爱华网生物演化唯物主义学说认为，生存力决定生存关系，生存关系反作用于生存力；生存知识是第一生存力。生存之道决定自然选择的规律，生存方式决定自然选择的标准，生存力决定自然选择的结果，生存关系决定自然选择的形式。生存关（本文来自博锐邓正红专栏）系实质上就是生物与生物之间、生物链与生物链之间、生态系统与生态系统之间的相互依存关系。比如，食草类动物为了避免被吃掉，会全力始逃避、反抗食腐类动物的捕食，即努力提高自己的防止被利用成为其它动物生存资料的能力；而食腐类动物为了能吃到可口的食物，也要努力追赶逃跑的食草类动物，即努力提高自己获取生存资料的能力。生存力决定生存关系，生存关系是建立在生存基础上的相互依赖关系。 企业生存力决定企业生存关系，企业生存关系反作用于企业生存力。 企业首先应解决的问题是生存的问题，是眼前能否存活下去的问题，企业的生存本质不是追求规模经济，同质竞争，持续降价，先抢市场后要利润的生存模式。有什么样的生存力，就有什么样的生存方式；有什么样的生存方式，就有什么样的生存关系。企业生存力是指企业维持生存的能力总和，生存力是企业决策的最终标准。企业生存关系是指企业在一定的生存力基础上，赖以维持企业正常经营管理活动秩序的内外环境因素的总和，包括企业与员工的关系、企业与顾客的关系、企业与股东的关系、企业与社会的关系、企业与政府的关系、企业与合作者的关系、企业与同行的关系、企业与自然环境的关系。 一、企业与员工的关系 世界上很多知名的大企业都把“员工与企业共同成长”作为自己在竞争中赢得优势的重要手段。美国《时代周刊》曾这样评价IBM：“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”探究IBM成功的原因，关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与企业共同成长，是IBM成功的真正奥秘。企业的成功在很大程度上取决于能否吸引人才并为他们提供良好的职业发展通路。与公司共同成长是员工的（本文来自博锐邓正红专栏）最高追求，也是知识经济时代企业发展的必然要求。企业关注自己员工的成长与发展，就是关注企业本身的成长与发展。 尽管帕雷托（20/80）法则指出一个企业20%的员工创造出80%的效益，但对企业而言不能只关注那20%的优秀人才，而是应该关注所有员工的利益。如果一个企业只对那些他们认为的绩效好的或最有效率的员工呵护有加，而不关心其他员工的话，那80%的员工就不能专注于工作，企业就注定要失去动力和活力，使生产效率下降。此外，企业也放弃了将80（本文来自博锐邓正红专栏）%的员工中有潜力的提升到20%中去的机会。像思科这样的企业创建了因特网世界，他们告诉员工：“你们此时正处在历史上最重要的变革时代，这次变革是革命性的，而你们就处在变革之中，因此你们所做的都是非常重要的。” 企业生存首先要处理好与员工的关系。企业要为员工搭建一个平台，让员工在这个平台上施展才能，实现个人的价值；企业要建立起员工认同的企（本文来自博锐邓正红专栏）业价值观，要像一个大家族，让每一个员工在和谐的氛围里愉快地工作；企业也应该是一所大学校，是一个学习型的组织，让企业在员工的不断学习中得到发展、让员工在企业的不断发展中同步得到提升。 从半个世纪以来的情况看，美国企业与员工的关系几乎都是通过“契约”的方式建立起来的。日本企业与员工的关系是建立在“家”的基础上，通过信任这一纽带把企业与员工凝聚在一起。典型例子是被称之为日本企业“三大法宝”之一的“终身雇佣制”。对于日本企业来说，一旦企业与员工确定了合作关系后，员工的流失对企业领导人来说都是一件“不幸”的事情，同时，员工随意“跳槽”也会被企业认为是人品低下的表现。因此，在日本企业中，无论发生多大的困难，首先想到的问题不是如何通过解雇员工减轻企业压力，而是如何群策群力共同渡过危机。 