爱华网目前，较为企业所使用的绩效管理制度有两个方向：一是目标管理，另一是职能管理。
一、 目标管理
目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的目标管理，需建立SSMART的检测原则。SSMART的原则如下：S-Stretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。
S-Specific每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。
M-Measurable每项目标必须要用量化的指针来订定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？多少百分比的市场占有率？多少利润？多少百分比的离职率？完成几次？有些是评定有／无的评量方法，如有没有客户抱怨？有没有开发成功第一批产品？是否上市？再接下来的评量方法，可藉其它的途径取得，如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。
A-Achievable所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此，主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，有订跟没订结果是一样。订定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增加。
R-Relevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。
T-Time Bound每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。
二、 职能管理
职能管理的做法，是定义每个单一工作或性质相似的工作群组要完成此份工作时，所需具备的职能。职能是指要完成每项工作所需的面向。定义每个工作所需的职能，需按照不同的工作说明书来做，亦可用问卷调查法，或访谈法来做。举例来说：某个化工公司的技术服务工程师，虽然职位相同、职等相同，但因为工作性质不同，所需的职能就不同。A技术服务工程师因业务关系，必须常到各国去帮助当地的化工厂解决技术问题，他所面临的主要问题是文化上的冲击；B技术服务工程师不需出差，但因为他的工作领域里，需要调制超过一百种不同配方的化学组合，他所面临的主要问题则是技术问题。A与B同样是技术服务工程师，但因为面对的问题、挑战不同，所以在工作中所需的专业背景不同，性向不同，工作方式不同，解决问题的向面也不同。因此，A与B就工作职掌上，所需的职能自然不同。
除了职能导向外，绩效管理制度也可以选择性的结合三百六十度回馈，使原本的单向评估，变成多向评估；原本的定点评估，变成多点评估；使绩效管理制度的功能深度化、广度化。360°回馈亦在弥补并辅助管理制度上的某些盲点，在绩效评估上小兵立大功，功不可灭。
举例来说：客户服务部门有甲君、乙君二人，其绩效评估是甲君、乙君的直属主管做的，然而事实上，甲君、乙君的工作需面对十到二十位顾客。甲君在主管面前常力求表现，也深得主管喜爱，然而顾客关系只是普通而已，偶尔主管可从其它顾客或同仁间听到传言，但总是被甲君的一些理由所带过；相较之下，乙君较为木讷寡言，但他比较深入客层，也因此许多快要失去的客源，都被他留了下来，然而这些工作表现，不易从直接的数字显现出来。此时，360°回馈可发挥功能，除了直属主管做绩效评估外，也让顾客、同仁、其它相关部门做评估，让主管与员工来真实的面对多元的回馈，进而知道工作上需做补强的地方。
若公司觉得360°回馈耗时耗钱，从90°、135°、180°做起都可以。360°回馈不适合在组织整体尚未成熟时，就贸然和调薪或升迁相连结，先做为工作评估、回馈的参考，或教育训练的指南方针，是较容易也较有成效的
目前，较为企业所使用的绩效管理制度有两个方向：一是目标管理，另一是职能管理。一、 目标管理
目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的目标管理，需建立SSMART的检测原则。SSMART的原则如下：S-Stretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。
S-Specific每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。
M-Measurable每项目标必须要用量化的指针来订定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？多少百分比的市场占有率？多少利润？多少百分比的离职率？完成几次？有些是评定有／无的评量方法，如有没有客户抱怨？有没有开发成功第一批产品？是否上市？再接下来的评量方法，可藉其它的途径取得，如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。
A-Achievable所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此，主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，有订跟没订结果是一样。订定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增加。
R-Relevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。
T-Time Bound每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。
二、 职能管理
职能管理的做法，是定义每个单一工作或性质相似的工作群组要完成此份工作时，所需具备的职能。职能是指要完成每项工作所需的面向。定义每个工作所需的职能，需按照不同的工作说明书来做，亦可用问卷调查法，或访谈法来做。举例来说：某个化工公司的技术服务工程师，虽然职位相同、职等相同，但因为工作性质不同，所需的职能就不同。A技术服务工程师因业务关系，必须常到各国去帮助当地的化工厂解决技术问题，他所面临的主要问题是文化上的冲击；B技术服务工程师不需出差，但因为他的工作领域里，需要调制超过一百种不同配方的化学组合，他所面临的主要问题则是技术问题。A与B同样是技术服务工程师，但因为面对的问题、挑战不同，所以在工作中所需的专业背景不同，性向不同，工作方式不同，解决问题的向面也不同。因此，A与B就工作职掌上，所需的职能自然不同。
除了职能导向外，绩效管理制度也可以选择性的结合三百六十度回馈，使原本的单向评估，变成多向评估；原本的定点评估，变成多点评估；使绩效管理制度的功能深度化、广度化。360°回馈亦在弥补并辅助管理制度上的某些盲点，在绩效评估上小兵立大功，功不可灭。
举例来说：客户服务部门有甲君、乙君二人，其绩效评估是甲君、乙君的直属主管做的，然而事实上，甲君、乙君的工作需面对十到二十位顾客。甲君在主管面前常力求表现，也深得主管喜爱，然而顾客关系只是普通而已，偶尔主管可从其它顾客或同仁间听到传言，但总是被甲君的一些理由所带过；相较之下，乙君较为木讷寡言，但他比较深入客层，也因此许多快要失去的客源，都被他留了下来，然而这些工作表现，不易从直接的数字显现出来。此时，360°回馈可发挥功能，除了直属主管做绩效评估外，也让顾客、同仁、其它相关部门做评估，让主管与员工来真实的面对多元的回馈，进而知道工作上需做补强的地方。
若公司觉得360°回馈耗时耗钱，从90°、135°、180°做起都可以。360°回馈不适合在组织整体尚未成熟时，就贸然和调薪或升迁相连结，先做为工作评估、回馈的参考，或教育训练的指南方针，是较容易也较有成效的
