爱华网前面已经提到，企业文化能提升企业的经营业绩。这样接下来的问题就是，企业文化是通过哪些途径影响企业经营业绩的呢？企业文化本身并不象技术和产品那样能直接影响和作用于企业，它的作用机制是“迂回式”的：即通过影响企业的战略选择、经营方式选择、制度选择、管理方式选择、员工自我激励和自我约束的力度等来影响企业经营业绩。
1、战略选择
举个例子，现在市场上有一个巨大的机会，如果成功的话，能给企业带来30亿元的收益，根据预测，这种成功的概率为20%。假设A企业和B企业都具备进入这个市场的条件。但A企业一贯的观点是，视稳健经营为第一要务，决不做无把握之事；而B企业一贯的观点是，只要有值得冒险的机会，就应当全力投入。不难看出，在这样的假设下，对于是否应当进入这个市场，A企业和B企业的战略选择会截然不同。2、经营方式选择
继续讨论上面的案例。B企业已经决定进入这个市场，而且B企业已经感觉到，要抓住这个机会，一定要掌握某种核心技术，而目前这种技术只有C企业才拥有。这时B企业面临三种选择，一是组建自己的研发队伍，二是和C建立紧密的合作关系，三是并购C企业。为了简化讨论，我们排除第三种选择即并购。如果B企业的高管团队认为核心技术一定不能受制于人，视“独立自主”和“自力更生”的经营企业的第一原则，那么B企业很可能会选择组建自己的团队；相反，如果B企业认为速度是最重要的，信奉“共创价值”，那么B企业很可能会选择和C企业进行紧密合作。3、制度选择
在制度选择上，我们经常可以看到这样两个极端，一个是严格的“军事化”管理，连员工每天应当漱几次口、每次漱口应当用多长时间都规定得一清二楚（比如说远大中央空调），另一个是很松散的，公司制度只规定一些原则性的东西（如微软等）。之所以出现这样的差别，是因为其高层管理团队对人和企业运作的根本看法不同。规定得很细的企业认为，管理应当像自然科学一样严密，需通过严格的制度控制，增强企业和员工行为的可控性，减少其中的不确定性成分，认为这样才是最有利于企业发展的。相反，后一类企业认为，这样做会抑制员工的创新精神，而管理最重要的任务就是要充分发挥每一位员工的积极性、主动性和创造性，充分挖掘每一位员工的潜力，因而必须为员工创造更灵活、更自主的工作氛围、给予员工更多的自主权。4、管理方式选择
对人性的根本假设不同（如国外经典激励理论的“X理论”和“Y理论”，中国传统文化的性善论和性恶论等），也会影响到管理者的管理方式。假如企业和管理者信奉的是Y理论，认为人本质是“性善”的话，他很可能更多地会选择授权、激励等一类的强调管理层和员工之间的合作的管理方式。相反，假如管理者信奉的是X理论，认为本质上是“性恶”的话，他很可能会选择“赏罚分明”，通过更多地建立惩罚机制来等来强调控制。5、员工自我激励和自我约束的力度
正如心理学上的皮革马利翁效应所指出的，管理者如何看待员工，如何基于这种对员工的期望心理假设来对待并管理员工，员工就真的会变成管理者所期望的那样。顺着管理方式选择中所举的例子讲下去，长期奉行X理论并基于此而对员工采取高压控制的公司，其员工最终会丧失主动性而成为“不拨不动”的算盘上的珠子；与之相反的是，在信奉Y理论的公司里，员工会更多地组织目标的要求，主动调整自己的工作状态，努力高效地完成自己力所能及的工作。
形象地说，企业文化是一个无形的“场”，这个“场”能对企业生产经营管理的每一个环节产生或正或负的影响，这种影响加总起来是如此之巨大，以至于所有业绩表现优异的长寿公司就像对待有形的物力和人力一样，高度重视无形的“文化力”和企业文化建设。
