爱华网各位朋友大家下午好，很高兴有机会和大家一起讨论有关ERP在中国应用方面的问题。大家都知道，信息化建设在中国现在是越来越被重视，无论从中央、国务院和地方政府，还是企业，大家都充分认识到以信息化带动工业化是国家发展的战略决策。那么怎么样应用包括ERP在内的各种先进的管理思想和方法来带动中国企业的信息化和管理现代化，这是一个非常关键的问题，也是一个热点和焦点的问题。
现在我先谈一谈我的主题，ERP应用和中国企业管理变革的问题。大家都知道，一个时期以来，很多媒体、学者及各种场合，都在议论ERP在中国应用成功率不高这个现实问题，这个问题应该说谁也不可回避，我们今天把这个话题作为讨论的一个引子先提出来，就是说为什么不成功，不成功的原因在什么地方，以及如何提高ERP应用成功率。
之所以讲ERP在中国应用成功率不高，我想主要表现在四个方面，
第一，从80年代初开始引入ERP到目前为止，21年时间，据不完全统计，全国大约只有三千多个企业在系统应用ERP。21年的时间只有三千多个企业在系统应用，这个问题本身就足以说明ERP在中国应用成功率不高。我想人生有几个二十年，我们中国，乃至世界有多少个百年常青的企业，所以在20年的有效时间内，能不能有更多的企业通过包括应用ERP在内的各种现代企业管理思想和方法，来提高自己的管理水平和竞争力，这是摆在大家面前一个非常重要的问题。
第二，从单项应用开始，比如说财务、仓库、设备、人力资源、成本和计划管理等等，到系统的应用完ERP，从中国目前统计数据来看平均8年到10年，也就是说这么一个项目，要做八年到十年，企业如何才能快速提高自己的竞争力。 第三，ERP在中国应用很不平衡，无论是从区域，从功能来讲都说明了这个问题。从区域来讲主要集中在沿海城市、珠江三角洲地带、独资企业、合资企业和乡镇企业。这些企业要比内地企业，国有企业要用得好，用得多，用得快，从功能来讲也是这样。
最后一个问题，由于大多数企业仍然停留在ERP和信息化应用这个层面，或者说在应用ERP过程中仅引入一些简单的流程重组，没有实行有效地管理变革，没有通过ERP应用来带动管理现代化，没有通过ERP应用来努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，因此，我们认为，从应用水平和应用效益来讲也没有达到预期的效果。上述几个问题，从一个侧面说明了ERP在中国应用过程中出现的问题，以及问题的症结和难度。我们不能否认ERP和供应链这些管理思想的先进性和可行性，也不能否认国外SAP、ORACLE这些软件的先进性和成熟度。那么为什么应用还不成功？问题就在于现代企业管理和传统企业管理，先进与落后之间的矛盾，没有得以有效地解决。
大家都知道，中国还没有实现工业化，广大企业还没有深刻领会到经济全球化和全球信息化，以及我国入世以后带来的挑战和压力。因此整个中国企业的管理水平还很低下，管理基础还很薄弱，这么一种环境要应用一套先进管理思想和方法，势必存在很多的问题。因此，我发言的主题就是说，ERP应用一定要和管理变革有机结合起来，只有有机的结合才能提高ERP应用成功率，达到预期的效果，实现我们提出的应用ERP要带动企业管理现代化，应用ERP要努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。
下面我想通过对五个案例的分析来说明中国企业管理水平还比较低下，管理模式还比较落后，管理基础还很薄弱，必须要通过包括应用ERP在内的各种现代企业管理思想和方法来解决我国企业管理水平和生产力水平的问题。一定要深层次地从管理变革这个角度看ERP应用。我们大家都知道，管理现代化具有四个特征，即管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化、管理手段现代化。
ERP，既是一种管理思想方法，也是一种信息化的手段和工具。我们更多的应该看到它是一种现代企业管理思想和方法。通过思想和方法的引入，从而带动企业管理变革与企业创新。通过变革与创新为ERP应用打下一个良好的基础。 这几个案例，我在很多场合经常讲过，要说明两个观点，觉得还是很有普遍意义的。