二、企业与顾客的关系 著名管理学家彼得·德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造顾客。他认为，一味强调利润会使经理人迷失方向，甚至危及企业的生存，企业可能为了今天的利润而危害明天的利益。创造顾客，意味着管理应着眼于有效地利用各种资源，时刻把（本文来自博锐邓正红专栏）顾客利益放在首位，谋求企业的长期稳定地发展。一位日本企业家说过，一个成功的企业不只是要设法留住现有的顾客，更要学会创造顾客。因为不能创造新的顾客，可能连现有的顾客也难于留住。 企业与顾客是一种依赖关系，企业靠其顾客维持生命。顾客既是企业的伙伴也是企业的敌人。据调查显示，顾客中有80%的满意和20%的不满意会最终导致50%的满意与50%不满意这种结果。不满意的客户会转向购买原企业竞争对手的产品，成为企（本文来自博锐邓正红专栏）业竞争对手的消费者甚至种子客户。如果原有的伙伴客户变为敌人，企业便逐步丧失利润来源，生存环境也逐步恶化，这样的企业必然走向灭亡。 企业寻求生存和发展，既要为股东谋求利润，又要向顾客提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任。企业寻求某一个具体单一目标，或一味（本文来自博锐邓正红专栏）追求自身利润和眼前利益，可能会损害企业的长远发展。企业目标作为衡量企业履行其使命的标志，单一指标无法胜任。相互联系，相互支持的目标群才能构成企业总目标。 企业与顾客应该是鱼水关系。企业是为获得最佳经济效益而向消费者提供某种产品或服务的组织，它是市场的主体、生产和消费的桥梁，与几乎所有的生产者和消费者发生直接联系。顾客是企业产品的购买者或经销者，对企业的生存发展具有重大意义，它是（本文来自博锐邓正红专栏）企业生存的基础和发展的前提与保证。企业的一切行动要以顾客的利益和要求为导向，充分尊重消费者的合法权益，必须遵循“顾客至上”的原则，保证提供优质的产品和服务。顾客就是企业的财神，衣食父母，没有顾客就没有利润，必须善待每一位顾客，以期老顾客不断带来新顾客。 顾客与企业之所以发生交易关系，是因为顾客对企业有3种价值需求：一是使用价值，它是由产品或服务的品种(表现为功能、外观等)和品质实现的；二是交换价值，由产品或服务的价格实现；三是 附加价值，由产品或服务的品牌、营销和售后服务等实现。顾客与企业的交易过程看，顾客总是希望企业能提供尽可能详细、准确的信息(营销)并得到高水平的（本文来自博锐邓正红专栏）信用担保(品牌)，希望有较多的选择余地以满足自己的使用要求和个性化偏好(品种)，并且好用和耐用(品质)，希望价格在合理的基础上越低越好，希望良好的售后服务。从福特到盖茨，优秀企业家们分别创造了一种或几种满足顾客这些价值需求的方法。特别是，从福特到大野奈一到沃尔顿，构造了一个低成本价值链；从斯隆到盛田昭夫，构造一个多样化、个性化的价值链；从小沃森到韦尔奇，构造一个战略创新、提供潜在价值的价值链；从梅里尔到巴菲特，构成一个金融创新的价值链；从韦尔奇到盖茨，则展示了一个整合所有这些价值的尝试。 三、企业与股东的关系 股东是企业的投资者，持有企业发行的不同份额的股票或债券，或者是直接参与企业的集资合伙人。它包括三个层次，董事会、董事局；广大股东；金融舆论专家。企业与股东的关系,也就是经营者与所有者的关系。一般情况下,所有者的行为决定经营者的行为,而经营者的行为（本文来自博锐邓正红专栏）反过来也对所有者产生影响。所有者的行为是由其所处地位决定的。企业的股权结构决定了所有者的地位。所有者地位的不同,对经营者约束方式也不同。 企业与股东的关系正如一个生态系统。企业只有不断创造股东价值，才能吸引股东资本，实现稳步发展。在资本市场日益全球化的今天，最大限度地增加股东价值成为公司最重要的任务。有效地提升股东价值，能增强公司在资本市场的竞争力，同时也有（本文来自博锐邓正红专栏）利于公司的持续经营。 