爱华网反思近年来在河南省交通厅竟能连续出现了三位石发亮式的腐败厅长。启示我们决不能仅仅停留在制度层面上如何进行防堵，再也不能够长期忽视中下级管理者对其顶头上司进行批评的必要性与艺术性的研究了，必需重视企业的上下双向批评组织文化氛围的营造。正是因为中国式的组织人际关系（不敢批评和得罪上级）这一软肋的存在，所以各类建制中的企业一把手都能在“现代组织管理体制的约束”下游刃有余地实行着恺撒式管理；正是因为组织制度对一把手的约束流于形式，所以在现代组织管理制度比较健全的企业组织中的一把手腐败事件至今仍然层出不穷。这种企业组织的危机正像管理黄金定律之吉尔伯特法则所讲：工作危机最确凿的信号，是没有人（敢）跟你（上司）说该怎样做。为尽快修复我国企业文化这一硬伤，本文呼吁企业的领导者与管理者应亟待确立以下的意识：
一、管理者能对上级失误进行批评是组织可持续发展的内保机制
历史的经验值得注意，“象牙定律”警示后人重视对上级失误的批评。曾记得殷纣王即位不久，即命人为他雕琢一双象牙筷子。贤臣萁子说，“象牙筷子肯定不能配瓦器，要配犀角之碗，白玉之杯。玉杯肯定不能盛野菜粗粮，只能与山珍海味相配。吃了山珍海味就不肯再穿粗葛短衣，住茅草陋屋，而要衣锦绣，乘华车，住高楼。国内满足不了，就要到境外去搜求奇珍异宝。我不禁为他担心。”果然，纣王“厚赋税以实鹿台之钱，益收狗马器物，充仞宫室。”百姓怨而诸侯叛，亡其国，自身“赴火而死”。历史是不会简单地重复的但是并非是不重复！看今朝先后谢幕的三株的吴炳新、长虹的倪云峰以及三九的赵新鲜等等，风光一时的巨星陨落，哪一个不是因其英明果断大鹏一日同风起？哪一个又不是因其居功至伟而独断专行盲目决策最终引咎辞职？历史上的殷纣王早期也很英明果断勇冠三军并为扩展华夏文化而有功于民族，然而就是因为这一双象牙筷子的诉求没有被贤臣萁子有效的制止，进而产生蝴蝶效应终将导致了殷商的灭亡。正因如此《诗经》告诫后人“殷鉴不远，在夏后之世。”
经商之祖子贡讲过“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之。”问题的关键就在于今天的企业中太缺少“皇帝没穿衣服”的赤子之音。我们的企业领导人大多数也曾有过丰功伟绩，构建独立王国推行凯撒式的管理也不是一朝一夕的，他们第一次拒绝下级的批评也是万事开头难的。商纣王尚且如此何况他人！卧薪尝胆时的勾践，既能容得曾经三次力谏纠正其对吴作战决策失误的范蠡又能接纳文仲的复国七计，至于“杀害文仲逼走范蠡”却是二十八年以后的事了。所以说管理者对顶头上司的失误先期发现及时批评，是领导者避免象牙效应与蝴蝶效应的发生进而走向失败的内在制动器。依据总裁生命周期理论总裁在其任职过程中，会经历受命上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍这五个阶段。当总裁滑入第五阶段的时候企业也就进入了衰退期，这正是为什么许多企业盛极而衰的原因。对此周期规律的提出者汉布瑞克和福克托玛认为是由五个因素所导致，其中最关键的因素是认知模式和信息源质量。笔者则进一步认为领导者任知模式的僵化和信息源质量恶化的倾向都源于管理者的“揣摩圣意”和缺少组织批评氛围。我们企业的领导者与管理者似乎都忘记了彼得?杜拉克曾经说过：你不必去喜欢和尊敬你的上司，你也不必恨他，然而你确实必须去管理他，这样他才会成为你达到目标、成就个人成功的资源。才能够双赢！
