爱华网近年来，某公司从创新观念入手，实施企业文化再造，使公司彻底地从落后的传统习惯氛围中解脱出来，企业几（本文来自博锐邓正红专栏）十年积淀下来的旧观念旧思想逐步扭转过来，全体员工思想集中于“居危思进、超越自我”，行为体现在“本色做人、出色做事”，公司整体状态与通过改革建立的新体制新机制同声合拍、和谐共振。 一、再造企业文化的首要任务是观念的更新和调整 企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生产氛围的总和（本文来自博锐邓正红专栏）。再造企业文化的首要任务就是要适应企业所处内外环境变化的需要，不断更新观念，以此带动思维方式、行为方式的调整。 以往，该公司机构人员多，社会负担重，成本费用高，劳动生产率低下，核心业务不突出，主业不精干，不少员工固步自封、不思进取、按部就班。这种状况难以适应企业改革发展的新形势。造成这些弊病的原因有历史的因素，比如传统的计划经济体制形成的思维定势和行为习惯，“等、靠、要”思维 ，大手大脚乱花钱的思想比较典型；还有地域的因素，该公司是由原来几家具有独立法人的企业整（本文来自博锐邓正红专栏）合而成的，原来的这几家企业地理位置不同，文化氛围不同，使公司以往的企业文化具有明显的分散性特征。这种分散性的、滞后的文化在一定程度上制约了企业的生存和发展，所以公司从战略的高度提出了要再造企业文化。 如何再造企业文化？分析深层次的原因，观念、习惯、思维定势的影响根深蒂固。公司把更新观念，并以此推动思维方式和工作方式的转变作为再造企业文化的首要任务。2003年新的领导班子组成，提出了“五个立足于”的思维理念，即立足于企业是市场竞争的主体来思考问题，自立自强；立足于跨越生死线、闯过存亡关来思考问题，增强危机感、紧迫感；立足于超常规来思考问题，卧薪尝胆，背水一战（本文来自博锐邓正红专栏）；立足于长远和全局来思考问题，高瞻远瞩，深谋远虑；立足于全心全意依靠职工群众办企业来思考问题，充分发挥职工群众的聪明才智和创造力。提出了“四个最”的工作理念，即最紧迫的是效益，最关键的是改革，最根本的是发展，最重要的是稳定。提出了“两个营造三个提升”的经营管理理念，即营造技术创新优势，营造管理机制优势，提升技术创新的能力和水平，提升市场营销的能力和水平，提升各项专业管理的能力和水平。同时明确了“管理上向严细靠拢，制度上向科学、先进靠拢，企业文化向适应市场经济体制方向靠拢”的目标。该公司有着30多年的历史，曾经亏损多年，这些先进的治企理念是对该公司长期的扭亏脱困工作的精神提炼，也是推进公司各项改革的思想保障。 随着扭亏脱困工作和各项改革深入推进，公司以思维理念、工作理念和经营管理理念为基础，逐渐形成了与当前形势和发展前景相适应的、切合企业实际、具有自身特色的文化，并凸现出企业文化主题“危机8226;标杆”。从新的企业文化氛围中，他们提炼出了被称为“传家宝”的核心理念——“居危思进，超越自我”。在《企业文化手册》中，他们对核心理念作了如下阐释：居危思进——危机总是与企业如影相随。正视危机，就有化解危机，战胜困难的动力。有危机感，才能时刻保持创业的激情，时刻（本文来自博锐邓正红专栏）保持勇于进取的精神状态，才能变危机为生机，变危机为良机。超越自我——不断地否定自我，才有新的跨越。挑战自我，挑战极限，不断向标杆学习，向标杆看齐，就能比自己的过去做得更好。 二、通过机制创新来推动观念的更新和调整 企业的经营管理机制与企业文化是一种互动的关系。一方面，“有什么样的文化，就会有什么样的机制”，企业文化是形成和建立机制的思想基础，并且通过制度和机制得到集中体现。另一方面，科学的制度和灵活的机制，直接作用于员工的思维观念和行为方式，在很大程度上起着价值导向的作用，又能够有力地促进优良企（本文来自博锐邓正红专栏）业文化价值观的形成。因此，如果不把先进的文化理念融贯于创新的经营管理机制之中，如果不通过加强管理，转换机制来促进观念的更新，企业文化的再造将成为无源之水、无本之木。 近几年来，该公司立足自身实际，在机制创新方面进行了积极的尝试和探索，一是理顺公司的管理层次，调整相应的职责和权限。