爱华网打造民企的核心竞争力 民企的核心竞争力在哪? 2005年,中国进入后WTO时代.随着外国资本和产业的迅速进入，整个企业竞争格局开始重新洗牌。
这些跨国巨头拥有着绝对的实力，他们入侵国内后，自觉或不自觉的将会在各类资源上渐渐确立新的游戏规则！如果按他们的规则出牌，胜负可想而知。如果按我们的规则，那我们又应该建立什么样的规则呢？
为此国内的专家学者以及企业界人士在不同的营销和管理领域提出了许许多多的应对方案，可谓仁者见仁，智者见智；但剥茧抽丝，在纷繁的答案后面可剔出的无非就两种战略选择：走出去打进攻战或者是留下来打防御战！现实情况显而易见，我们的大部分中国民企还是要留守下来打一场艰难的本土防御战.
这是一个不进则退的时代,防御战同样需要有自己的防御优势,否则防御战很可能会成为溃败的代名词.这次本土防御战无疑是一场力量悬殊的战争！我们需要做的是以弱胜强,以小博大.在这场战争中我们必须要拥有自己特有的，对手模仿不了的，而且持续存在的优势；他们还必须具备将这些优势转化为适合本土作战的能力-------这种能力在企业竞争中我们叫做核心竞争力。只有具备了这种能力，企业才能扬长避短；实现强弱转化；才能把战争的规则引导到有利于我们的规则上来 最终以强击弱而胜出！
那么我们的防御优势,我们的核心竞争力在哪? 业内对于我们的民企怎样与强龙抗衡的话题一直在喋喋不休的探讨着，从战略到战术，从策划到执行，从利润模式到运营模式......，在这些方略的提供者身上我们确实能看到一些智慧的光芒，那么这些智慧真的能不负众望，力挽狂澜吗？细究就会发现这些策略和方法很难不被对手复制和超越，很难能保证其持续的威力和价值，也就是说很难形成核心竞争力！ 对核心竞争力的解释有多种说法，但它的实质应该是指那些最基本的，能支撑企业长期稳定发展的，并且不易被对手复制和效仿的独占能力。张维迎教授曾通俗的将其界定为五个特点："偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"，这是一个比较易于理解的说法。 我们的核心竞争力应该是企业文化这是一个在中国市场上的典型的以弱胜强企业案例：
世界日化巨头宝洁公司从1989年入侵中国市场以来，一直就是以老师的姿态来引领着我们的日化特别是洗发水消费市场，其旗下的海飞丝，潘婷，飘柔一直占据着前三位的主导市场地位，并且市场份额以总和超过百分之五十的绝对优势占据了中国洗发水市场的半壁江山。丝宝集团麾下的舒蕾在宝洁的眼里曾不值一提，就是这样一个默默无闻的竞争对手，在本世纪初演绎了一场以弱胜强，“蛇战象”的精彩案例！留给我们了一个经典回顾。本世纪初丝宝集团通过其确立的 “从终端打造核心竞争力”的方略陡然间异军突起，将出击矛头直指宝洁的阵地；舒蕾依靠犀利的“终端拦截”战术以迅雷不及掩耳之势，将宝洁打的节节败退。最后愣是把宝洁的铁板市场给撕开一大块，迅速跻身于中国洗发水市场的第二位；打破了宝洁的黄金三角组合。 然而好景不长，作为“老师傅”的宝洁仔细分析了舒蕾的竞争策略以后，开始“以其人之道还治其身”的有针对性的反击，他们依靠自己强势资金和品牌优势，在对手选择的终端阵地上开始了更具杀伤力的终端促销，在同一阵地上短兵相接的结果最后还是实力强者说了算。
“成也萧何，败也萧何”，最终舒蕾还是在自己选择的主战场上败下阵来。 仅仅依靠一些创新的策略，或许能取得阶段性的短时胜利；但如果没有持续的，不易于模仿的核心竞争能力，则被击败只是迟早的事。 我们再来看看国内的快餐连锁市场，泱泱大国，几千年的历史，光小吃就有成千上百种，为何叫麦当劳和肯底基席卷华夏而我们的红高粱败走京城；中国的面条有上百种吃法，为何加州牛肉面能出足了风头而马兰拉面却只能望其项背？资金，技术和营销恐怕都不是真正的障碍，真正的让我们无法模仿和击败的是他们的企业文化和品牌力量；其实这些洋外餐的企业文化很大成分都是在中国国土上因地制宜,中西兼容重新构建起来的,并且他们在中国的传统东方文化面前仅仅是个小学生和门外汉.他们可以在一天之内把资金,技术管理模式都拿来,但他们不能在一天之内在中国建立起他们的强势文化!不是我们在企业文化建设上不能与其分庭抗礼和胜出，可以说我们的快餐连锁业根本就没在这块阵地上去锤炼自己，或者说是根本就没在乎在此与其决斗。尽管我们有足够的理由相信，在此我们有绝对的优势，因为这是中国的消费者，中国的员工，中国的土地和环境，我们具有建设与其相适应的企业文化的绝对先天优势！可我们很多民营企业根本就没把文化建设放在心上！ 世界五百强榜首，实力不可谓不强；他们有的是资金，品牌资产，有的是管理经验和先进的运营模式，这些东西他们一天之内就可以从国外都带来，但他们在国外的强势文化却不能一天就移植过来。来到中国他们面对的是陌生的新市场和周围的新环境，面对的是新招聘来的中国的员工，面对的是中国的传统民族文化，这一切对他们而言都需要重新适应。因此就此而言，他们来到中国还是个小学生，而我们已经远远的比他们具备了先天的优势！ 技术、资金和人才都可以转移，可以变动，但一个企业的文化及核心价值观却不能被移植，正如你可以抢走一个人所有的一切物质，但你却无法抢走他的精神。面队强龙入关，大军压境，我们这些资金，技术，经验均处于劣势的民营企业惟有扬长避短,建造自己的独具民族特色的企业文化才能形成自己的核心竞争力！ 世界巨无霸并不可怕，可怕的是我们不能找出对手的软肋，不能廓清我们自己的核心竞争力在那里！
