爱华网2003年4月，当高建华再次离开中国惠普时，他在这家前后工作了10多年的公司已是三进三出。每次离开时，高的职务分别是业务发展经理、市场总监和副总裁兼首席知识执行官(CKO)。仅从职务上看，高建华每次重回惠普都获得了更大的影响力；不同的是，这一次，高的影响力将更多地从他离开后的中国惠普身上折射出来。
高建华走后，中国惠普没有再设置CKO一职，甚至也不再挥舞它一度高举的知识管理旗帜。据《IT时代周刊》记者从惠普内部了解，高建华曾在中国惠普推行知识管理的举措和活动，现在大多已停顿。此外，考核、验收知识管理效果的机构也已撤消。
尽管高所领导的惠普中国区MIO(Merger Integration Office，合并整合小组)，确实在主持惠普和康柏合并后的中国区业务整合方面功勋卓著，但知情人士都清楚，高离职的决定早在他离职前一年就由总部做出。由此可见，高建华在中国惠普所推行的知识管理尽管得到了中国区总裁孙振耀的大力支持，但并未得到惠普总部的认可。尽管从后者在知识管理上的投入和探索来看，这家推行知识管理的佼佼者，原本应给予中国惠普的知识管理探索以更多的支持。带着种种疑问，《IT时代周刊》访问了惠普商学院一位不愿透露姓名的高层人士。
高建华推进的知识管理
据该位高层透露，2001年初，高建华三进中国惠普后不久，就按孙振耀的设想兼任CKO，开始了知识管理的种种实践和探索。
首先，在高建华的带领下，中国惠普建立了一个知识管理委员会，成员来自生产、行政、财务、人事等各部门，该委员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选、评估、实施项目。
随后，在孙振耀的支持下，由高建华牵头在中国惠普成立了读书会——后来发展到70多个。中国惠普所有的员工分地区、按兴趣，自愿组合成不同主题的读书会，每个月推荐出最值得阅读的10本书，附上员工评语。高建华认为，这种方式可以加快学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读;同时在互动分享中，诞生新的思想和创意。
再就是高建华在惠普内部经常进行的一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后以演讲的形势讨论1~2小时。高建华期望通过这种形式，让员工养成善于表现自己、以提升在组织内影响力的习惯。他认为，这必然有利于在公司内形成共享知识的氛围。
此外，高建华还大力推动了惠普商学院的建立和各种内部培训活动的开展。
在应用IT手段建立知识分享系统方面，中国惠普总结出一系列成功和失败案例知识库，供员工在发展客户时借鉴和作为展示范例。同时，惠普在内部设有自学网页，供员工自学、检查自己在业务上的掌握程度。
中国惠普知识管理与惠普总部的差异
在评析高建华在中国惠普推行知识管理失败的原因之前，有必要将其与惠普总部的知识管理进行比较。
惠普总部实施的3项效果最显著的知识管理项目是：“培训师交易站”；引导员工查找内部专家的“Connex”向导；作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。
“培训师交易站”是由惠普教育组织的基层员工Bruce Karney建立。2年前，Karney开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题。随后，他运用Lotus Notes技术建立了“培训师交易站”知识库，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。
惠普研发部门在上世纪80～90年代曾遭遇过人才断代，为解决这一问题，惠普在90年代中期建了名为Connex的专家互联网络，将已离开惠普研发部门的老专家、老工程师以网络联接起来，并以“专家地图”的形式在系统中展示。这样，新手就能轻易地凭借Connex系统与专家沟通。Connex系统关注的焦点是，如何去创建一个容易被大多数人所理解的、准确反映实验室中广泛知识领域、并易于管理的数据库知识目录的列表。