一方面强化公司机关对生产、经营、改革、发展的决策权；对人、财、物的相对集中管理权；对生产、安全、环保、质量、销售等职能的监督管理权。另一方面取消二级单位的工厂制，生产厂和辅助生产厂改为事业部制。二是理清能级，淡化行政级别。公司设立A、B、C三个管理层次。由集团公司直接任命的公司领导班子成员为A管理层；由公司聘任、管理的人员，即工程、经济、会计副总师，公司机关各部室正副部长，各直属单位班子成员为B管理层；公司各部门主管，室主任及直属单位室主任、车间主任为（本文来自博锐邓正红专栏）C管理层。三是精简两级机关。对机构重叠、职能重复的进行撤并整合，建立统一、精干、高效的管理机构，逐步向一级管理靠拢。四是对财务、审计、工程、保卫、物业等管理实行专业化重组。在财务资产部、审计部下设财务核算中心和审计核算中心，集中管理各直属单位的财务、审计工作；组建工程公司、保安公司，集中管理各直属单位的工程、保卫工作；将各直属单位的物业、绿化、文化娱乐等管理与社区物业管理重组。五是建立竞争机制，对领导干部实行全员竞聘上岗，并推行任前公示制，强化对领导人员的监督、激励和辞职机制。六是引入劳动力市场价位，突出岗位责任和工作绩效，建立以岗位工资为主的基本工资制度，理顺各类人员工资分配关系。同时，建立特岗特薪制度，提高关键岗位、紧缺人才的工资收入。 该公司依据劳动力市场价位提高业务骨干、紧缺人才的工资收入，建立以岗位工资为主的基本工资制度。2003年底，公司平稳推进分配制度改革，实现了职工收入能高能低机制的突破。2004年，为进一步开发、使用好人力资源，公司面向一线评选特殊人才，实行特人特薪。他们认定的“特殊人才”，是指在科研、生产等主要岗位起关键作用的专业技术人员和高级技术工人，以及急需引进的专业人才，主要包括：在科研开发、技术创新、技术改造等工作中起核心作用的学科技术带头人或技术骨干；掌握公司重大技术秘密，对提升公司产品市场竞争能力有重大影响的专业人才；在生产技术工作中，解决主要生产装置重大生产、技术疑难或重大事故隐患的专业人才；在公司主要业务领域取得专利，对提高公司经济效益有显著作用的专利发明者；对提升（本文来自博锐邓正红专栏）产品质量、大幅度降低生产成本起关键作用的专业人才；身怀绝技，能化解关键技术难题的高级技术工人。特薪是在基本工资制度基础上增设的特殊人才补贴，标准暂定为每月500元、1000元和1500元三个档次，特别突出的可执行每月3000元、5000元或8000元的标准。特殊人才执行特薪的期限一般为一年。这批享受“特薪”的“特人”中，扎根一线班组，身怀绝技的普通职工占了相当大的比重。57名特殊人才是从该公司10个基层单位最初上报的163名候选人中评选出来的，他们在不同的工作岗位为企业作出了突出贡献。职工们说，这些特殊人才“含金量”高，令人信服。 在精简机构和人员方面，公司机关B级机构由原有的48个压缩为18个，全公司C级机构数由原来的709个减少到394个；25个直属单位经过合并重组为1 3个事业部机构、2个自主经营单位、4个拟改制单位。公司（本文来自博锐邓正红专栏）B级干部由270人减少到143人，C级干部由1330人减少到770人，公司机关由430人减少到243人。通过进行人力资源整合与开发，减少了机构，优化了干部队伍结构；初步营造了一种能上能下、能进能出、有效激励、充满生机和活力的用人环境，创新了企业文化；促进了劳动力的合理流动，由向机关、后勤流动变为向一线流动；激发了员工学技术、练本领的热情；稳定了科研技术队伍和生产管理骨干，提高了管理效率。 他们同时看到，由于改革不可避免地要涉及到各方面利益的调整，经营机制的创新不可能一蹴而就。由于旧观念的根深蒂固，观念的调整也决不是一个轻松的过程。因此，再造企业文化，还需要他们在今后的工作中不断地总结和完善，进一步转换经营管理机制，更好地强化其价值导向作用，以此推动观念的更新和调整，为企业文化再造打下坚实的思想基础。 三、企业与员工双向互动，为观念的更新和调整营造良好氛围 企业的理念、准则和行为规范，只有得到企业内部全体成员的共同认可和遵循，企业文化才能得以建立和完善。