第一，大量的研究与实践已经充分表明，ERP项目的成功与否，并不取决于技术、资金、软件、互联网和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，也就是说，ERP项目是企业在用，企业是应用ERP的主体。你自己都不知道这个项目应该怎么去做，以及怎么去做才能够带动企业管理现代化，达到预期的效果，这怎么行呢。因此，必须要增强企业自身主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，这是一个至关重要的问题。
第二，应用ERP一定要实行管理变革，或者说叫管理创新。应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，这不是空洞的口号，是基于大量研究与实践的总结。所以今天尽管我只有半个小时的时间来谈这些看法，但是有些话还要多次提到，这不是重复，目的是在有限的时间内把这些观点充分的表达出来。
案例一，某机械企业从表面来看，它的车间管理问题很多，如零部件不配套，原材料短缺，交货准时率不高，生产作业信息不能及时统计反馈，生产能力不平衡等等。那么这个企业认为问题出在车间，要寻找一个车间功能很强的ERP软件来解决车间问题。从表面来看似乎无可非议、天经地义。其实不然。大家都知道，车间在企业组织结构这个体系里面处于执行层的位置，它执行着车间以外管理层下达的各种指令和计划。某种意义上说，车间工作的好坏在很大程度上，或者说在95%以上这个层面上，都应该是车间以外管理部门造成的。从ERP的概念来讲，ERP计划体系分五个计划层次，每一个层次都要经过能力平衡，确保计划的可行性。在相关的计划层次里面，也要把车间的能力因素考虑进去，车间如果没有这个能力，企业就不能下达这个生产计划。深入分析，一是该企业有30%-40%的毛坯采购进来是次品。二是即便这些次品毛坯采购进来了，每个企业仓库都有一个验收货位，这个验收货位要认真履行自己的职责，把这些次品毛坯检验出来。然而事情恰恰相反，这些次品毛坯没有被检验出来并流入到车间进行加工。此时你势必要把次品毛坯退回去，重新采购，重新运输，重新入库检验，这需要一个过程，势必出现上述种种现象。
这个案例说明我们企业的采购部门要对供应商加强分析，从现在的眼光看问题，也就是说企业一定要和供应商进行长期的协同商务和协同竞争，形成一个供应链体系，确保大家都处于一种双赢的状态。仓库部门要加强各种物料入库的检验工作，完善相应的管理机制和规章制度，并加强这些机制与制度的执行力度。这些管理问题如不能得以有效地解决，仅靠一个车间功能很强的ERP软件来解决企业和供应商的供需、仓库验收和车间出现的一系列问题，显然是不可能的，也是没有意义的。正确的做法是在引入ERP的同时或提前解决企业管理中的相关问题，这样才能提高ERP应用水平，带动企业管理现代化大和促使企业管理水平和生产力水平跨越式发展，达到标本兼治的目的。
案例二，某纸箱企业一方面每月的销售订单及品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单，且客户要求交货时间又很急。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整，生产准备不及时，生产组织较困难，产品成本较高，原材料利用率较低，原材料库存量很高(需求量与库存量为1：9的关系)和资金大量占用等一系列问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说也只能是解决一些表面上的问题。因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构调整、营销方式改变和客户关系管理。这些问题只有在企业应用ERP过程中，同步或提前开展管理变革和实行BPR去加以解决，企业才能有效的解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。这也就是我们经常强调的企业应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展的基本思想。
