行升华和提炼、形成书面上的理念体系是一件不容易的事，但是，相对而言，更艰巨的任务是理念的灌输和渗透。要使其变成员工脑子里自然而然的东西，并自觉地体现在他们的行为当中，就像丰田汽车公司的员工在马路上看到丰田牌汽车上有灰尘就非要擦干净、否则心里就不舒服一样；一般认为，这至少需要三年以上的时间。
即使像通用电器公司这样的一流的公司，在理念渗透过程中也会遇到困惑。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇描述了在“利润和价值观”之间保持平衡的困难：“关于利润和价值观的关系，我们还没有最后答案——至少我没有。那些既创造了利润又信仰我们的价值观的人可以继续努力，不断进步。那些没有创造利润却信仰我们的价值观的人还有机会。那些既没创造利润又不信仰我们的价值观的人也好对付。问题是那些创造了利润却不信仰我们的价值观的人。需要我们努力说服他们；我们全力对付他们；这些人令我们不安。”
在统一理念的过程中，遇到的最大阻力可能来自一些老员工。他们的实际工作能力很强、也曾为公司创造过利润；但是由于其本身素质所限或缺乏学习意识和能力，在理性经济到来之时仍抱着过去的老经验、老方法不放，对一些现代经营手段和方法总是抱排斥的态度，认为理念是空洞的东西，只有阿拉伯数字才是真的。他们在公司里具有举足轻重的地位和影响，往往扮演着“意见领袖”的角色，因此，对企业理念体系的建设起着比较大的妨碍作用。
很多企业在创业初期，由于创业者本身对理念的认识也很模糊，而且那时销售收入和利润是第一位的，故这种不调和还没有清晰地被感觉到。但当认真着手理念建设时，这种不调和就开始显现了，尤其是创业者决心使公司这艘船驶向深海时，如果一味迁就，就会有迷失航向和触礁的危险。
理念的渗透和形成确实是一个长期、艰巨的过程，但这更加提醒成长型企业应该尽早展开此项工作，理直气壮地树起“理念杏黄旗”，要知道，文化的力量是无穷的，它比资本的力量还要强大十倍百倍。
首先应大声地说出公司的理念。社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点。也就是说，公开陈述一套核心理念会影响人的行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。人们常说，谎言重复一千遍就成为真理，更何况我们宣扬的本身就是真理。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇回想公司面临挑战的困境时说，公司那时最需要一句“通俗明确的语言”来“传达一个重要的、目标远大的信息”。通用电气公司想出以下两点：“要在我们进入的每个市场占据数一数二的地位；改革公司使之具有小型企业的速度和灵活性。”员工上下很快就能把这个目标牢记在心。
其次是不停地说出公司的理念。借用杰克·韦尔奇的话来说，就是不论任何场合任何时间，在公司的食堂里、在写字楼的过道里，在出差的旅途中、在大大小小的会议上，各级管理人员要抓紧一切机会，宣传企业文化，即使自己都觉得有些厌倦，仍然要继续、不能停止。当然前提是用以提供指导、鼓舞士气的企业理念必须真实可信，而不一定标新立异。例如，许多公司都能树立一个与惠普公司相同的目标：通过电子设备献身社会，推动科学事业的发展，造福人类。问题是，它们会象惠普那样对这个信念一往情深、不弃不离吗？
而更重要的是，不仅仅是宣布一套理念而已，还要采取各种各样的宣传办法。因为企业的目的是为了让全体员工更好地认同企业理念、并将它作为自己的思想准则，而不同层面的员工思想状况、对问题的关注点和兴趣点都存在比较大的差异。如果采用简单化的、千篇一律的、强压式的灌输手段，不仅不能起到积极的作用，还可能适得其反，使员工产生抵触心理。因此，企业应该建立一套理念体系的渗透和共鸣机制，充分利用企业的各种有形和无形资源，以员工喜闻乐见的各种方式，比如通过公司内部网站、内部刊物、主题性团队活动、企业年会、读书会、管理研讨会、面对面沟通交流等活动，立体化、多层次、全方位地向员工进行宣导和渗透，并锲而不舍地推行一些实实在在的做法，用事实来教育和引导员工。