企业的决策者应主动协助股东增加对企业的了解，唤起股东对企业的兴趣，刺激股东对企业的长期投资，在股东心目中树立良好的形象，并通过股东提高企业的信誉和声望。 企业想要正常地运转，顺利地发展，就需要与股东之间维持良好的关系。良好的股东关系在企业中起到重要作用。美国丹尼电器公司是由多个股东共同投资而建的，他们十分注重处理好公司与各股东的关系，经常邀请一些大股东来公司参观，并定期向股东们报告公（本文来自博锐邓正红专栏）司的经营与财务状况，及时地满足股东的各种要求，从而维持了与股东们的良好关系。营业几年来，公司的原有股东不仅无一人撤股，反而有好几位股东都增加了自己的人股量并介绍自己的朋友前来入股。公司的资金来源得到了丰富与扩大，财源得到了保证，从而也促进了公司的壮大与发展。 正确处理股东关系，可以促使股东为本企业的投资决策出谋划策，提供投资信息，握高企业投资决策的科学性，为企业的长远发展打下坚实的基础。可口可乐公司准备投资开发新配方的可口可乐，但是，由于原配方的可口可乐己深人人们的心中，为人们了解和喜爱。而且，原配方的可口可乐占有了广大的市场。公司担心新配方的可口可乐投资不仅不会赢利（本文来自博锐邓正红专栏），而且很可能会影响公司的声誉，从而影响了公司原来产品的销售，使公司受到损害。于是，公司决定召开股东人会，对此项目进行分析与讨论，以便决定是否要开发新配方的可口可乐。在股东大会上，股东各抒己见，把自己对市场的了解及信息全摆了出来，并同协商。在全股东的相互支持下，公司决定投资该项目，并根据股东的意见对原投资计划进行了修改。当新产品出现在市场上时，以其独特的、不同于原配方的可口可乐的口味受到了人们的喜爱，销售状况良好。 在良好的股东关系推动下，可口可乐公司投资的新项目获得了巨大的利润，使公司的发展更加迅速。 美国通用食品公司是美国最大的食品公司之一。公司每逢圣诞节时，就会向股东赠送一套本公司生产的罐头样品，或者是其它的食品样品。股东们为此而感到（本文来自博锐邓正红专栏）十分骄傲。他们不仅仅极力地向外人夸耀和推荐本公司的产品，而且，每年圣诞节前，他们都要准备好一份详细的名单寄给公司，让公司按名单把这些食品作为礼物寄给他们的亲戚和朋友。这种方法很有效。每到圣诞节之前，通用公司都会额外地收到大批的订单，真正实现了股东的投资、消费、推销一体化。不仅仅加强了企业与股东的联系，而且使企业获得了很大的经济效益与社会效益。 四、企业与社会的关系 企业与社会的关系是企业对自己在社会上的角色定位。企业是社会的经济细胞，企业存在于社会，社会的承认是企业生存的前提。市场经济条件下的企业必须是一个“四自”的市场主体，市场、客户对企业的认同决定着一个企业是不是能够在社会、在市场立足生存发展。（本文来自博锐邓正红专栏）企业必须赚钱，但企业赚钱是手段，不是最终目的、唯一目的。就像人没有空气不能存活一样，企业没有利润依然不能存活。但企业必须有超出利润之上的更高层面的追求，就像人不是仅仅为了呼吸而活着一样．企业也不是仅仅为了利润而生存。企业必须要有社会责任感和使命感，要为社会进步、人类文明而赚钱，为社会的全面发展做出自己应有的贡献。 可口可乐公司的第二任董事长伍德鲁夫是个精明能干，具有雄才大略的人。在美国市场日趋饱和的情况下，他认为有必要另辟市场才有出路，故提出了一个惊人的设想，就是“要让全世界的人都能喝上可口可乐”。 然而，要打开国外市场，深入各国人心谈何容易。（本文来自博锐邓正红专栏）每个国家都有自己的饮料，且占据着国内的大量市场。再者，各国的人民都有不同的习惯。但是，伍德鲁夫成功了。可口可乐成功地进入别国市场，并迅速占有了市场和受到人们的欢迎。 伍德鲁夫成功的重要原因就在于制定了“当地主义”战略。他在当设公司建厂，在当地招收工人，有利于当地的就业，资金在当地筹措，有利于当地扩大投资，获得利润。同时又积极地帮助当地人开发资源，为当地的人提供了众多的福利。