爱华网一个企业，有很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却总是没有太多的路径可以选择。没有选择也要选择，其中一个选择就是改变----必须解决自己持续发展中的障碍问题：战略、组织、领导、人力资源、流程、质量管理……在外界环境变幻加快、竞争越来越迷离的现在，我们不得不变革自己以适应变化。但是，当我们在变革这些方面的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们的方向、影响我们的效率。有时候牵引是顺势的，有时候是逆势的，有时表面的顺势其实是潜伏的逆势，而潜在的逆势有时又是强力的。顺势让我们因畅通感到轻松，逆势让我们因障碍感到气馁。这些都让我们的变革不能达到我们预期的效果，使得我们不得不去关注这个“东西”------企业文化。正如文化管理权威奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。
其实，对企业文化的认识，国内有很多解释，有人总结为70多个，还有说更多的。很多解释便会有很多的误解和曲解，我不想参与这样无谓的争吵，因为我知道企业需要的不是理论而是“如何做”，所以这里使用世界企业文化权威专家沙因先生对企业文化的定义：“企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。引用这样的定义的原因是：1、这个定义是权威的；2、这个定义告诉了我们认识文化“如何做”的三个关键，即外部适应性、内部整合、认为有效与有效执行。3、这个定义告诉我们，企业文化是为了解决“遇到的这些问题”的方法。这个解释是实用的，“有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标……只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用。”（台 组织文化专家 郑伯埙）4、同心动力大量的实证研究证实我们的文化观点和沙因如此的相近，这使得我们非常兴奋。
谈及企业文化，我们往往又陷入另一个误区，那就是文化主要面对的问题。我们经常谈及的是凝聚力问题。其实从企业持续发展这个角度上讲，企业文化面对的问题就是“不能持续高效的运作”而带来的管理绩效问题，而这个问题直接的表现是文化的冲突。内部看：冲突越大，文化一致性就差。外部看：文化与外部环境适应性强（冲突小），企业生命力就强。所以文化建设的出发点和执行点应该定位在解决组织文化冲突上，如果觉得“冲突”这个词太扎眼，可以用“差异”来替换。
面对冲突或者差异，就有个文化变革的问题。很多的企业不愿意谈及变革，好像文化建设只是给自己找个“个性”，带个光环，“我们的文化非常健康”，不需要变革。我们观察和研究发现，正是这些自称是“非常健康”的企业，组织文化问题越突出，危机也越大。科特先生也说“很多病态文化都是在企业成功时产生的”。这也是企业文化不能执行到位的主要原因之一。
保持文化核心和变革文化是矛盾而统一的，吉姆·科林斯的《基业长青》也正是阐述的这个矛盾统一--卓越的公司总是把矛盾的双方极端的放大，又极端的统合，但不是取平均值。
以上的问题加上其他问题，集中反映在企业在建设企业文化时的最大的困惑--文化执行问题。而这个执行主要表现在两个方面：一是企业文化本身关注点偏移了，或者说文化本身没有可执行性；二是执行的着力点和着力强度没有界定。
如何解决问题？如何使企业实现从成功走向持续成功？
我们尽量避开那些文化玄念，那些太“文化”的理论，直接从企业文化的本原-----提升企业的业绩入手，从文化的有效执行入手，反复寻找那些用数据而不是用牵强的案例支撑的理念、方法或者工具，并把这些方法在实践中应用和实践。
在总结国内外文化实证研究结果和我们的实战经验的基础上，我们提出来一个简单的文化建设路径。