“惠普网络新闻”是惠普最早启动的知识管理项目之一，就是为计算机生产部门的经销渠道提供有关惠普的生产知识。
这位惠普商学院的高层人士指出，最值得注意的是，惠普总部并没有专设CKO职位，也没有专职负责在整个惠普推行知识管理的负责人。惠普总部的知识管理项目，最初是由具体的职能部门发起，起因是为了解决工作开展中的具体问题。
对于这一点，深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司的知识管理专家邓文彪博士表示，在知识管理的实践中，惠普总部和中国公司的最大差别，就在于是否将所有的知识管理都紧密地结合在具体业务工作中。
邓在接受《IT时代周刊》采访时一针见血地指出：“中国惠普的知识管理过多地从愿望、而不是从解决实际工作问题的需求出发。虽然也开展了一系列的知识管理活动，但这些活动都是凭热情和领导要求进行的，并未成为员工自觉的工作行为。这样，一旦作为推动者的领导离开，知识管理活动必然难以为继。”邓认为，这正是在中国惠普在合并后，知识管理无法继续实施的主要原因之一。
而从对比中不难看出，惠普总部的Connex专家网络满足了研发的具体需要；从“培训师交易站”上取得资料、学习，已是惠普全球各地的培训师不可或缺的工作。
邓文彪还批评了高建华信奉的“先有文化、再有内容、后有系统”的知识管理推动过程。邓表示，这使得知识管理的固化丧失了时机。所以惠普合并康柏后，由于那些知悉或掌握知识管理方法过程的群体纷纷拆散、流动，使得嵌入在这些群体中的整体方法、过程和文化都随之流失和被破坏。邓进一步认为，对知识管理理念的导入和用具体管理制度、IT手段将其固化的过程，应该并行地开展，这样才能延续知识管理的内容和过程。
而惠普总部就是从逐步解决实际问题入手的，使知识管理一开始就结合入实际工作；但中国惠普仅从知识管理的理念认识入手，一开始就脱离了具体的实际工作问题。
中国惠普知识管理之败的反思
目前，中国惠普的知识管理基本上已经偃旗息鼓。
该惠普商学院高层人士表示，知识管理在中国惠普的理念导入先于具体固化手段，并非问题所在。惠普公司管理的是知识员工，作为一个管理者，手下的知识员工能否接受领导者推行的理念，从根本上决定了领导者的管理措施能否得到有效执行。
正如后来高建华自己所承认，在合并伊始人心未定之时，强行推动知识管理，让员工写出相关岗位的信息，往往适得其反——员工会认为公司管理层们想要监控员工——即使写出部分内容，也会出现很多水分，结果往往失败。无疑，知识是隐性的，管理知识显然比管理财物要难得多。
而在业内人士看来，正是惠普和康柏的整合，使得它难以顾及不能对业绩产生更直接影响的知识管理，“公司管理由简到繁有很大发展，一开始是生产管理，然后是财务、人力资源、组织管理。新惠普又回到更需要生产管理、财务管理的阶段。”这是业内的一种普遍看法。
然而，惠普真的这样缺乏长远眼光吗？
或许不该忽视的事实是，惠普公司其实是以分散的组织结构体制和运行模式而著称的。业绩出众的业务部门，在惠普有高度自治权，几乎不存在内部组织对信息、资源或者跨部门员工的共享。惠普的管理者感觉到，由部门分权制带来的强大业务细分，是公司近期成功的一个关键因素。虽然惠普在企业文化上是开放共享的，但是很少有业务部门愿意把时间和财力投入到这种“融合”的努力当中，因为这些努力对本部门不会有立竿见影的回报。
在惠普高层看来，惠普业务部门内部的知识交流已经进行得很好，因此在部门之间进行知识共享的企业文化很少得到支持。所以，不值得为知识管理的目的，去努力变革企业文化。
长城企业战略研究所所长王德禄认为，就中国惠普的知识管理而言，更有意义的工作应该是如何建立本土化的知识管理体系，由中国惠普的法律、人事等职能部门，根据实际需要建立能够让4大集团共享的知识系统，或许是值得考虑的可行路径。
而正如内外部的专业人士们所共同质疑的那样：在惠普这样一个组织结构分散的公司中设立一个CKO有意义吗？从这个意义上看，高建华从惠普黯然出局，或许并不在于他在推进知识管理之时遭遇惠普康柏合并的意外，而在于他根本就坐到了一个尴尬的位置上。