世界上东西方的企业文化特质存在着很大的差异，西方崇尚理性管理；而东方是看重感情管理；西方是个人主义，能力主义，和英雄主义；而中国是集体主义，崇尚全局观念；西方崇尚权威主义，注意科学合理的管理；而中国崇尚人本管理，讲究平衡。文化的巨大差异目前正成为跨国企业越域竞争的软肋，联想收购IBM最大的困惑就是文化的冲突，以致于杨元庆决定成立一个“文化焦点小组”来专门处理！我们都知道，企业文化是建立在民族文化的根基之上的，任何先进的管理模式如果无法与当地文化相结合，那么他就会水土不服，文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素。面对跨文化管理的困惑，唯一的融合办法就是要尊重当地的传统文化------面对这种适合我们的竞争优势，我们这些决定打本土防御战的我们为何不去扬长呢？
民营企业的文化建设首先要取决于领军人
我们的民营企业天生瘦弱，路长全先生曾经将其比喻为：“兔子”，并且提出了“兔子”理论；在此我不反对中国的企业现在要把生存放在第一位的观点。但遗憾的现在我们很多的企业经营者一叶障目，过度的看中眼前的生存利益，而忽略了对企业长期生存的深层次的关注。实际短期的赢利和长期的文化建设并非是不能兼容的，如果处理得当，完全是相辅相成，能相得益彰的。这些民企的经营者往往认为谈企业文化建设问题好象有点务虚，有点“远水解不了近渴”。实际这种想法是非常危险的，这种“饮鸠止渴”的短视近利思想已成为目前我们文化建设滞后的主要原因。要想建立自己的企业文化核心竞争力，企业的领军人物首先要对文化建设有足够的重视和清晰的认识才行。当前我们的领袖很多都是企业最初的创业者，或是家族中的权威成员。他们的企业文化往往更多的打上了企业家个人性格的烙印。企业家在这场企业文化塑造中有不可替代作用，他们集企业文化设计者，布道者和实践者于一身，引领着文化的方向。他们的一言一行无不对文化的塑造有着潜移默化的影响。
曾经读过一个故事，让我掩卷深思了许久：由世界首富洛克菲勒创办的美国标准石油公司，曾一度和微软一样傲视天下，以致于比尔-盖茨曾说，他惟一崇拜的人就是老洛克菲勒！ 当时美国标准石油公司是世界上最大的石油经销商，他们每桶石油的售价是4美元，公司的宣传口号就是------“每桶4美元的标准石油”。
做为众多推销员之一的阿基勃特，仅是公司里的一个名不见经传的小职员，身份低微，但他无论外出，购物，吃饭，付帐，甚至给朋友写信，但凡有签名的机会时，他不忘写上“每桶4美元的标准石油”。有时，阿基勃特甚至不写自己的名字，只写这句话代替自己的名字。时间久了，同事朋友都开玩笑叫他“每桶4美元”。
尽管受到各种嘲笑，但阿基勃特从不为之所动。
4年后的一 天，洛克菲勒无意中听说了此事，马上请阿基勃特吃了一顿饭。饭间问阿基勃特为什么要这么做，阿基勃特说：“这不是公司的宣传口号吗，每多写一次就可能多一个人知道”。
5年后，洛克菲勒卸职，阿基勃特继任美国标准石油公司第二任董事长。
可以说象阿基勃特这样的职员在我们周围不是说找不到，但作为世界级总裁，真正能够注意到阿基勃特的人有几个呢？注意到后能真正就这件微不足道的小事亲自去和他沟通的人更少，真正沟通后能一直注视着他把他作为企业英雄来塑造，并把他重用到总裁位置上的恐怕全世界也就洛克菲勒自己了。
一斑窥豹，可见洛克菲勒是一个身体力行的文化塑造者，是一个卓越的企业文化建设领军人。也就因此洛克菲勒家族成为世界上唯一个富过六代的家族！
文化是一种力量，而力量的获取来不得半点的投机取巧，必须要靠一步一个脚印坚持不懈的修炼才能完成。企业间的竞争或许会在产品、技术、服务、流程和人力等各项资源间逐一展开决战，但市场最终的较量，还是企业文化的较量！
我们的民营企业要想打造出自己的核心竞争力，要想在这场力量悬殊的战争中获胜，你就必须拿出恒心，耐心，细心和决心去构建自己的企业文化，否则你不可能笑到最后！ 成诚: 多家媒体专栏和特约撰稿人,职业管理咨询和营销策划人. email:[email protected]