案例三，某建材企业的成品库存货一万吨，占用流动资金一亿元，而同期采购原辅料的流动资金又很短缺。从供应链角度看问题，没有任何理由要储备这么多的产成品。从价值链角度进行分析，这个环节是不增值的。仔细分析，这些产品的生产周期只有一天，原辅料采购周期只有3天，远距离发货周期只有6天，加在一起也只有10天。此外未来市场需求并无明显增加的迹象，企业近期也无通过提高存货量来提高自己竞争力的市场营销策略。显然这个企业的管理是非常粗放的，经济效益是不高的。此时仅通过应用ERP又怎能有效地解决这些问题呢。因此企业必须从供应链管理角度入手，全面分析每个环节的供需关系，据此安排生产，确定相应的期量标准，加强成本与财务的分析控制。由此我们想到，2000年，中国国有及规模以上非国有企业的流动资金周转率是1.62次/每年，这些企业的流动资产平均余额为5.2万亿元，同期的销售规模是8.4万亿元。也就是说，用5.2万亿元的流动资产平均余额来支撑8.4万亿元的销售规模，付出的代价是极其沉重的。此外就商品库存总值和国内生产总值的比值来看，美国不超过1%，中等发达国家不超过5%，可是中国却超过37%以上。可见在我国大量的产品生产出来以后，不能很快进入流通领域和消费者手中，不能迅速转换为货币。这里面既有我国经济体制深入改革的问题，也有我国企业发展战略、市场营销、产品结构、生产计划和流通环节管理落后等问题。所以现在衡量一个企业竞争力，不仅仅是一个生产能力，生产规模的问题，而是生产能力乘以流通能力。这不是一个加的概念，而是乘的概念。如果流通能力很弱的话，生产能力再大，这个企业也没有竞争力。
案例四，某食品企业的ERP系统从表面上看已基本实施完毕，投入运行，并通过项目验收。但是，我们从生产现场看到的现象是：生产线两边已经站满了工人,他们正紧张地随着生产线的移动，用包装纸将食品包装后放进食品箱送入成品库或直接销往市场。然而，我们还注意到这样一个现象，在生产线的末尾有若干工人一边忙于包装，一边又将来不及包装的食品逆生产线移动方向用手往回推,以便有更多的时间将这批食品包装完毕。因为来不及包装的食品将随着生产线的移动最终掉入食品箱内，只能重新化解用于配料，这样就会使企业在人、财、物方面造成一定的浪费，提高产品成本。上述现象说明该生产线存在节拍和长度设计不合理、生产线各道工序之间的生产能力不平衡和计划编制不合理等问题，应该在ERP项目实施前，首先通过调整使生产、管理过程处于一种合理、协调的状态。否则，当我们把基于这种生产过程和管理现状收集的相关数据输入ERP系统，经过系统处理反过来又去规划和控制企业的生产经营，可想而知其作用和意义又能有多大呢？ 如果我们在实施过程中，把ERP应用与实行管理变革和生产线调整紧密结合起来，提前或同步解决这些相关问题，那么我们就会获得最佳应用效益。当然要说清楚的是，不是所有的企业，在ERP应用的同时或提前都能有效地解决这些问题的。这要具体问题具体分析，例如大型机械企业，它的加工设备很大，很重，一台都有几十吨，几百吨重，配套体系也很复杂。此时即便设备工艺平面布置不合理，也不可能简单地说调整就能调整到位的。
案例五，某造船企业由于船舶建造周期长，成本高，劳动效率低而面临着国际同行的竞争压力。同样一条船，国外只需20万个建造工时，而我国却要80万到100万个建造工时才能完工。国外一个船台每年能建造20多条船，而我国的一个船台每年只能建造四、五条船。于是，这个造船厂一方面通过转换造船模式，另一方面通过推进企业信息化建设，应用ERP来解决上述问题，从而提高企业竞争力。但是具体如何对传统的造船模式、产品设计管理、设计与生产衔接、项目型生产组织、业务流程和管理基础等问题实行变革；如何把两者有机的结合起来，以及如何实施项目却了解不够，方法不当，以致项目进展不顺利。
以上几个案例的核心思想，充分说明了应用ERP与企业管理变革的关系，以及实行管理变革的必要性与紧迫性。
最后，还有一个问题顺便提及，我一再强调企业有效地应用ERP，一定要有明确量化的应用目标。最近我在参加国家经贸委企业信息化重大项目可研评审时，看到一个钢铁企业的IT规划中有了明确量化的应用目标，如生产周期由原来的45天(热轧)，压缩至25天；30天(冷轧)，压缩至15天；存货周转率由原来的每年3.15次，提高20%，即每年0.63次等等。值得大家学习。
由于时间关系，今天我就谈到这儿，谢谢大家。
问：谢谢金老师，也谢谢各位。今天我有幸参加这次IT论坛，刚才也听了金老师的精彩发言。我有这样一个问题，您讲的企业管理变革，我觉得它应该是一个渐进式的变革。在我所接触的企业中，他们最多的是采取渐进式变革，是分阶段进行的。如果采取激进式变革，风险很大，对企业来说他们是否能够承受，这是一个非常大的现实问题。