从这个意义上讲，企业文化的基点在于企业与员工之间形成一种共识，他们建设企业文化的过程，就是企业核心理念与不同员工的个人价值观相互磨合的过程。 1.坚持从员工中来到员工中去。从2003年开始，该公司花了一年多时间制定出《企业文化手册》。在《手册》出台过程中，为了把工作抓实抓好，公司以求真务实的态度广泛听取各个方面、各个层面的意见，数易其稿，前后修改了50多次，（本文来自博锐邓正红专栏）召开各种类型的讨论会12次。同时，公司还把《手册》的制定过程作为新的企业文化的普及过程，充分发挥全公司员工参与公司企业文化建设的积极性。比如在征集企业文化口号时，他们陆续收到了不同层面职工的来稿，有倒班职工，有离退休老职工，还有在外打工的协解职工。职工们在来信来稿中反映，建设新的企业文化是顺乎潮流、合乎民意的大事好事，对重建公司企业文化倍加关注。他们将《手册》内容在内部网上公布，让职工进行讨论，充分发表意见。广大职工对《手册》提出了许多宝贵意见，一些真知灼见已被郑重写入《手册》，如职工提出的“人人能成才，处处有舞台”被定为公司的人才理念，职工提出的“本色做人，出色做事”被确定为公司的核心行为准则。2004年6月30日，该公司举行了庄重而简朴的企业文化导入仪式，1000多名干部职工出席了会议。公司领导向各直属单位负责人郑重颁发的《企业文化手册》，成为该公司自组建以来的第一本企业文化手册。许多职工拿到装帧简朴精美的企业文化手册后，都表示热烈欢迎，认为手册内容平实、亲切，对工作、学习乃至生活都有很强的指导性。有职工还称手册是公司的“新名片”。可以说，《企业文化手册》凝聚了全公司广大干部职工的智慧和心血，是一本真正属于全公司广大员工自己的《手册》。 2.舆论宣传、形象宣传紧紧跟上。公司内部电视、报纸利用醒目的画面和版面在每期都播出、刊出公司的主要理念、行为准则和企业文化口号，跟踪报道各单位推广普及企业文化的动态，对公司范围内主要公共区域设置企业文化形象宣传牌进行统一的规划和部署。按照“理念故事化、故事理念化”的要求，运用生动形象的漫画形式向职工阐释公司的主要理念和行为准则。在内部报纸刊登了一系列的有关企业（本文来自博锐邓正红专栏）文化建设的评论员文章，开辟“企业文建设大家谈”征文专栏，公布公司企业文化建设讨论题目，将企业文化建设课题列为公司重点研究内容。
3.结合企业形势任务，开展企业文化主题教育。2004年公司以核心理念为主题，开展了“居危思进、超越自我”主题教育活动，告诉职工公司在生存和发展上仍有许多“怎么办”的问题需要他们去深入思考，寻求对策，要求每一名干部职工都不能满足现状，满足自我，工作上要有标杆意识，向先进看齐，思想上要敢于冲（本文来自博锐邓正红专栏）破陈旧观念的束缚，敢于挑战自我，随时都要保持积极进取的精神状态。2005年公司以核心行为准则为主题，开展了“本色做人、出色做事”为主题教育活动，在全公司先后组织了形势任务巡回报告会、“本色做人，出色做事”先进事迹巡回报告会，开展了“本色做人、出色做事”季度之星评选活动，激发职工责任感和使命感，努力营造崇尚先进、学赶先进、昂扬向上、争创一流的良好氛围，使“本色做人、出色做事”的良好风尚在公司内部逐步形成。2006年公司又以团队行为规范为主题，开展“我与某一起成长”主题教育活动，通过“四看”，即看企业变化、看岗位变化、看员工变化、看观念变化，“四讲”即讲个人和企业的成长关系，讲企业文化与企业目标的关系，讲团队执行力与员工执行力的关系，讲个人成就与企业成就的关系，深化员工对企业文化理念的理解，从而与企业共命运，共同创造企业和员工美好未来。 通用公司执行总裁韦尔奇有句名言“文化就是力量”。面对当前企业改革发展的新形势，该公司领导一再提醒：“我们所取得的这点成绩实在是（本文来自博锐邓正红专栏）微不足道。对此，我们必须保持清醒的头脑，寻找差距，不懈努力。”这正是该公司企业文化所追求的一种精神境界。他们坚信只有从创新观念入手再造企业文化，才能够在公司上下营造一种相互尊重、相互信任、积极进取、紧密协作的和谐氛围，才能增强公司凝聚力和向心力，为公司在竞争中不断发展壮大提供生生不息的内在动力。