企业对理念的坚持，可以和对发展的追求携手并进。驱使人们追求发展的动力出自人们心底对创造、发现、转变、探险、成就的无穷欲望。因此，凡有碍理念之处，在发展中都能够得到改变。
正是这种追求，促使宝洁公司在20世纪80年代率先采用利润分红和职工股份制，那时这种制度还远未流行。正是这种追求使波音公司作了商业史上最大胆的冒险，在对市场需求毫无把握的情况下，依然决定生产波音747客机。这种追求是威廉·波音在公司创建之初就明确无误指出过的：“谁都没有权力简单地说句‘不可能做到’，就拒绝任何新颖的思想，我们的工作就是坚持不懈地进行研究和实验，尽可能早地把实验变成实际的产品，不让航空技术和航空设备中任何新的机会从我们面前白白溜走。”对发展的追求就象一种持久不息、无以抗拒的欲望，在任何情况下难以得到满足，即使企业事业如日中天，也是如此。正如亨利·福特所说：“我们必须有所作为，不断前进。”这就是人们以此作为促进发展的动力机制的“目标雄心”，明确且带有强制性。当然，专注文化倡导的是稳健的成长理念，一切创新冒险都是基于企业具有足够的风险承担能力之上的，亦即在理念与成长之间的微妙平衡。
也正出于企业对理念的坚持，已经有一些中国企业开始明确提出不迁就“有功人员”的理念。深圳华为公司在其《基本法》里明确地提出这一观念。万向集团的做法也是独树一帜。1993年后，随着体制从“总厂式”管理到“集团化”管理的过渡以及股票上市后对上市公司的新要求，原先的那些万向 “老臣”已适应不了新形势了。对于韦尔奇提到的第四种情况，万向集团的做法是忍痛割爱。有一位管人事后勤保障的很能干的元老，他的某些做法对于万向集团倡导的“凝聚力工程”构成了较大的危害。比如，万向主张关心员工，一个具体做法是为过生日的员工送生日蛋糕，而且应由直接主管亲手送到员工手里。但这位元老的做法是，一个星期左右集中定做一次蛋糕，然后让其下属用电话通知过生日员工到人事后勤保障部领取蛋糕。这样一星期批发一次了事，完全失去了这一活动本身的意义。诸如此类的简单化做法完全违背了万向集团“关心员工”的理念，最后万向不得不像排除病毒一样的排除了这位元老。
2、完善专注管理机制
在企业文化的四个层面中，制度文化起到了关键的承转作用。企业的经营管理制度体系应该依据企业理念规范建立，企业理念的贯彻落实必须通过制度加以保障。因此，建设专注文化的第二项重要工作就是专注管理，即通过完善运营机制，确保专注理念能够得到有效地贯彻落实，尤其避免企业的经营管理制度与专注理念不相吻合甚至发生冲突。
什么力量使这些卓越公司长盛不衰？美国斯坦福大学教授柯林斯和波拉斯合著的《基业长青》破除了许多习以为常的“迷思”，研究了那些经受百年风雨沉浮而经久不衰的远景型企业的“秘诀”。该书第二章开头的一段话更令人深思且意味深长：“想象你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说‘现在是1401年4月23日，凌晨2时36分12秒。’这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？”
这种变“报时”为“造钟”的原理同样可以运用到专注管理当中。不少企业的领导者本人就是自觉的专注战略执行者，在企业的日常经营活动和重大决策中能够始终保持理性的头脑，以专注精神规避各种诱惑，这是十分令人钦佩的。但如果该领导者能够积极推动完善专注管理机制，制造一台能够自动抵御诱惑的“专注”牌时钟，能够时常警示众人并不受任何外界干扰、精确无误地履行报时职责，就会更加让人赞叹了。