金达仁：这个问题提的非常好。面对全球化市场竞争和企业发展趋势，企业实行管理变革势在必行。美国哈默博士提出激进式变革思想；而英国佩帕德教授则提出渐进式变革思想。具体哪一个企业、哪一个环节实行激进式变革，还是渐进式变革，这要具体问题具体分析，不可一概而论。如某企业面对国际竞争压力，为了提高自身竞争力，拟通过推进企业信息化建设和一系列企业变革，几年内将现有职工1万多人减到几千人。这个力度不可谓不小，特别是在中国目前这样一个大环境下，应该说这是一个激进式的变革了。还有某企业在国际投标过程中，由于产品成本明显高于国际同行而未能全部赢得订单。此事给他们带来很大的震动和压力，深深感到如不能加快企业管理变革的步伐，企业就将失去竞争力，进而失去生存与发展能力。为此这个企业从企业系统创新的角度出发，提出了一系列基于激进和渐进的管理变革思想和方法，建立相应的项目风险控制体系和项目变革管理体系，并逐步落到实处。如建立供应链管理和战略采购体系，剥离哪些与生产经营无直接关系的后勤服务性机构，优化生产经营部门的组织结构和人员结构等等。
问：我是大唐电信的。通过各位的介绍，我们了解到有些企业引进ERP系统以后非常成功，有些企业不太成功，我觉得这就是一个企业引进ERP系统也存在一个时机问题，即企业何时引进ERP系统为好。此外，各位在介绍应用ERP系统的时候都提到了要有规范的业务流程和实行管理变革这种理念，那么企业应用ERP，是应该先建立一套非常规范的管理体系和业务流程，然后再引进ERP系统；还是先把ERP系统引进来，通过应用过程中暴露出来的问题，再去实行管理变革和业务流程重组，这两种方式，哪一种方式效果更好些。
金达仁：从通常情况看，企业应用ERP首先要有一个先进的管理模式和扎实的管理基础，否则ERP这颗优良的种子也不可能生根、发芽、开花、结果。然而这两者之间又是相辅相成，互为作用的。一方面企业应用ERP要有一个良好的条件和平台，另一方面通过应用ERP和IT又可极大地推进中国企业管理的变革和重组，进而提高企业的管理水平和生产力水平。结合中国目前大多数企业仍处于传统粗放的管理状况，我认为首先要引入管理咨询，先做管理变革，为应用ERP创造一个良好的条件和平台。在这个变革过程中我们自然要考虑到下一步采用什么样的技术和方法，来实现我们的管理变革和预期目标。需要强调的是，现在做ERP，做供应链这样的项目，大家越来越多的认识到，仅仅做软件技术的实施是不够的，要要引入管理咨询，实行企业管理变革。这个思想也是基于二十年的研究与实践总结出来的，非常现实。早期大家都很清楚，买硬件舍得投入，因为硬件体积大，看的见；买了硬件没有软件没办法，只好硬着头皮买软件。在八十年代初引入一套ERP软件需几百万元，这对中国人来讲是不可思议的，不就一个磁盘，一个磁带吗；后来买了ERP软件，接着要买什么？要买服务，那时候中国人的工资和外国人的实施费相比差距很大，但没办法也只好买实施服务；现在买了实施服务还不够，还要买管理咨询服务。最近一个新的趋势已经很清楚，仅仅做管理咨询还不够，在咨询前面还要引入IT规划，先做IT规划，再做管理咨询。
问：各位专家，你们好，我是清华软件学院的学生，我想问一下金先生，因为SAP它是比较老牌的做ERP的企业，汉普公司的竞争力，ERP方面的竞争力在哪几方面。再有一个问题我想问一下SAP的李先生，你们是世界上ERP的老大，你们是不是对ERP系统行业方面做了一些标准。再我想问一下金蝶公司的韩先生，如果SAP做了标准的话，你们做ERP的时候是不是按SAP的标准做的，如果你们没有按SAP的标准，你们按什么标准做的？谢谢。
金达仁：关于汉普公司核心竞争力这个问题提的非常好。核心竞争力是目前大家都很关心的问题，汉普也同样如此。什么是核心竞争力，从概念来讲它是指企业独有的，能够确保企业快速，持续发展的这么一种能力。当然这个能力不是永恒的，不同的时期核心竞争力的要素也是在不断变化的。汉普的核心竞争力在什么地方呢？就在于善于把握中国ERP市场的发展和中国企业发展中的关键问题。也就是说把ERP应用与企业管理变革有机的结合在一起，进而有效地提高我国企业ERP应用水平和管理水平。正是有了这种能力，97年创建的汉普公司，时隔几年，应该说已经成为目前中国本土该领域最大的管理咨询公司。未来的发展我想会更快更好。谢谢。
