爱华网最近我读了一本值得推荐的好书：《双向负责》，这本书对于组织效率的提升有独特的研究。有组织，就会有等级制度。等级制度是一个矛盾的事物，一方面为所有员工提供了基本的方向，确定了责任和服从的界线，另一方面它扭曲了关系，阻碍了坦诚的交流，破坏了团队协作。单纯的等级制度的僵硬特征已经越来越不能适应我们所处的这个越来越复杂和动态的外部商业环境。在一个技术进步、经营全球化、文化多元化、需要合作伙伴之间紧密合作、顾客关系极端敏感、信息丰富的现代组织世界里，越来越多的人对什么有利于企业有了独特的看法，这些看法都应该在公司做出重要决策前予以考虑。但是在等级制度控制下的公司里，高层决策者制定制度、组织管理架构、做出经营决策，而下级很难找到一种机会来正式或非正式地交流观点以便协助高层做出更英明的决策，这种基于传统等级制度的“单向负责”关系阻碍了有学识的人献计献策，使高层经理的个人局限性无法在组织内得到弥补，直接导致了公司经营的各种严重后果。在《双向责任》一书中，作者揭示了等级制度所带来的五种陷阱：沟通不能坦率进行、内部政府腐败、虚假的团队写作、员工意志消沉以及互相推诿责任。这些问题都是我们在绝大多数组织中能够观察到的，这些问题的存在严重影响了组织的决策质量和执行能力。《双向责任》提倡在企业内建设“双向负责”的企业文化和运作机制。双向负责的运作机制与等级制度并不矛盾，而且还能对等级制度进行调节和补缺。双向负责关系赋予上司的权力与单向负责制没有什么两样，但要求他们还要负责采取措施帮助下属完成任务，双向负责关系将上司与后果联系在一起，使上司承担更多责任而优化了等级制度，鼓励并迫使指挥者与实际从事工作的人坦诚而如实地交流、合作，从而使每个人的学识能够在组织内共享、使组织内的关系更具建设性，达到个人、组织和相关群体“三赢”的目的。双向负责的管理实践并不神秘，无论是国内企业还是跨国公司，那些致力于提升管理水平的企业都能在一定程度上、在一段时期内通过建设双向负责关系而从中受益。在某种意义上，我们甚至可以说，管理成功都是或多或少地构建于双向负责的基础之上。联想集团在实施ERP项目所经历的波折就是一个非常典型的案例，在项目实施前期，只有个别项目负责人在忙碌，项目的意义、目的和实施方法都没有在公司内有效交流，没有在公司内部所有相关部门之间形成共识，结果是无所作为；而到了中后期，痛定思痛，整体动员、分别负责、循序渐进，以团队协作来推进项目，终于获得成功。这个转变深刻说明了在同一个组织里，是否具有双向负责的态度和方法、以及是否持久地把双向负责关系贯彻到组织活动去，能在组织的执行力方面形成巨大差别。我们如果能认识到这种差别的存在，也就能认识到组织绩效改进的巨大潜力和双向负责关系在管理实践中的价值。
颇具讽刺意味的是：如果要在企业中有效而全面地推动双向负责，仍然有赖于组织中的各级经理充分而柔性地运用等级制度赋予他们的权力并率先垂范，他们的管理理念、个人雅量和运用权力的风格仍然是组织能否建立双向负责关系的关键。《双向负责》一书充满了理想主义精神，也不乏对管理现实的深刻洞察。无论是在西方企业，还是在东方企业，对于那些希望超越自我的经理们、对于那些希望提高组织效率但苦于找不到努力方向的经理们、对于那些有双向负责的初步意识但是缺乏系统方法的经理们，《双向负责》一书不失为一副对症的良药。
卢强，北京泰然方略管理咨询公司总经理，著名管理专家，美国营销学会会员。先后发表专著《中国市场营销方法——产品和品牌》、《中国市场营销方法——价格和渠道》、《创建竞争优势》（经济管理出版社出版），近一年来，已经先后在《中国商业评论》、《销售与市场》、《销售与管理》、《成功营销》、《中国联合商报》、《赢周刊》等杂志发表过数十篇专业文章。客户中包括惠普、联想、神州数码、国家图书馆、中国联通[email protected]tiran.com.cn