确实，诱惑往往会在人们的思想麻痹松懈的时候，悄悄地出现在企业的重大战略决策或常规经营活动过程中。仅靠领导者一个人的自觉意识；或者更多的时候是大家已经具备了专注意识，但偏偏有一个掌舵者被诱惑冲昏了头脑，我们是很难保证各种决策和管理工作能够沿着专注战略的既定轨道正常行进下去的。而且，哪怕有一次，稍微偏离轨道，可能就会酿成大祸，给企业带来巨大损失。
通过对国内外历经时间考验的专注型企业进行分析，人们发现，这些企业的最大特点就是不把企业的命运系于领导人的个性，而是以建造大厦的方法，踏实而不懈地构筑着企业的一砖一瓦，使它最终得以长存于世。否则，成也企业家，败也企业家。
企业就像一个人，生几次病，甚至大病并不可怕。可怕的是一旦得病便从此一撅不振，难以恢复，甚至死亡。如果历经大病之后，身体迅速恢复健康，说明其具有强大的生命力即可持续发展能力。已经“造好钟”的企业有时也会步履蹒跚，历经磨难，却能展现出从逆境中迅速崛起的能力，从而最终赢得长距离的竞赛。
已经“造好钟”的企业不会纯粹为利润目标或戴着“机会”的假面具的诱惑所驱动。他们因为有目标理念的支撑以及关于专注的约束与激励机制的引导，所以很难陷入诱惑的泥沼。比如：当出现新的诱人的投资机会时，企业会按照投资决策机制，迅速组成和启动专门的项目小组，对该项目进行科学的调查和综合分析研究，向决策班子提交有说服力的可行性分析报告；在由企业内外部各方专家权威人士组成的评审委员会上，也不会出现独断专行的现象和局面；当有的管理人员不顾风险违背企业专注理念，滥用职权，擅自闯关时，又会启动相应的考核和奖惩机制等等。在专注管理机制的有效维护下，企业将绕过一个又一个暗礁，直达理想彼岸。
3、打造专注型团队
成长型企业致力于专注文化建设，最终就是要打造一支坚定、高效的专注型团队，在专注型领导的率领下，积极弘扬专注精神、恪守专注理念，做好专注管理，努力实现专注战略的成长目标。●做专注型领导
领导者是企业和团队的核心和灵魂。很多时候，企业文化与领导者个人的性格、工作作风、品质密不可分；特别是在成长型企业里，领导者对企业的管理模式和公司文化的形成有着非常大的直接影响作用。一个具有前瞻性的领导者，是带领企业走向成功的关键因素。比尔·盖茨曾经告诉他的微软管理团队，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感；英特尔的格鲁夫则称，只有偏执狂才能生存。他们所做的远非说一句话那么简单，他们赋予人们的是强烈的竞争必胜的信念。因此，实施专注战略、建设专注文化，领导者的率先垂范作用不可低估。领导者日常行为规范将极大地影响企业文化建设。他们的一言一行、一举一动，往往就是企业的风向标和导航灯。比如万科的王石，这些年他已经将公司经营方面的事务交给了接班人郁亮，但是他对企业的影响力甚至比以往任何时候都要巨大。王石专注于不断攀登自然界的高峰包括航海，以半百的年纪努力挑战人类的生存极限，屡屡取得让世人惊叹的成绩，他的行为就是对万科文化的最好诠释。
打造专注型团队，首先要求企业领导成为专注型领导。
专注型领导的主要特征主要有四个方面：一是执著于理想和目标，对实现理想和目标的艰难、长期过程有充分的思想准备；二是，有坚定的意志和果敢的决断力，面对诱惑能够始终保持清醒和理性；三是，率先垂范，身体力行，有旺盛的精力和高度的热情与活力，无论遇到任何问题都能有效激励自己的员工；四是，具有很强的学习、创新和应变能力，善于捕捉瞬间而逝的市场信息，并将其转化为企业的成长良机。专注型团队都拥有卓越独特的领导者。他们有高度的热情和活力，能激励自己的员工。归结为一句话，专注型领导是真正具有非凡创业意识和能力的企业领袖，是精神和行动高度统一的典范。