如何建立绩效管理体系 建立有效的绩效管理制度



目前,较为企业所使用的绩效管理制度有两个方向:一是目标管理,另一是职能管理。

  一、 目标管理

  目标管理的做法,是在前一年年底或当年年初,把年度目标订出来。建立有效的目标管理,需建立SSMART的检测原则。SSMART的原则如下:

  S-Stretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点,若说达到一般目标是100分,那延展的满分就是110到130分。

  S-Specific每项目标的制订,一定是特定的,而不是一个笼统概略性的。

  M-Measurable每项目标必须要用量化的指针来订定。评量方法中,数字是最容易取得的,有些可以用数字来表达的,如多少营业额?多少百分比的市场占有率?多少利润?多少百分比的离职率?完成几次?有些是评定有/无的评量方法,如有没有客户抱怨?有没有开发成功第一批产品?是否上市?再接下来的评量方法,可藉其它的途径取得,如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。

  A-Achievable所有的目标虽是比能力范围再多一点,但一定要是能达得到的。在此,主管必须帮助员工检视目标的可行性,因为,达不到的目标,有订跟没订结果是一样。订定可行性不高的目标,员工第二年就觉得没意思,主管再推,阻力反而会增加。

  R-Relevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。

  T-Time Bound每项目标设定好,除了要能量化评估外,还要在限定的时间内完成。

 建立有效的绩效管理制度

  二、 职能管理

  职能管理的做法,是定义每个单一工作或性质相似的工作群组要完成此份工作时,所需具备的职能。职能是指要完成每项工作所需的面向。定义每个工作所需的职能,需按照不同的工作说明书来做,亦可用问卷调查法,或访谈法来做。

  举例来说:某个化工公司的技术服务工程师,虽然职位相同、职等相同,但因为工作性质不同,所需的职能就不同。A技术服务工程师因业务关系,必须常到各国去帮助当地的化工厂解决技术问题,他所面临的主要问题是文化上的冲击;B技术服务工程师不需出差,但因为他的工作领域里,需要调制超过一百种不同配方的化学组合,他所面临的主要问题则是技术问题。A与B同样是技术服务工程师,但因为面对的问题、挑战不同,所以在工作中所需的专业背景不同,性向不同,工作方式不同,解决问题的向面也不同。因此,A与B就工作职掌上,所需的职能自然不同。

  除了职能导向外,绩效管理制度也可以选择性的结合三百六十度回馈,使原本的单向评估,变成多向评估;原本的定点评估,变成多点评估;使绩效管理制度的功能深度化、广度化。360°回馈亦在弥补并辅助管理制度上的某些盲点,在绩效评估上小兵立大功,功不可灭。

  举例来说:客户服务部门有甲君、乙君二人,其绩效评估是甲君、乙君的直属主管做的,然而事实上,甲君、乙君的工作需面对十到二十位顾客。甲君在主管面前常力求表现,也深得主管喜爱,然而顾客关系只是普通而已,偶尔主管可从其它顾客或同仁间听到传言,但总是被甲君的一些理由所带过;相较之下,乙君较为木讷寡言,但他比较深入客层,也因此许多快要失去的客源,都被他留了下来,然而这些工作表现,不易从直接的数字显现出来。此时,360°回馈可发挥功能,除了直属主管做绩效评估外,也让顾客、同仁、其它相关部门做评估,让主管与员工来真实的面对多元的回馈,进而知道工作上需做补强的地方。

  若公司觉得360°回馈耗时耗钱,从90°、135°、180°做起都可以。360°回馈不适合在组织整体尚未成熟时,就贸然和调薪或升迁相连结,先做为工作评估、回馈的参考,或教育训练的指南方针,是较容易也较有成效的

目前,较为企业所使用的绩效管理制度有两个方向:一是目标管理,另一是职能管理。

  一、 目标管理

  目标管理的做法,是在前一年年底或当年年初,把年度目标订出来。建立有效的目标管理,需建立SSMART的检测原则。SSMART的原则如下:

  S-Stretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点,若说达到一般目标是100分,那延展的满分就是110到130分。