《诗经》中说过“畜君何忧？畜君者，好君也。”诗中之意恰如毛主席所讲过的“批评是政治上的最大的关心。”即便是有功于公司有功于社会的领导者也应该学习孔圣人虚心接受别人批评时的态度：“丘也幸，苟有过，人必知之”；并坚持认为“过而不改，是为过矣”；孔子对其得意门生颜回的赞叹则是“不迁怒，不二过。”为何许多早期成功的领导人也曾念念不忘“夫差！你忘记了越王杀你父王之仇了吗？”的创业志，然而却终难免步那夫差王国的前车之鉴？笔者认为尽管某些领导（夫差）也想称王称霸但终因容不得犯颜直谏的“伍子胥”，结果自然是把那些吃里爬外阿谀奉承的“伯嚭小人”汇聚于身边，焉能不败矣！比尔?盖茨曾再三邀请JimAllchin入盟（今天微软公司最重要的领导和大师，负责微软公司平台产品的研发），结果其终于答应前来面试。JimAllchin一见到盖茨就直接了当地批评说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔请我来做什么。比尔?盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要像你这样的人才。我们的领导可扪心自问是否也能有比尔?盖茨的胸襟呢？
二、一把手宽容下级的批评是形成组织批评氛围的前提条件
先贤伊尹在其《伊训》中告诫后代帝王要“肇修人纪，从谏弗咈”。意思是告诫后天的头头们要做好的“一把手”就必须“提高个人修养切记从谏如流”。孟德斯纠也曾经讲过绝对的权力导致绝对的腐败。建立现代组织的权力制约机制是我国企业制度改革的主要目标，但是时至今日在企业中因权力过于集中而导致的腐败和失误的重大事件仍屡禁不止，很显然组织制度的改革因缺少批评（特别是下级对上级的）文化氛围而带有硬伤。我们忽略了各级管理者对其上级失误本应先行发现及时批评的作用，这种批评氛围的营造恰恰是组织制约机制有效运行的关键，是从内部监督制约企业经营者机制的核心元素。经营者应该且能够在创建组织批评文化的实践中发挥不可替代的主体作用，所以必须呼吁企业领导者应该有容乃大，对待只唱赞歌不提批评的人要有孔子的那份清醒。子曰：回也，非助我者也，于我言无所不说。
“以人为镜明得失”“君子和而不同”组团队。我国企业的一些领导人很喜欢说好话高举手的下级，陶醉于凯撒式管理模式给其带来的天马行空唯我独尊之乐。管理经验已经证明仅靠一把手个人智慧是很难适应现代企业竞争之需的，现代领导者首先应该善于从下级的批评中完善创意，应该学习千古一帝李世民的胸怀能“过则勿惮改”。其次领导者应该抑制“好臣其所教，而不好臣其所受教”的“老师心理”，容不得下属的批评之音，在沟通中求一致，在宽容中组团队。鲁迅先生曾经说过：凡是“猛人（今天的大权独揽的领导）”，“身边便总有几个包围他的人们，围得水泄不透。”结果，“是使该猛人逐渐变成昏庸，有近乎傀儡的趋势。”如此管理和驾驭组织的结果必然是，有头脑有个性且敢于提意见的下级遭贬斥遭排挤，唯唯诺诺者沉淀滞留于团队。
“敌存灭祸，敌去召过”容忍敢于批评上级的下级是一种大智慧，正是一种“老子”所赞叹的知常（规律）之容，也正是下级管理者所心悦诚服的“宰相之肚量”。毛主席对柳宗元的《敌戒》一文颇有好感，并提出“党外无党，帝王思想；党内无派，千奇百怪。”的警世之语。由此可知，尽管一些企业没有下级对上级的批评之声，尽管形成了一个大一统的组织团队，但终将难以摆脱因种种危机而夭折的周期定律，其兴也勃焉其亡也忽焉！其原因恰如柳公所讲的那样“敌存而惧”兢兢业业，故而“敌存灭祸”。企业领导过程中的上级权威意志贯彻与其下级的理解执行原本是提升管理水平的一对基本矛盾，在允许下级批评意见的氛围中贯彻上级的意志，是否定之否定普遍规律在企业领导中的具体表现形式与要求（领导者的意志肯定→管理者的批评否定→民主集中型领导指令的否定之否定）。既然我们许多的企业领导者在理论上都认同唐僧师徒是一个最有执行力的团队，那么在其管理实践中就应该宽容孙悟空三打白骨精的忤逆之举。