可口可乐公司的政策深人人心（本文来自博锐邓正红专栏），受到当地人的欢迎。当地人也给子可口可乐公司极大的支持和协助，为可口可乐公司创造了良好的发展环境。可口可乐公司就这佯在当地扎了根，并迅逮地发展了起来，也带动了当地经济的发展。 社区对企业的生存和发展有着如此重要的影响，作为一个具有远见的经营者，就不能不重视搞好企业与社区的关系。企业与社区的睦邻关系是企业生存和发展的根本保证，是企业生产经营活动的客观需要，也是社区繁荣稳定的可靠基础。社区是企业赖以生存、发展的“土壤”（本文来自博锐邓正红专栏），而企业也可为企业作出贡献和帮助，促进社区的繁荣与发展。所以，企业与社区之间唯有互惠互利，相互帮助，结成睦邻关系，方能共同发展，共创美好前景。 20世纪以前的企业从来不考虑社会和公众的利益，像弗里德曼那样的经济学家也一再告诫企业，那不是他们应该考虑的事。最早捐出大笔财产资助公益事业的是卡内基，1900年他把世界最大的钢铁公司卖给摩根得到5亿美元，这是当时最大的私人财产。卡内基用这笔钱在美国和欧洲捐建了2000座博物馆，并设立了卡内基基金会。但卡内基资助公益事业带有赎罪性质，因为他曾调动警察镇压自己企业内的工潮，并打死2名工人。他为此受到公众的谴责并懊悔终生。洛克菲勒（本文来自博锐邓正红专栏）、摩根、杜邦捐资的性质也都与卡内基相近。福特就大不相同，他不但给工人发最高的工资，给他们全国最好的福利，培训他们成为最棒的工人，还拿出大笔钱成立福特基金会。企业家楷模小沃森放弃了自己的股票收益，拿出协议分享的利润分给管理层。更重要的是，从IBM开始，现代企业开始关注社区建设，每年在总收益中拿出一部分投入到各种公益事业中，并以此建立起企业的社会形象。 五、企业与政府的关系
在我国，存在着以公有制为主的多种所有制结构，不论哪种企业，都必须在政府的统一管理下进行生产经营活动，企业和政府之间存在不可分离的关系。政府不仅是社会经济的最高管理者和调节者，国家还是国有资产的所有者，政府对企业管理的范围（本文来自博锐邓正红专栏）和深度，企业对政府的依赖和信任都有甚于资本主义国家。 企业要依法纳税，要和政府做好沟通协调，要善于运用政治力来推动自己的发展。 国家政策会直接影响企业的发展环境和方向，而企业家的政治、社会参与也会影响国家和政府的决策。政府一个政策的出台，可能会给企业创造非常好的发展环境和发展机会。明智的、有眼光（本文来自博锐邓正红专栏）的企业和企业家都善于运用政府力量促进企业的发展。 企业的兴旺发展在一定程度上取决于与政府的关系，企业不重视政府关系是不行的。在商海中，凡成大业者没有不重视政府关系的。与政府建立良好的关系可以为企业带来极大的便利和巨大的利益。 建立良好的企业与政府关系，应采取主动与合作的态度，取得政府的理解与支持。一方面可以主动的向政府汇报情况，让政府了解企业的发展情况；另一方面积极的消除和弱化企业与政府之间的摩擦与矛盾。这样，可以获得政府的理解与支持。 艾柯卡被福特公司解雇了，却被陷入危机中的克莱斯勒公司聘为总裁。就在他走马上任的当天，克莱斯勒公司宣布了第三季度亏损近1.6亿美元，创有史以来最高纪录。艾柯卡采取的应急措施之一就是紧紧团结经销商，让他们开展游说议员活动，力争得到政府的支持。（本文来自博锐邓正红专栏）经销商一般联系面都很广，他们云集华盛顿，找自己熟悉的议员游说，阐明公司破产将对社会产生不良影响，更主要的是讲清公司的实力与前途。这一细微的论证，产生了极大的反响。到了国会表决时，众参议院都以多数票同意通过拯救克莱斯勒公司的方案。克莱斯勒公司起死回生了。这是艾柯卡夫人采取主动出击，积极与政府联系和建立关系，使公司东山再起。 企业在激烈的市场竞争中不可避免要与自己的竞争对手打交道，在竞争之中遇到摩擦是不可避免的，而利用政府的协调作用消除或减少与同行们的矛盾是企业的决策者们所应注意到的一点。