这个路径没有任何让你感到惊奇的地方，你甚至可以从很多的企业管理经典论著上看到它的影子，同时我们也可以在一些卓越公司或者一些快速成长公司的教育课件上与它似曾相识，甚至我的一个朋友在听完我的路径介绍后，说这个简直就是孙子兵法“五事”（道、天、地、将、法）法则的翻版,还有人认为这个路径的访谈方法带有鬼谷子的纵横闭合的味道。我无意什么不着边际的创新，我的目的不是发明而是实用，有效的使用。
这个路径的许多方法论是组织文化定性研究和定量研究的结合，我们不站在哪一派的立场，我们只站在“帮企业实战”的实用主义立场。无论定性还是定量，我都不做评判，我只看是否有用！
这个路径也解决了2002年9月红蜻蜓集团董事长钱金波先生向我提出的问题，那就是企业战略文化谁领先谁的问题，当时我自己也在探讨联想集团的文化与战略的关系，而且基本认可“文化是匹配战略的”这样一个理论。但是钱金波先生不同意这样的假定，而且以自己和温州很多企业的例子来证明，是企业的思想决定了企业的发展战略。现在来看如同文化与领导一样，战略与文化其实也是企业的一体两面。而这个路径即是文化梳理、提炼、变革的路径，也是企业战略归位和调整的过程，不过这里文化的核心是战略发轫的指导和战略执行的总结。这个定义也可以让我们明白为什么实达的战略没有得到有效的实施反而让战略陷自己于困境。
这个路径也澄清了一个现象，就是我们在说企业文化的时候，总是用一些形容词来表现企业文化的“基本原则”，而且还拿出著名公司案例来支撑，比如“创新”、“集中”“不断淘汰”“以人为本”等等。应该说这些是企业文化的表现，但是是不是使企业持续成功就只能这样？为什么一些企业象VIRGIN这样的企业不集中也能实现持续的辉煌？为什么麦当劳的严密流程控制的文化与INTEL的几乎无结构控制(ADHOCRACY)的创新文化是如此相对但同时都是优秀的？
刚才的问题其实也是我多年的一个迷惑，我见过的一个企业总是反复的强调规则制度，基本很少创新，有创新也是老板提出来大家坚决执行，老板就是权威和权利，大家虽然有怨气但是都认为权威是重要的。有个新来的大专生在企业的合理化建议里提了一个触犯组织原则的建议，公司竟然处罚了他50元钱。我一直以为这样严酷的组织是难以持久的，很多的组织行为学经典理论也是这样说的。但是它一直活得很好，而且发展得很快。现在我反而担心，这个靠规则培养起来的基础产业公司，如果跟时髦突然的也搞“以人为本”，会不会造成整个组织的信念迷失？最近的事实证明，迷失已经开始了。
这个路径使我能够平息我对众多企业文化网网友的愧疚，他们大部分的问题我回答得不到位，但是我没有忘记这些朋友的问题，与您一样，我一直在思索在求助在论证在实践，这个路径让可以直接的告诉你解决的办法，尤其是文化落地的解决办法。
这个模型厘清了我们目前一些人的观点“企业文化能解决制度不能解决的问题（能管理制度管不到的地方）”的认识缺陷。因为如果根据这样的观点，企业就如同一个房子，制度是墙砖，文化就是抹缝的腻子了，联想柳传志的文化地基论就不能成立了。但文化恰恰是整个房子的本身，还包括如何建造这样的房子和如何使用和翻新这样的房子！
这个路径给“中国企业文化开了一个不大不小的玩笑”（朋友语），当我们大谈特谈企业文化的时候，我们却不知道世界研究企业文化的权威著作，就象我们老谈马列主义却没有读过〈资本论〉一样。有人总是说外国我东西不一定适合我们，那么哪些地方不适合？为什么不适合？如何进行跨文化管理？跨文化管理的权威著作我们读了吗？我们没有运用过，甚至连听都没听说过，怎么就说不适合？我们是不是还要用自己的刀枪不入的硬气功来对付NMD？
相信这个路径也可以告诉我们企业文化管理做为管理的高层次，不只是说的，而必须做的，要么你不要谈论什么文化管理。既然是文化管理，文化就要引领和支撑企业管理的方方面面：战略、组织、流程、人力资源、领导……这些都会集中在变革执行模块里全面阐述。