  S-Specific每项目标的制订,一定是特定的,而不是一个笼统概略性的。

  M-Measurable每项目标必须要用量化的指针来订定。评量方法中,数字是最容易取得的,有些可以用数字来表达的,如多少营业额?多少百分比的市场占有率?多少利润?多少百分比的离职率?完成几次?有些是评定有/无的评量方法,如有没有客户抱怨?有没有开发成功第一批产品?是否上市?再接下来的评量方法,可藉其它的途径取得,如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。

  A-Achievable所有的目标虽是比能力范围再多一点,但一定要是能达得到的。在此,主管必须帮助员工检视目标的可行性,因为,达不到的目标,有订跟没订结果是一样。订定可行性不高的目标,员工第二年就觉得没意思,主管再推,阻力反而会增加。

  R-Relevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。

  T-Time Bound每项目标设定好,除了要能量化评估外,还要在限定的时间内完成。

  二、 职能管理

  职能管理的做法,是定义每个单一工作或性质相似的工作群组要完成此份工作时,所需具备的职能。职能是指要完成每项工作所需的面向。定义每个工作所需的职能,需按照不同的工作说明书来做,亦可用问卷调查法,或访谈法来做。

  举例来说:某个化工公司的技术服务工程师,虽然职位相同、职等相同,但因为工作性质不同,所需的职能就不同。A技术服务工程师因业务关系,必须常到各国去帮助当地的化工厂解决技术问题,他所面临的主要问题是文化上的冲击;B技术服务工程师不需出差,但因为他的工作领域里,需要调制超过一百种不同配方的化学组合,他所面临的主要问题则是技术问题。A与B同样是技术服务工程师,但因为面对的问题、挑战不同,所以在工作中所需的专业背景不同,性向不同,工作方式不同,解决问题的向面也不同。因此,A与B就工作职掌上,所需的职能自然不同。

  除了职能导向外,绩效管理制度也可以选择性的结合三百六十度回馈,使原本的单向评估,变成多向评估;原本的定点评估,变成多点评估;使绩效管理制度的功能深度化、广度化。360°回馈亦在弥补并辅助管理制度上的某些盲点,在绩效评估上小兵立大功,功不可灭。

  举例来说:客户服务部门有甲君、乙君二人,其绩效评估是甲君、乙君的直属主管做的,然而事实上,甲君、乙君的工作需面对十到二十位顾客。甲君在主管面前常力求表现,也深得主管喜爱,然而顾客关系只是普通而已,偶尔主管可从其它顾客或同仁间听到传言,但总是被甲君的一些理由所带过;相较之下,乙君较为木讷寡言,但他比较深入客层,也因此许多快要失去的客源,都被他留了下来,然而这些工作表现,不易从直接的数字显现出来。此时,360°回馈可发挥功能,除了直属主管做绩效评估外,也让顾客、同仁、其它相关部门做评估,让主管与员工来真实的面对多元的回馈,进而知道工作上需做补强的地方。

  若公司觉得360°回馈耗时耗钱,从90°、135°、180°做起都可以。360°回馈不适合在组织整体尚未成熟时,就贸然和调薪或升迁相连结,先做为工作评估、回馈的参考,或教育训练的指南方针,是较容易也较有成效的

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/494991.html

更多阅读

如何快速去痘痘最有效的方法 治痘痘最有效的方法

如何快速去痘痘最有效的方法——简介 张胜利今天为大家讲解去痘最有效的方法,脸上长痘痘是每个人最厌烦的事情!大多数长痘痘者都是年轻貌美的人,由于身体循环较成人快,体液分泌过多形成青春痘;但成年人同样会因为种种原因长出讨厌的痘痘,

车牌识别系统品牌 建立有效的品牌识别系统

        了解如何建立有效的品牌识别系统,首先要弄清什么是产品,什么是品牌,什么是成功的品牌。   1,产品(Product): 产品是指可以满足消费者在功能方面需求的任何事务,它可以是一种有形的产品,也可以是某种形式的服务。   2,品

如何建立培训体系 企业如何建立有效的培训体系

      培训体系是一个企业对员工系统,持续培训的重要保障。是一个企业内部培训资源的有机组合,是企业对员工实施有效培训的平台。它可以让培训做的更系统,更持久,更有效;它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。     由于不同

声明:《如何建立绩效管理体系 建立有效的绩效管理制度》为网友少妇舆狗分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除