德国的梅塞德斯——奔驰汽车有限公司与大众公司是享誉世界的两大汽车公司。（本文来自博锐邓正红专栏）数十年前，两家公司都将自己的产品定位于豪华公务公用上，不断推出自己的豪华轿车产品，争夺市场相当激烈。为了使自己的产品更受消费者的重视和欢迎，两家公司不仅互相低毁、对方的产品，甚至不惜大幅度降价，有时甚至亏本销售。这样一来，不仅奔驰和大众两家公司的利益都受到了巨大的损失，而且外国的其他汽车公司也乘隙进入了德国的汽车市场。 激战之中，奔驰的决策者们发现与其鹬蚌相争，让渔翁得利，不如两方讲和，共同分享市场。而当时的情景如果两家讲和显然是需要一个第三者的。奔驰利用自己与政府一直保持的良好关系找到了德国政府，希望德国政府出面调解。在德国政府的出面与压力下，大众公司终于同意将经营重心转至家用中低档轿车上来。奔驰公司利用与政府的良好关系使自身避免了可能继续下去的损失，维持了自身的利益也保护了整个德国汽车产业的利益。 六、 企业与合作者的关系 企业与合作者的关系，必须从利益共同点出发，通过利益的合理分配，来实现市场经济所必须的优势组合，重要的是必须破除想独揽赚钱的错误观念，而独揽利益也就（本文来自博锐邓正红专栏）是独揽责任、独揽风险，并且无法做到优势的合理互补。企业与合作者的关系应该按照一盘棋的相互支持、协作的原则，在共同的精神文明中共存、共荣、共发展。 企业与长期合作者的关系应该建立在互相信任的基础上，这样可以最小化交易成本、降低企业的成本和费用，并最大化企业的利润。同时减小系统中强势成员对弱势成员利益的侵害，从而达到系统的共同繁荣。在企业与众多合作者关系中，供应链合作伙伴关系比较突出。供应链合作伙伴关系是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。随着市场需求不确定性（本文来自博锐邓正红专栏）的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在合作伙伴关系建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。 传统上，上下游企业虽然共同完成一组价值的创造，却相互视为竞争者。对这种关系的认识典型地体现在波特教授的5种竞争力量分析中。福特企图用（本文来自博锐邓正红专栏）“一体化”解决上下游企业的交易成本，但“一体化”的实现以牺牲灵活性为代价。丰田和沃尔玛用共享与合作代替竞争和一体化，重构了合作者的关系。信息化和全球化进一步发展了这种关系，使其成为合作更为紧密的“供应链”。企业业务大量外包，使企业更为专业化、更灵活。而外包的前提是建立在信誉基础上的合作关系。 七、企业与同行的关系 “同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自（本文来自博锐邓正红专栏）己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。 《孙子兵法》告诉我们，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所（本文来自博锐邓正红专栏）不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。 竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。企业（本文来自博锐邓正红专栏）的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。 现在许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。同时，竞争需要道德，要使社会竞争规范、公正、文明地进行，每一个参与竞争者都必须确立起公平竞争的道德观念，自觉地用竟争道德来约束自己。 