三、管理者必须掌握对上级批评的艺术性是形成批评氛围的关键条件
形成管理者对其上级失误能够进行批评的前提是领导者能够正确地对待来自下的批评，管理者敢于批评顶头上司错误行为的关键既在于其能正确地认识到“批评”的责任，又在于其能够掌握一些必要的批评技巧。在实践中要求“久经沙场身经百战”的一把手都能闻过则喜是不现实的，也是不可持续的。所以必须重视管理者对其顶头上司批评艺术的研究与培养。
首先、各级管理者应该牢记孟子的告诫“有官守者，不得其职则去；有言责者，不得其言则去。”不能称职的管理者在今天已经有组织制度的淘汰，今后对不能尽其言者也要进行淘汰（否则对因不能抵制领导白条入账的会计进行追究就有失公平了）。古时先贤子路曾经问过孔子类似今天如何组建其团队的问题，子曰：必也临事而惧（应有敬畏之心），好谋而成事者也。对此孔子进一步指出“危而不持，颠而不扶，则焉用彼相矣（不能委任为官）。”世界头号CEO杰克.维尔奇在其二十年的通用管理生涯中始终坚持推行末位淘汰政策，道理恰在于此。
其次、管理者既应牢记子游所讲的“事君数（过多谏言），斯辱矣”，也应该在实践中深刻体会孔子“知耻近乎勇”之深意。我们很多具有言责的中高级管理者并不是没有是非之智的，也未见得不敢批评领导的失误。关键是既没有理解古训“知耻而后勇”也没有真正理解“在下位，不获乎上，民不可得而治矣”的深意。前者因愤世妒俗拍案而起大胆直言，后者又因久坐冷板凳难耐寂寞而归顺。甚至成为“犬儒主义者”只求提职加薪之实惠，缄口“不曰，如之何如之何者”，即便是孔子在世也头痛。这就是孔子为什么讲“暴虎冯河，死而无悔者，吾不与也”，因为这样的人多半是有始无终之辈而已，所以不可与之为伍。
再次、“知者不失人（该说不说也失人），亦不失言”，“质直而好义，察颜而观色”，是通达的管理者必须掌握和探究的批评艺术。诗经中讲：畏天（顶头上司）之威，于时（是）保之。孟子曾说过：惟智者为能以小事大，以小事大者，畏天者也。没有管理者的批评智慧难有领导者的正确决策，没有顶头上司的信任与赏识管理者也难有大的作为。前者已经为我国一代枭雄式的“企业家”的不断落马所验证，后者也为“此蒙牛之牛根生已非伊利之牛根生”所实证。孔子曾经讲过侍于君子（一把手）有三愆其中之一则为“未见颜色而言谓之瞽。”中庸之道在管理实践中的可表现为既重内容又讲形式。从一定意义上可以讲，不能对上级的失误进行有效且有艺术性批评的管理者，绝对不是一个称职的中国式的管理者。
孔子曾经告诫其门生“言寡忧（慎言无忧），行寡悔（再思无悔），禄（可指职场通达）在其中矣。”综上所述笔者介绍一些古人具体批评顶头上司的事例盼与同仁们共勉：
1、“邦有道，危（正）言危（直）行”，对待初上任与探索改革阶段的领导者可学古代名臣魏征“勿欺（骗/瞒）也，而犯（颜直谏）之。”众人都知道魏征既非秦王府的旧部又非战功赫赫的谋臣，但他却遇上了有道明君李世民。所以为人臣者能犯颜直谏指明君过，为人君者也能“兼听则明，偏信则暗”以人为镜。即便是焚书坑儒的秦始皇在立志统一六国之初，阅过《谏逐客书》后非但没有像放逐公子扶苏那样治罪于李斯，反而收回逐客的成命并且重用了李斯，成就了一代千古名相。记得一个管理寓言曾讲，某国王因出行伤脚而下令要用全国的牛皮铺路，后经聪明的臣下建议“不必如此，您为何不用一小块牛皮裹脚呢？”国王接纳了建议。显然大多数想有所作为的领导还是愿意接受那些富有建设性的批评的。