为此，企业领导和各级管理者要经常对自己的行为进行检测并修正，以自己的行为作为楷模，潜移默化地影响到各级管理者和每个员工。其中包括：一是正直与诚实；二是强烈的进取心，表现为努力拼搏和渴望成功，并具有较高的工作效率；三是创造性思维与行为，并鼓励下属打破常规，敢于冒风险；四是对下属工作能力及完成工作任务的信任，既非独裁、亦非放任自流，而是合理授权，满足下级自我归属感；五是公正，而非采取息事宁人的态度，采取折衷方案；六是具有亲和力和感召力，关心员工工作内、外的情况，并积极帮助解决困难；七是善于与各种级别的员工进行沟通，并鼓励员工积极发表意见和积极参与公司的建设，能够仔细聆听各种建议并采取相应的回应；八是善于在不同的环境变换朋友和领导者的角色。成功的领导艺术将最终使企业运营制度得以发挥和完善。
领导者的自我修炼，可以从点滴开始，从不断的心理暗示开始，比如在会议室里悬挂专注“书法”条幅，在办公桌上和汽车内放置带有“专注”象征意义的工艺品、随身携带“专注”笔记本等等时时刻刻提醒自己谨防浮躁、抵御诱惑；当然更重要的是对企业管理理论的持续学习以及在实际决策过程中坚守专注精神。
古人云：“上下同欲者胜。”只要企业领导和各级管理者身体力行，发挥垂范作用，真正做到“专注，专注，再专注”，就一定能够以专注精神带动全体员工齐心协力、步调一致，形成企业的独特魅力，感动客户、感动社会，获得成长。
● 培养专注型人才
理念和文化最终是靠产品和人来体现的。打造专注型团队，首先要明确企业的用人标准。专注型企业往往有自己明确的用人标准。他们在招聘环节就把关非常严格，精心挑选专注型员工，特别强调文化认同感，其中是否具有专注精神是首要关键，要求敬业、专业；在管理人员的培养和选拔上，当然更加谨慎，要求富有事业心，能够全身心投入企业所专注的领域，以保持核心理念的连贯性。
成长型企业综合实力有限，但拥有远大目标和理想，因此，需要全体员工脚踏实地创造现在和未来，而专注战略的实施，更需要长期保持高昂的进取意识和良好的精神风貌。我们常说，自己激励是最好、最长久有效的激励。理念和价值观的一致，是企业保持持久生命力的重要因素。必须要有与之相适应的人才同步成长，企业才有可能在市场中进一步求生存求发展。危机无处不在。尤其是在企业发生危机的时候，员工的齐心协力、同舟共济就显得特别重要。可以想见，一个目标一致的团队是无往不利、所向披靡的。
把好招聘和人才任用关，并不等于就能轻松打造一支专注型团队了。在打造专注型团队的过程中，培养人才、留住人才更重要，营造一个良好的团队氛围、提高团队战斗力是关键。
在国内，许多企业的人才流动非常频繁，这不是一个正常现象。频繁换工作对企业和个人都是一种巨大的浪费。新员工的加入，即使他十分优秀，但在融入新团队的同时，必然耗费时间和精力，也算是一笔不小的前期投资；流失的老员工使原本完整的合作链出现断裂，重新链接同样需要耗时、耗力，如果流失的同时还带走了企业赖以生存的核心技术和客户，其负面效应更为恶劣。人员流动性之大，猎头公司的蓬勃发展就是铁证。而对比国外，人才的专业、专注，正是国内所缺少的。
企业培养人和留人，更大程度上靠的是企业文化。企业最终要在公司内形成一种强文化氛围。在强文化中，几乎所有的员工都能够理解企业的宗旨，这使得领导者很容易将企业的优势发展扩大并强化于每一位员工，比起那些弱文化的企业，能够在更短的时间内将公司的价值观灌输给新员工，迅速提高企业在行业中的竞争地位。在专注型团队里，每个员工都愿意把自己的全部精力投入到工作中去，没有人会逃避自己的工作和责任。专注型团队员工流动率非常低，忠诚度高，除了企业注重人性关怀和职业培训以外，还是因为团队氛围的健康和谐以及企业鲜活的成长态势。这让不论是渴望稳定还是寻找发展的业内精英们都能找到留下来的理由。