竟争是为了（本文来自博锐邓正红专栏）获利，但如果竟争者为了满足本人无休止的利益欲望，占尽了他人的利益，不让其他人获利，那么这样的竞争者只能获利于一时，不可能得利于一世。 早在20世纪20年代，汽车业、钢铁业等就产生了所谓“丛生”的竞争共生生态，它是指在一个相对狭小的地域内(如底特律和“锈色地带”)设立多个相互竞争的大型企业，它们既激烈竞争，又共享许多资源，相互依存。 梅里尔在40年代创造了与竞争者的新型关系，就是用竞争性自律迫使竞争者接受新价值观，同时采取允许竞争者“搭便车”的战略措施提升整个行业的信用水平。但是，直到20世纪90年代后半期，在信息化和全球化的压力下，企业的竞争关系才真（本文来自博锐邓正红专栏）正发生重构。许多企业建立了一种既竞争又合作的网络式企业生态关系，它们在一部分业务上合作，在另一部分业务上竞争。 竞争企业往往在具有战略意义的开发项目上进行合作，如丰田与老对手日产协议共同开发混合动力汽车。竞争双方都预见到了项目的重大价值，但都没有能力独自开发并承担风险竞争企业更。它们常用的合作方式是建立合资企业，以交换各自需要的价值。如丰田与通用在美国建立合资生产厂，丰田的目的是稳步打入美国市场，而通用的目的是学习丰田生产方式。竞争已经远离“你死我活”的境况。一方面，企业认识到竞争对手的存在是自己和整个行业不断创新和（本文来自博锐邓正红专栏）前进的动力和参照系，这使竞争更多地成为一种依存关系；另一方面，由于越来越多的企业认识到需要同时满足顾客的各种价值，它们的差异越来越小，波特主张的差异化也已经不是竞争的主要方向。竞争将呈现更加丰富的形态，而其中一个主要方向是，如何构建既竞争又合作、相互依存、共同前进的企业生态系统。 八、企业与自然环境的关系 党的十六届三中全会提出树立全面协调可持续发展的观念．在“五个统筹”中，特别提出了统筹人与自然的和谐发展。胡锦涛总书记在中央人口资源环境会议上的讲话中，又一次提出人与自然相和谐的观念。中国经济一直保持着高速增长，取得了举世瞩目的成就，但经济增长的方式是相当粗放的，（本文来自博锐邓正红专栏）消耗了大量能源和其他资源，环境、生态等方面也付出了沉重的代价。上世纪 90 年代中期，我们国家经济增长有三分之二是在透支生态环境的基础上实现的， 2003 年环境污染和生态破坏造成的损失已经占到 GDP15 ％左右。因此．树立和落实科学发展观，不仅有着重大的现实意义，而且有着长远的历史意义。 当今时代，全球环境资源面临巨大压力，如何应对？大力推进循环经济，实现可持续发展，打造节能型社会，是世界潮流，也是我国国情的需要。绿色经济是可持续发展的经济，目的是在环境资源与经济发展之间建立起良性循环机制，为绿色发展奠定物质（本文来自博锐邓正红专栏）基础。这种良性循环机制的主体是企业，发展绿色经济，企业是关键。用绿色经济学指导企业行为，就是推动企业形成清洁集约的生产方式，创造绿色产品，节约资源成本，提高综合效益。绿色经济学使企业将绿色营销作为一种全新的理念和模式应用到自身的发展中，并在实践中探讨其内涵及实现途径。 绿色经济注重经济发展与环境保护的协调性，它要求企业在日常生活经营活动中始终贯彻绿色宗旨，并在这种绿色竞争机制下，通过实施绿色发展战略，有效满足市场需求，节约资源，保持环境，从而在市场竞争中处于优势地位，并通过持续的生（本文来自博锐邓正红专栏）产能力来发展绿色技术，积累绿色资本，承担绿色成本，促进经济、社会与生态的协调发展。现在，越来越多的企业和企业家已经认识到，自然资源的不可再生性和改变经济增长方式的紧迫性，在企业的全面发展中，追求一种人与人。人与企业、人与社会、人与自然生态环境之间的和谐共存．追求一种人类生产活动与自然环境变化发展之间的平衡共生。企业在处理与自然环境的关系上，要确立不能以牺牲人类赖以生存的环境为代价的理念，这对于以追求利润最大化求生存的企业来说。是需要很高的思想境界和社会责任感的。