2“文胜质则史，质胜文则野，文质彬彬然后君子（孔子实际上告诫后人既讲形式又讲内容）”，是对待正在形成风格阶段领导者的应对之策。。有修养的管理者不但应知“龙有逆鳞”更应理解领导也要面子也要维护形象。即便是无人可及的唐太宗李世民也非时时“以人为镜，可以明得失”，有时也曾对魏征动过杀机。笔者曾游“苏州狮子林”听到“真趣”亭的由来，据说：乾隆下江南游幸到该处抬头看亭亭无匾，一时高兴御笔直书“真有趣”为匾，随从们暗笑直书匾文太俗，苏州一官员及时启奏求赏三字之中最好的“有”字留念，乾隆会意准奏只留真趣二字为匾以免贻笑大方。可见好的管理者应有为上司补台纠错的修养与智慧。
3与其学倪衡其击鼓骂曹终遭陷不如学学曹植脱险巧用智，是对待全面强化阶段领导者的主要的批评形式。今天的管理者因与领导意见不和而遭受冷遇、排挤等等屡见不鲜。只要不是“无道昏君”不到万不得已并非一定要以击鼓骂曹的形式指出上司的错误，完全可以借鉴曹植“七步诗”之智，暗示“曹丕”行“玄武门杀弟”之举必遭万年之谴责。恰如苏轼在其诗中所引用的汉代郎官冯唐借路遇皇上之机巧妙批评汉文帝，不该罢免守边保国的功臣魏尚一事中的启示那样，再英明的领导也难免犯错，也难免固执。但是只要是明君（好领导）“持节云中，何日遣冯唐？”就不会是遥遥无期的。
4既可“邦无道则可卷儿怀之（跳槽）”另求发展，又可“邦无道，危行言孙（谦逊）”明哲保身求安稳，是对待僵化阻碍前期阶段领导者的权变之策。前者可效仿在项羽大帐中的持戟校尉韩信，投奔刘邦后得以登台拜帅，后者也可学学“徐庶进曹营一言不发”。有作为有头脑的管理者在一个能力有限且又嫉贤妒能的上司手下是很尴尬的，良臣投明主人各有志千古一理。无论是勾践三次听从范蠡谏言而改变攻吴的方略还是专横的秦王竟能听从李斯的《谏逐客书》而收回成命，最终都将走向“飞鸟尽良弓藏，狡兔死走狗烹”以及放逐反对“焚书坑儒”的公子扶苏的历史之必然。所以管理者对于该阶段且又独断专行的领导者必须做出去留的抉择。
5既要在勾践卧薪尝胆之初学文仲献七计展才华，灭吴称霸之后也要学范蠡泛舟西湖而去（做经商始祖陶朱公）。企业迟早是会进入了衰退期走向灭亡的，这是一个客观的规律。荀子说过“天行有常（规律），不为尧存，不为桀亡。”对于能依据规律办事的人老子赞扬其是“知常，明也”。春秋战国时期的名臣百里溪就曾经看破“假虞灭虢”之计而缄口不言，舍弃不明存亡齿寒之理的虞公而卖身投奔有所作为的秦穆公最终成就了一番强秦霸业。对此孟子就大加赞扬其“不可谏而不谏，可谓不智乎？知虞公将亡而先去之，不可谓不智也。”既然管理者因位卑言轻而无力回天，就应该听从圣人孔子的教诲“道不行，乘桴浮于海”。此举也是符合市场经济的“精髓”自由选择的。
借鉴古人思想智慧探究促成双向批评的组织文化氛围，恰恰是对我们一个时期以来一味地崇拜西方式管理学说的阶段性的自我否定，也是在一个更高的层面上开放性地探索中国式管理的有益尝试。
参考文献：
1陈春华警惕总裁生命周期的第五阶段，中国管理传播网2005-11-28
2叶飞鸿中国历史十大定律成功财富网2005-9-210:34:44
3乌恩溥四书译注，吉林文史出版社，1990.8
4扬帆后发优势与后发劣势，中评网，2004-10-23
